6西格瑪基本知識(shí)(16個(gè)doc)--用六個(gè)西格瑪降低成本六個(gè)西格瑪之謎-成本管理-資料下載頁(yè)
2025-05-26 17:52本頁(yè)面
【導(dǎo)讀】約翰.韋爾奇對(duì)這一理論愛(ài)不能己，他想籍此創(chuàng)造新的神話。萊調(diào)查了這一被稱之為“六個(gè)西格瑪”的神秘的文化。這一新的管理概念稱作“六個(gè)西格瑪，”其實(shí)踐者叫做“黑帶?！逼鋵?shí)是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美無(wú)暇的質(zhì)量管理方法。這是GE公司董事長(zhǎng)兼首。席執(zhí)行官約翰.韋爾奇所追求的最新質(zhì)量管理模式。約翰.韋爾奇花了十六年的時(shí)間將位于康?，F(xiàn)在，這位年屆六十一的GE領(lǐng)袖計(jì)劃在20xx年退休，他把實(shí)施六個(gè)西格瑪理論作。為其GE生涯中輝煌的結(jié)局。甚至是與自己的口吃進(jìn)行搏斗等等。大幅度的企業(yè)重組。殺傷建筑物內(nèi)的人員的一種炸彈。當(dāng)他實(shí)施他的策略時(shí)，成千上萬(wàn)的被解雇的GE人將其視。界人士將其視為衡量自己業(yè)績(jī)的一把尺子。者對(duì)此心存疑慮，他們不明白這是否是韋爾奇一時(shí)性起，對(duì)雇員大開(kāi)殺戒，還是一種趨勢(shì)，能將他對(duì)于六個(gè)西格瑪?shù)囊笞優(yōu)楝F(xiàn)實(shí)。在提高生產(chǎn)力方面作出了極大的貢獻(xiàn)。六個(gè)西格瑪象從前的WellaBalsam洗發(fā)香波廣告一樣：“她告訴了她的
【正文】 下，黑帶將所加工的對(duì)象中實(shí)際所出現(xiàn)的失誤值，除以對(duì)象中 總的可能產(chǎn)生缺陷的機(jī)會(huì)值，然后其商再乘以一百萬(wàn)。這樣得出的結(jié)果表示每百萬(wàn)次操作機(jī)會(huì)中所產(chǎn)生的失誤。然后根據(jù)轉(zhuǎn)換表，該數(shù)值可轉(zhuǎn)變?yōu)閹? 個(gè)西格瑪?shù)倪\(yùn)作能力： 6個(gè)西格瑪＝ /百萬(wàn)機(jī)會(huì) 5個(gè)西格瑪＝ 230失誤 /百萬(wàn)機(jī)會(huì) 4個(gè)西格瑪＝ 6,210失誤 /百萬(wàn)機(jī)會(huì) 3個(gè)西格瑪＝ 66,800失誤 /百萬(wàn)機(jī)會(huì) 2個(gè)西格瑪＝ 308,000失誤 /百萬(wàn)機(jī)會(huì) 1個(gè)西格瑪＝ 690,000失誤 /百萬(wàn)機(jī)會(huì) Pareto圖表 這是一張簡(jiǎn)單的柱型數(shù)據(jù)分析圖，在“六個(gè)西格瑪”方法中使用最為普遍。它可以非常直觀地顯示出哪些問(wèn)題出現(xiàn)頻率最高，費(fèi)用最大，因而需要最 先處理。典型的圖表通常是橫坐標(biāo)表示所出現(xiàn)的問(wèn)題類型，縱坐標(biāo)反映出問(wèn)題出現(xiàn)的頻率或問(wèn)題的根源所在。根據(jù)意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家費(fèi)爾弗里多 .帕里托 的理論，有 80％的問(wèn)題源出于 20％的原因。 Chi2試驗(yàn) 這是一種分析兩個(gè)問(wèn)題原因的簡(jiǎn)單表格，它用來(lái)確定兩個(gè)原因之間是否存在著具有統(tǒng)計(jì)價(jià)值的關(guān)系。 進(jìn)程表 這是 GE用來(lái)分析與客戶關(guān)系進(jìn)展的分?jǐn)?shù)表。它 很像汽車的儀表板，但上面不是油表、里程表和溫度表而是定單完成頻率，票據(jù)準(zhǔn)確性，以及有缺陷零 件的百分比等。每個(gè)表中的一個(gè)箭頭指著客戶所要求的質(zhì)量值。另一箭頭表示公司提供的質(zhì)量與客戶要求之間的差距。韋爾奇說(shuō)，他希望每個(gè)客戶都 有這樣的一塊“儀表板”，上面的數(shù)據(jù)每周都要更新，但內(nèi)部知情人士透露，這種表格給員工施加了不切實(shí)際的要求。因而，各公司便只要求為那些 最為重要的客戶制定月或季度性的“儀表板?！? 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì) 要減少或清除工藝中的誤差，實(shí)驗(yàn)的方法必須精心設(shè)計(jì)，不能漫無(wú)目的“摸著石頭過(guò)河?！备鞣N手段的組合有公 式可依，因此可用排列組合的方法， 也可采用計(jì)算機(jī)編程的方法加以解決。實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)可以使用戶能試驗(yàn)多種方法。“黑帶”學(xué)生通過(guò)練習(xí)一種乒乓球彈射器擊中咖啡罐的方法來(lái)學(xué)會(huì)這種 調(diào)整方法。他們必須非常熟悉彈射器的性能，因此，不管咖啡罐位于何種位置，學(xué)生們都能把彈射器調(diào)整到最佳位置，一槍擊中咖啡罐。 GE在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的四個(gè)歷程 1981－ 1985重組 這一階段 GE大幅度削減員工，從 404,000人降至 304,000人，韋爾奇因此獲得了“中子彈約翰”的綽號(hào)。韋爾奇就任首席執(zhí)行官伊始，便在信封的背面 畫(huà)了三個(gè)相互 交叉的圓圈，從 GE旗下所屬的企業(yè)中，挑出屬于該行業(yè)內(nèi)第一、第二名的企業(yè)，放進(jìn)圈子。他說(shuō)，“圈外的那些企業(yè)要么整頓，要么賣 掉，要么關(guān)掉。” GE還對(duì) 125個(gè)企業(yè)進(jìn)行了機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，被削去的部門(mén)包括 GE過(guò)去一直引以自豪的家庭用品部門(mén)，生產(chǎn)諸如面包烤爐，熨斗和咖啡壺等 等。同時(shí)也收購(gòu)了一些全新的企業(yè)，如雇主再保險(xiǎn)公司。從 1981至 1991年里，GE共解雇了 170,000名員工。全世界的大集團(tuán)都學(xué) GE的做法。 GE的收入從 17億美元上升至 23億。 1988－ 1992群策群力運(yùn)動(dòng) 據(jù) GE的顧問(wèn)倫 斯勒辛格 講，韋爾奇的改革精神是繼毛澤東的文化大革命之后的最大的一次文化改革行動(dòng)。其目的是要改變?nèi)藗兊男袨槟Ｊ?。從各個(gè)企 業(yè)、各個(gè)層次來(lái)的GE的員工聚集在大會(huì)堂里，發(fā)泄他們的不滿，提出各種建議，清除一個(gè)又一個(gè)不具有生產(chǎn)能力的工作，員工們不必?fù)?dān)心因?yàn)榘l(fā)表意 見(jiàn)而受到上司的批評(píng)。 群策群力運(yùn)動(dòng)為實(shí)施六個(gè)西格瑪打下了思想基礎(chǔ)，清除了公司里的官僚主義，教會(huì)了員工規(guī)劃操作過(guò)程的技巧。但是，許多員工仍然持懷疑態(tài)度，他 們覺(jué)得這一過(guò)程無(wú)非就是削減若干個(gè)工作崗位。這時(shí)其它企業(yè)集團(tuán)還沒(méi)開(kāi)始模仿。公司收入從 34億美元上升至 47億。 1992－ 1995加速變革進(jìn)程 韋爾奇鼓勵(lì)其 12個(gè)各不相同的企業(yè)互相交流經(jīng)驗(yàn)，加速改革進(jìn)程。他積極倡導(dǎo)“無(wú)界限組織，”這是在八十年代就開(kāi)始在公司出現(xiàn)的一種觀念。他同 時(shí)積極爭(zhēng)取與全世界市場(chǎng)內(nèi)的客戶，供應(yīng)商和合作伙伴對(duì)話。公司的收入從 47億上升到 66億。 1996－ 20xx六個(gè)西格瑪 這是韋爾奇在 GE的最后一班崗。這個(gè)項(xiàng)目要訓(xùn)練公司所有的管理人員 (約占 GE三分之一的雇員 )學(xué)會(huì)高等統(tǒng)計(jì)分析法，盡可能地消除所有的失誤這不僅 僅是在生產(chǎn)制造部門(mén)，同時(shí)還包括商業(yè)貿(mào)易領(lǐng)域。 1996年， GE的平均誤差為 66,000/百萬(wàn)機(jī)會(huì)。韋爾奇要求其經(jīng)理們到 20xx年時(shí)減少到 。 正如去年一月份他在弗羅里達(dá)的布卡 .雷頓對(duì)公司的經(jīng)理們所說(shuō)的那樣：“在這個(gè)項(xiàng)目上你們必須全身心地投入，你們必須成為狂熱分子?！钡?，話 語(yǔ)中仍然帶有重組階段時(shí)的那種毫不留情的話音，“我們是一流的玩家，如果你不是，別怪我們不給面子。不要在那兒磨磨蹭蹭地把 C變成 B，要干出 最好的成績(jī)來(lái)?！北疚淖髡哳A(yù)言，全世界的公司都會(huì)群起效仿 GE模式的“六個(gè)西格瑪?！惫镜氖杖肫駷橹挂褟?66億美元上升至 73億。 GE帝國(guó) % 技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù) % 廣播 % 飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī) % 家用電器 % 材料 (以塑料為主 ) % 發(fā)電 % 工業(yè)產(chǎn)品和系統(tǒng) % GE金融服務(wù)集團(tuán)
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