6西格瑪基本知識(16個doc)--用六個西格瑪降低成本六個西格瑪之謎-成本管理-資料下載頁
2025-05-26 17:52本頁面
【導(dǎo)讀】約翰.韋爾奇對這一理論愛不能己，他想籍此創(chuàng)造新的神話。萊調(diào)查了這一被稱之為“六個西格瑪”的神秘的文化。這一新的管理概念稱作“六個西格瑪，”其實踐者叫做“黑帶。”其實是一項以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美無暇的質(zhì)量管理方法。這是GE公司董事長兼首。席執(zhí)行官約翰.韋爾奇所追求的最新質(zhì)量管理模式。約翰.韋爾奇花了十六年的時間將位于康。現(xiàn)在，這位年屆六十一的GE領(lǐng)袖計劃在20xx年退休，他把實施六個西格瑪理論作。為其GE生涯中輝煌的結(jié)局。甚至是與自己的口吃進行搏斗等等。大幅度的企業(yè)重組。殺傷建筑物內(nèi)的人員的一種炸彈。當(dāng)他實施他的策略時，成千上萬的被解雇的GE人將其視。界人士將其視為衡量自己業(yè)績的一把尺子。者對此心存疑慮，他們不明白這是否是韋爾奇一時性起，對雇員大開殺戒，還是一種趨勢，能將他對于六個西格瑪?shù)囊笞優(yōu)楝F(xiàn)實。在提高生產(chǎn)力方面作出了極大的貢獻(xiàn)。六個西格瑪象從前的WellaBalsam洗發(fā)香波廣告一樣：“她告訴了她的
【正文】 下，黑帶將所加工的對象中實際所出現(xiàn)的失誤值，除以對象中 總的可能產(chǎn)生缺陷的機會值，然后其商再乘以一百萬。這樣得出的結(jié)果表示每百萬次操作機會中所產(chǎn)生的失誤。然后根據(jù)轉(zhuǎn)換表，該數(shù)值可轉(zhuǎn)變?yōu)閹? 個西格瑪?shù)倪\作能力： 6個西格瑪＝ /百萬機會 5個西格瑪＝ 230失誤 /百萬機會 4個西格瑪＝ 6,210失誤 /百萬機會 3個西格瑪＝ 66,800失誤 /百萬機會 2個西格瑪＝ 308,000失誤 /百萬機會 1個西格瑪＝ 690,000失誤 /百萬機會 Pareto圖表 這是一張簡單的柱型數(shù)據(jù)分析圖，在“六個西格瑪”方法中使用最為普遍。它可以非常直觀地顯示出哪些問題出現(xiàn)頻率最高，費用最大，因而需要最 先處理。典型的圖表通常是橫坐標(biāo)表示所出現(xiàn)的問題類型，縱坐標(biāo)反映出問題出現(xiàn)的頻率或問題的根源所在。根據(jù)意大利經(jīng)濟學(xué)家費爾弗里多 .帕里托 的理論，有 80％的問題源出于 20％的原因。 Chi2試驗 這是一種分析兩個問題原因的簡單表格，它用來確定兩個原因之間是否存在著具有統(tǒng)計價值的關(guān)系。 進程表 這是 GE用來分析與客戶關(guān)系進展的分?jǐn)?shù)表。它 很像汽車的儀表板，但上面不是油表、里程表和溫度表而是定單完成頻率，票據(jù)準(zhǔn)確性，以及有缺陷零 件的百分比等。每個表中的一個箭頭指著客戶所要求的質(zhì)量值。另一箭頭表示公司提供的質(zhì)量與客戶要求之間的差距。韋爾奇說，他希望每個客戶都 有這樣的一塊“儀表板”，上面的數(shù)據(jù)每周都要更新，但內(nèi)部知情人士透露，這種表格給員工施加了不切實際的要求。因而，各公司便只要求為那些 最為重要的客戶制定月或季度性的“儀表板。” 實驗設(shè)計 要減少或清除工藝中的誤差，實驗的方法必須精心設(shè)計，不能漫無目的“摸著石頭過河?！备鞣N手段的組合有公 式可依，因此可用排列組合的方法， 也可采用計算機編程的方法加以解決。實驗設(shè)計可以使用戶能試驗多種方法。“黑帶”學(xué)生通過練習(xí)一種乒乓球彈射器擊中咖啡罐的方法來學(xué)會這種 調(diào)整方法。他們必須非常熟悉彈射器的性能，因此，不管咖啡罐位于何種位置，學(xué)生們都能把彈射器調(diào)整到最佳位置，一槍擊中咖啡罐。 GE在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的四個歷程 1981－ 1985重組 這一階段 GE大幅度削減員工，從 404,000人降至 304,000人，韋爾奇因此獲得了“中子彈約翰”的綽號。韋爾奇就任首席執(zhí)行官伊始，便在信封的背面 畫了三個相互 交叉的圓圈，從 GE旗下所屬的企業(yè)中，挑出屬于該行業(yè)內(nèi)第一、第二名的企業(yè)，放進圈子。他說，“圈外的那些企業(yè)要么整頓，要么賣 掉，要么關(guān)掉?！?GE還對 125個企業(yè)進行了機構(gòu)精簡，被削去的部門包括 GE過去一直引以自豪的家庭用品部門，生產(chǎn)諸如面包烤爐，熨斗和咖啡壺等 等。同時也收購了一些全新的企業(yè)，如雇主再保險公司。從 1981至 1991年里，GE共解雇了 170,000名員工。全世界的大集團都學(xué) GE的做法。 GE的收入從 17億美元上升至 23億。 1988－ 1992群策群力運動 據(jù) GE的顧問倫 斯勒辛格 講，韋爾奇的改革精神是繼毛澤東的文化大革命之后的最大的一次文化改革行動。其目的是要改變?nèi)藗兊男袨槟Ｊ?。從各個企 業(yè)、各個層次來的GE的員工聚集在大會堂里，發(fā)泄他們的不滿，提出各種建議，清除一個又一個不具有生產(chǎn)能力的工作，員工們不必?fù)?dān)心因為發(fā)表意 見而受到上司的批評。 群策群力運動為實施六個西格瑪打下了思想基礎(chǔ)，清除了公司里的官僚主義，教會了員工規(guī)劃操作過程的技巧。但是，許多員工仍然持懷疑態(tài)度，他 們覺得這一過程無非就是削減若干個工作崗位。這時其它企業(yè)集團還沒開始模仿。公司收入從 34億美元上升至 47億。 1992－ 1995加速變革進程 韋爾奇鼓勵其 12個各不相同的企業(yè)互相交流經(jīng)驗，加速改革進程。他積極倡導(dǎo)“無界限組織，”這是在八十年代就開始在公司出現(xiàn)的一種觀念。他同 時積極爭取與全世界市場內(nèi)的客戶，供應(yīng)商和合作伙伴對話。公司的收入從 47億上升到 66億。 1996－ 20xx六個西格瑪 這是韋爾奇在 GE的最后一班崗。這個項目要訓(xùn)練公司所有的管理人員 (約占 GE三分之一的雇員 )學(xué)會高等統(tǒng)計分析法，盡可能地消除所有的失誤這不僅 僅是在生產(chǎn)制造部門，同時還包括商業(yè)貿(mào)易領(lǐng)域。 1996年， GE的平均誤差為 66,000/百萬機會。韋爾奇要求其經(jīng)理們到 20xx年時減少到 。 正如去年一月份他在弗羅里達(dá)的布卡 .雷頓對公司的經(jīng)理們所說的那樣：“在這個項目上你們必須全身心地投入，你們必須成為狂熱分子?！钡?，話 語中仍然帶有重組階段時的那種毫不留情的話音，“我們是一流的玩家，如果你不是，別怪我們不給面子。不要在那兒磨磨蹭蹭地把 C變成 B，要干出 最好的成績來?！北疚淖髡哳A(yù)言，全世界的公司都會群起效仿 GE模式的“六個西格瑪?！惫镜氖杖肫駷橹挂褟?66億美元上升至 73億。 GE帝國 % 技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù) % 廣播 % 飛機發(fā)動機 % 家用電器 % 材料 (以塑料為主 ) % 發(fā)電 % 工業(yè)產(chǎn)品和系統(tǒng) % GE金融服務(wù)集團
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