【導(dǎo)讀】〖案例001〗某四星級飯店有南、北兩棟樓，南樓設(shè)施較北樓差些，房價也便宜些。一天客人張先生住進南樓，因。旅途勞累，不愿到餐廳就餐，于是打電話到餐廳要求送餐到客房。但是餐廳值班員回答:“對不起，先生，南樓不。雖然本標(biāo)準(zhǔn)是推薦性標(biāo)準(zhǔn)，但是飯店一旦采用即變成強。制性的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該百分之百地執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定。因此飯店規(guī)定對南樓不提供送餐服務(wù)。就違反了國家標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，應(yīng)立即更改。本案違反了標(biāo)準(zhǔn)“”的“b)通過體系的有效應(yīng)用，包括體系持續(xù)。改進的過程以及保證符合顧客與適用的法律法規(guī)要求，旨在增強顧客滿意。工藝科的指導(dǎo)下已反復(fù)做了十幾遍試驗了，估計最近就可取得成功。審核員進一步要求查看具體在現(xiàn)場進。程，組織應(yīng)確保對其實施控制。〖案例006〗在某物業(yè)公司審查顧客投訴報告時發(fā)現(xiàn)有多起投訴康樂宮游泳池水不清潔的問題。調(diào)整和修理卷簾門的記錄，沒有對消防設(shè)施進行定期檢查的記錄。因為消防服務(wù)是影響商場服務(wù)的非常關(guān)鍵的工作，

　　

【正文】 經(jīng)理 :“你們是怎樣進行企業(yè)內(nèi)部溝通的 ?” 質(zhì)管部經(jīng)理說 :“我們通過召開質(zhì)量例會、內(nèi)審、管理評審等方式進行內(nèi)部溝通。”審核員 :“還有一些其他的什么方式溝通 ?”質(zhì)管部經(jīng)理 :“有時間就到各部門，尤其是生產(chǎn)部門走走，了解一些情況?！痹谏a(chǎn)部、市場部和供應(yīng)部，審核員也詢問了關(guān)于內(nèi)部溝通的方式，這些部門經(jīng)理的回答顯得很隨意，都是一般的回答，看不出有什么制度化的溝通方式。在生產(chǎn)車間審核員詢問了車間主任 :“廠里管理部門的人員經(jīng)常下來檢查工作嗎 ?”車間主任說 :“我們只干自己的活，叫干啥就干啥。但是生產(chǎn) 部的生產(chǎn)計劃經(jīng)常脫離實際，每次都來急活，不管你完不完成，人手夠不夠。結(jié)果只好加班加點，有的檢驗工作也免了。” 案例分析 :管理部門只管向下面下達任務(wù)，造成計劃脫節(jié)，不符合實際。這說明內(nèi)部溝通不暢通，違反了標(biāo)準(zhǔn)“ ”的有關(guān)規(guī)定。許多組織的質(zhì)量手冊中對內(nèi)部溝通的方式僅僅是泛泛的描述，實際上應(yīng)該規(guī)定制度化的渠道，以保證溝通有效。 〖案例 063〗一家三星級飯店的質(zhì)量方針有一條內(nèi)容為 :“滿足賓客需求是我們的最高宗旨?！睘榇孙埖隂Q定增加服務(wù)項目以吸引賓客。飯店在二、三層成功地開辟了飲食文化廣場。經(jīng) 市場調(diào)查，又決定在四層新建娛樂宮，開辟能接待 300 人的迪廳，并附設(shè)有卡拉 OK 廳、鐳射小影院、游戲室等娛樂場所，定位面向青少年開放。為此，飯店娛樂宮還開辟了面向街道的門面，并配有直達電梯。娛樂宮為本部門制定的質(zhì)量目標(biāo)的一項內(nèi)容是 :“年接待人次達到 6萬人次，顧客滿意率達到 90％以上?！遍_業(yè)后吸引了眾多的迪斯科愛好者，每到周末場面火爆。但是飯店發(fā)現(xiàn)光顧娛樂宮的客人多是外面的客人，而住店的客人很少，而且飯店客房出租率呈下降趨勢。其中很多客人反映這里太吵鬧，尤其晚上人來人往，太亂。 案例分析 : 任何一 家飯店的質(zhì)量方針都離不開使賓客滿意，只有這樣才能增加客房的出租率。這家飯店的娛樂宮經(jīng)營無疑是成功的。但是娛樂宮是飯店的一部分，在客源的選擇上應(yīng)首先考慮住店客 A的需求。而娛樂宮的質(zhì)量目標(biāo)與飯店的質(zhì)量方針顯然有所矛盾，影響了飯店的出租率。這違反了標(biāo)準(zhǔn)“ ”規(guī)定的“最高管理者應(yīng)確保在組織的相關(guān)職能和層次上建女質(zhì)量目標(biāo)，質(zhì)量目標(biāo)包括滿足產(chǎn)品要求所需的內(nèi)容。質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)是可測量的，并與質(zhì)量方針一致。”的規(guī)定。 本案的正確做法應(yīng)該將娛樂宮與住房隔離，不能使娛樂區(qū)影響房客的住宿。而且娛樂項目也要考慮到住店賓 客的需求，增加適應(yīng)不同層次賓客的需求，例如增加一些高雅的娛樂活動，不能僅以面向青年人為主。 〖案例 064〗紅星涂料廠將苯丙乳液配置車間承包給了一個員工負(fù)責(zé)。于是該車間成了該廠主要生產(chǎn)原料的供方。審核員在查閱供銷科提供的合格供方名錄時發(fā)現(xiàn)，苯丙乳液供方的名稱是“紅星涂料廠”。審核員問 :“你們怎樣控制該車間的質(zhì)量 ?”供銷科長說 :“我們只要對其進貨檢驗合格就行了，別的方面我們管不了，他們與廠里有承包合同，你得問廠長去?！睂徍藛T在廠長處查看該車間與工廠的承包合同，看到上面僅規(guī)定了每年應(yīng)該向廠里上繳的利潤。 案例分析 :雖然該車間承包給了一個員工負(fù)責(zé)，但是它仍然是工廠的一部分，不應(yīng)把他僅僅當(dāng)做一個供方來管理，而應(yīng)納入工廠統(tǒng)一的質(zhì)量管理體系中來管理。僅僅對其產(chǎn)品進行進貨檢驗是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。本案違反了標(biāo)準(zhǔn)“ 質(zhì)量管理體系的策劃”中“ b)在對質(zhì)量管理體系的變更進行策劃和實施時，保持質(zhì)量管理體系的完整性?！钡囊?guī)定。 〖案例 065〗在酒店餐廳，實習(xí)生小張與酒店兩名服務(wù)員一起值臺。由于三人共同值臺，有一張臺的客人就餐完畢就走了。三個服務(wù)員都以為別人給結(jié)了賬，結(jié)果跑了賬，共計 100多元。三個服務(wù)員都強調(diào)去干這干那，所以 這個區(qū)空了臺，讓客人鉆了空子，跑了賬。三個人很著急，領(lǐng)班決定將跑單的 100多元平攤到其他許多客人的賬上，把這跑單的 100多元賬擺平了。并告訴三個人，以后誰也別提這事了。 案例分析 :本案例跑賬的原因是幾位服務(wù)員共同值臺幾個服務(wù)區(qū)域，分工不明確，相互間工作脫節(jié)，都誤以為其他服務(wù)員為客人結(jié)了賬，欠缺溝通，手續(xù)不嚴(yán)密，形成空檔使客人鉆了空子。違反了標(biāo)準(zhǔn)“ ”規(guī)定的“最高管理者應(yīng)確保組織內(nèi)的職責(zé)、權(quán)限得到規(guī)定和溝通。”領(lǐng)班把跑了的賬錢平攤到其他顧客的賬上，更是錯誤的，嚴(yán)重地侵犯了消費者的權(quán)益 ，違反了消費者權(quán)益保護法的規(guī)定，違反了標(biāo)準(zhǔn)“ ”中關(guān)于應(yīng)該滿足法律法規(guī)要求的規(guī)定，這屬于嚴(yán)重不合格。 〖案例 066〗在公司的《文件控制程序》中規(guī)定 :“質(zhì)量手冊和各部門工作手冊由管理者代表審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)?！钡窃趯徍藭r發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量手冊由總經(jīng)理批準(zhǔn)，但各部門工作手冊卻是由管理者代表批準(zhǔn)的。 案例分析 : 這屬于職責(zé)權(quán)限方面沒有按規(guī)定執(zhí)行，違反了標(biāo)準(zhǔn)“ ”的規(guī)定。 〖案例 067〗某包裝材料廠的質(zhì)量手冊中，規(guī)定工廠成品一次交驗合格率為 90％。審核員問質(zhì)檢科長 :“為什么一次交驗合格率不太高 ?” 科長說 :“因為生產(chǎn)線剛上馬，生產(chǎn)還不太穩(wěn)定，所以目標(biāo)定的不太高?！卑肽旰?，審核組再次來到該廠進行第一次監(jiān)督審核，當(dāng)審核員再次見到檢驗科長時，科長高興地告訴審核員 :“經(jīng)過大半年的努力，我們的成品一次交驗合格率已經(jīng)達到了 95％以上?！睂徍藛T看到工廠質(zhì)量手冊中的質(zhì)量目標(biāo)仍然是“成品一次交驗合格率為 90％”。 案例分析 :組織制定的目標(biāo)應(yīng)該比現(xiàn)有狀態(tài)的高一些，目標(biāo)是在前方，但經(jīng)過努力可以達到。對質(zhì)量目標(biāo)的控制應(yīng)該是動態(tài)的，當(dāng)質(zhì)量目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)時，這就變成必須做到的規(guī)定了，組織應(yīng)該定出新的目標(biāo)，這樣才能激勵組織達 到持續(xù)的改進。本案的成品一次交驗合格率已經(jīng)實現(xiàn)，但是質(zhì)量目標(biāo)沒有定出新的要求，違反了標(biāo)準(zhǔn)“ 質(zhì)量目標(biāo)”的“質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)是可測量的，并與質(zhì)量方針保持一致?！暗囊?guī)定，因為標(biāo)準(zhǔn)“ 質(zhì)量方針”要求“ e)在持續(xù)適宜性方面得到評審?！耙虼?，對質(zhì)量目標(biāo)的持續(xù)適宜性也應(yīng)評審，必要時予以更新。 〖案例 068〗審核組在對公司領(lǐng)導(dǎo)進行審核時，要求管理者代表對于在質(zhì)量管理體系中自身職責(zé)履行情況進行介紹。管理者代表說，我主要是保證作用，具體工作都由質(zhì)管部組織進行，有什么不能解決的問題再找我。該公司的管理者代表是由生產(chǎn)副廠長 兼任。 案例分析 :管理者代表的職責(zé)在標(biāo)準(zhǔn)中已有明確的規(guī)定。但是在許多企業(yè)中，往往把質(zhì)量管理體系的工作都推到下面具體的工作人員身上，總經(jīng)理或管理者代表很少過問體系的運行狀況。該例中管理者代表由生產(chǎn)副廠長兼任，也不太合適，因為生產(chǎn)與質(zhì)量是一對既對立又統(tǒng)一的整體，生產(chǎn)者兼管質(zhì)量缺少公正性。但對于小型企業(yè)，由于人員少，可能只好如此了。本案違反了標(biāo)準(zhǔn)“ ”的規(guī)定。 〖案例 069〗售后服務(wù)部的工作職責(zé)規(guī)定 :“售后服務(wù)部負(fù)責(zé)妥善處理顧客抱怨，對由于質(zhì)量問題顧產(chǎn)品的推銷量怎么才是其他產(chǎn)品的五分之一 ?”小張說 :“我的確沒有在新的 A產(chǎn)品上下工夫向零售商推銷，因為我想 A并不是我們的主要產(chǎn)品。因此我把主要精力放在推銷產(chǎn)品 B上了，而且成績也很突出，這個月銷售額比上個月增加了 20％，你為什么還批評我呢 ?”。科長不高興地說 :“半年前總裁就宣布我們要進入 A 類產(chǎn)品市場。你難道不明白，試探零售商對我們 A 類產(chǎn)品的接受程度對它以后的銷售策略有多重要 ?如果你不下工夫的話，我們怎能完成將 A 打人市場的任務(wù) ?”小張很委屈地回答說 :“你是早就知道 A是重要的新產(chǎn)品，但是你從來就沒有對我們強調(diào)過它的重要性，你只是說要下點工夫推銷，并沒有 把公司的整體規(guī)劃及時告訴我們?！? 案例分析 :關(guān)于公司的重要決策應(yīng)該讓全體員工正確理解，這樣才能將全體員工動員起來共同為這個目標(biāo)而奮斗，實現(xiàn)全員參與。本案違反了標(biāo)準(zhǔn)“ ”的規(guī)定。 〖案例 070〗某四星級飯店，為了控制人員勞務(wù)成本，規(guī)定客房部按照平均出租率 80％的工作量來進行人員定編。為此客房部遇到了難題。因為當(dāng)出租率低時，服務(wù)人員閑著的人多，而出租率達到 100％時人員又顯得很不夠。為此客房部多次向人事部提出要求增加人員，但人事部以總經(jīng)理下了死命令不許進人為由而加以拒絕。結(jié)果飯店 在人住率高時只好招聘一些臨時工，而臨時工畢竟缺乏培訓(xùn)和經(jīng)驗，結(jié)果降低了服務(wù)質(zhì)量，引起顧客不滿。 案例分析 :對人員進行固定的編制顯然不能適應(yīng)客人入住率的變化，而人事部不與各部門溝通，強行命令當(dāng)然效果不好，不能滿足服務(wù)的需要。這違反了標(biāo)準(zhǔn)“ ”的有關(guān)規(guī)定。 正確的做法應(yīng)該是在淡季時加強客房內(nèi)部人員的交叉培訓(xùn)，例如 PA(公共區(qū)域服務(wù) )人員接受樓層培訓(xùn)，而樓層人員也接受 PA培訓(xùn)。這樣在飯店旺季時可以將 PA人員調(diào)配到樓層，解決人員短缺現(xiàn)象；而淡季時可以將樓層人員調(diào)到 PA做計劃衛(wèi)生或其他設(shè)備保養(yǎng)工作。采 用這種人員互補的方法可以解決人員定編的問題。 〖案例 071〗在辦公室審查內(nèi)審記錄時，看到一張不合格報告 (9805)，報告的不合格陳述中說 :“管理班對外審時發(fā)布的 Y003 號不合格報告不服，現(xiàn)再次重申 Y003 號的內(nèi)容，作為內(nèi)審的一個不合格項，要求改正?！睂徍藛T問 :“為什么管理班對 Y003號不合格報告不服 ?”辦公室主任說 :“他們當(dāng)時就不服，是由我確認(rèn)的，但至今未改正?！睂徍藛T到管理班了解情況，管理班長說 :“ Y003報告單是針對保潔計劃管理的，我們賓館保潔計劃是由管家部負(fù)責(zé)的，下達的計劃經(jīng)常脫離實際，致使實際完成任 務(wù)的情況與計劃脫節(jié)。現(xiàn)在讓我們改進脫節(jié)問題，我們沒這個能力?！? 案例分析 :管家部下達的計劃經(jīng)常脫離實際，這說明部門之間的溝通不夠。違反了標(biāo)準(zhǔn)“ 內(nèi)部溝通”的規(guī)定。 〖案例 072〗在辦公室審查內(nèi)審記錄時，看到一張不合格報告 (9805)，報告的不合格陳述中說 :“管理班對外審時發(fā)布的 Y003 號不合格報告不服，現(xiàn)再次重申 Y003 號的內(nèi)容，作為內(nèi)審的一個不合格項，要求改正?！睂徍藛T問 :“為什么管理班對 Y003號不合格報告不服 ?”辦公室主任說 :“他們當(dāng)時就不服，是由我確認(rèn)的，但至今未改正。”審核員到管理 班了解情況，管理班長說 :“ Y003報告單是針對保潔計劃管理的，我們賓館保潔計劃是由管家部負(fù)責(zé)的，下達的計劃經(jīng)常脫離實際，致使實際完成任務(wù)的情況與計劃脫節(jié)?，F(xiàn)在讓我們改進脫節(jié)問題，我們沒這個能力?！? 〖案例 073〗在第三車間，審核員查看 1～ 4月份的生產(chǎn)計劃及完成情況，發(fā)現(xiàn)其中有 4兩個月均沒有完成計劃。審核員問車間主任 :“這兩個月為什么沒有完成計劃 ?”車間主任說 :“那兩個月計劃科說任務(wù)多，硬性給我們下達完成 50臺 BW— 1型產(chǎn)品的任務(wù)，但是我們車間一個月的生產(chǎn)能力充其量只能完成 45臺，而且又沒有和供應(yīng)科協(xié)調(diào)好 ，導(dǎo)致一些關(guān)鍵的原材料出現(xiàn)斷檔的情況，因此我們只好完不成計劃了。這種事過去也發(fā)生過，計劃科下達的任務(wù)有時脫離實際，最好是讓他們下來干干活，體會一下我們怎么工作才行。” 案例分析 :計劃科沒有與有關(guān)的部門很好溝通，硬性下達生產(chǎn)任務(wù)，結(jié)果脫離實際，而且類似的問題以前也發(fā)生過。這種情況違反了標(biāo)準(zhǔn)“ ”的有關(guān)規(guī)定。 〖案例 074〗張先生起大早趕到商場門口，外面已排起長隊，因為他們看到報紙廣告說 :“ 12月 3 日起，軍人、教師、殘疾人等持個人身份證明文件可以到指定經(jīng)銷店領(lǐng)取 KFR一 23GW冷暖壁掛式 空調(diào)一臺，數(shù)量有限，贈完即止?！鄙虉鲆婚_門，張先生第一個擠進去，跑到空調(diào)公司柜臺一問，售貨員的一聲“不知道”把滿是希望的張先生打發(fā)了。售貨員都不知道，但公司的廣告卻讓全市人都知道了。于是找到經(jīng)理，經(jīng)理說 :“廠家確實有這么一個零元大行動，但是每個商場只限兩臺，這兩臺空調(diào)在前一天已經(jīng)被人打電話預(yù)約送完了。”顧客大為不滿地問道 :“商場外面為什么沒有任何說明，讓這么多人在大冷天里等了這么長時間，真是太不應(yīng)該了?！? 案例分析 :首先公司登報發(fā)出的廣告，就是對顧客作出的承諾，而對自己的承諾不兌現(xiàn)，顯然是錯誤的。而 且廣告中又不說明每個商場只限額兩臺，對于顧客產(chǎn)生了誤導(dǎo)，有欺詐的嫌疑。這種作法顯然違反標(biāo)準(zhǔn)“ 品有關(guān)的要求的評審”的規(guī)定，在向顧客作出承諾之前應(yīng)對產(chǎn)品有關(guān)的要求進行評審，以確?！?a)產(chǎn)品要求得到確定，?? c)組織有能力滿足規(guī)定的要求?！? 顧客從售貨員處得到的答復(fù)是“不知道”，這顯然違反標(biāo)準(zhǔn)“ 內(nèi)部溝通”的有關(guān)規(guī)定。當(dāng)然這里不排除有暗箱操作，因此是故意不讓售貨員知道的。既然已經(jīng)沒有貨了，商場又不出告示，讓顧客在冷天里等待，這違反了標(biāo)準(zhǔn)“ ”的規(guī)定。 〖案例 075〗在物業(yè) 公司質(zhì)管部，經(jīng)理向?qū)徍藛T出示了最近的一次管理評審報告。報告僅對最近的一次內(nèi)審的結(jié)果進行了總結(jié)。審核員問 :“管理評審就這么簡單嗎 ?”質(zhì)管部經(jīng)理說 :“我們最近太忙，因為要外審了，只好先簡單開一次會總結(jié)一下，等以后有時間再安排?！睂徍藛T要求出示今年的管理評審計劃，質(zhì)管部經(jīng)理拿出計劃給審核員看，計劃中規(guī)定今年只召開一次管理評審，也沒有說明以后還要安排再進行評審。 案例分析 : 按照標(biāo)準(zhǔn)的要求“最高管理者應(yīng)按策劃的時間間隔評審質(zhì)量管理體系，??”但是一些組織還停留在應(yīng)付認(rèn)證機構(gòu)的檢查上面，走走過場、形式。這里說明了對于 標(biāo)準(zhǔn)“ ”的要求理解遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。管理評審并不是經(jīng)常舉行的，物業(yè)公司的計劃規(guī)定今年只進行一次管理評審。因此應(yīng)該在最高管理者的主持下，對組織的工作進行全面的總結(jié)、分析，這就是標(biāo)準(zhǔn)“ ”規(guī)定的七個方面，都應(yīng)該討論到。而評審的結(jié)果則應(yīng)該滿足標(biāo)準(zhǔn)“ ”的規(guī)定。本案違反了標(biāo)準(zhǔn)“ ”的規(guī)定。 〖案例 076〗某廠程序文件規(guī)定 :“工廠在一年的時間間隔內(nèi)最少應(yīng)組織一次管理評審。”審核員在質(zhì)量管理部審核管理評審實施情況時，管理部經(jīng)理說在最近的一年內(nèi)只組織了一次管理評審，是在 6 月 15 日召開的，并出示了一份《管理評審報告》，報告內(nèi)容僅涉及了該廠近期要上馬一條新的生產(chǎn)線的討論情況。管理部經(jīng)理說 :“由于最近要上一