降低六西格瑪成本的知識(shí)匯總篇0-資料下載頁(yè)
2025-06-27 22:29本頁(yè)面
【正文】 說(shuō)，“接著就是七個(gè)，然后八個(gè)?！焙螢榱鶄€(gè)西格瑪？西格瑪是一個(gè)描述運(yùn)作的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)值之間偏差的數(shù)理統(tǒng)計(jì)術(shù)語(yǔ)，計(jì)算西格瑪?shù)姆椒ㄈ缦拢趲⑺庸さ膶?duì)象中實(shí)際所出現(xiàn)的失誤值，除以對(duì)象中 總的可能產(chǎn)生缺陷的機(jī)會(huì)值，然后其商再乘以一百萬(wàn)。這樣得出的結(jié)果表示每百萬(wàn)次操作機(jī)會(huì)中所產(chǎn)生的失誤。然后根據(jù)轉(zhuǎn)換表，該數(shù)值可轉(zhuǎn)變?yōu)閹?個(gè)西格瑪?shù)倪\(yùn)作能力：6個(gè)西格瑪＝5個(gè)西格瑪＝230失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)4個(gè)西格瑪＝6,210失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)3個(gè)西格瑪＝66,800失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)2個(gè)西格瑪＝308,000失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)1個(gè)西格瑪＝690,000失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)Pareto圖表這是一張簡(jiǎn)單的柱型數(shù)據(jù)分析圖，在“六個(gè)西格瑪”方法中使用最為普遍。它可以非常直觀地顯示出哪些問題出現(xiàn)頻率最高，費(fèi)用最大，因而需要最 先處理。典型的圖表通常是橫坐標(biāo)表示所出現(xiàn)的問題類型，縱坐標(biāo)反映出問題出現(xiàn)的頻率或問題的根源所在。 的理論，有80％的問題源出于20％的原因。Chi2試驗(yàn)這是一種分析兩個(gè)問題原因的簡(jiǎn)單表格，它用來(lái)確定兩個(gè)原因之間是否存在著具有統(tǒng)計(jì)價(jià)值的關(guān)系。進(jìn)程表這是GE用來(lái)分析與客戶關(guān)系進(jìn)展的分?jǐn)?shù)表。它很像汽車的儀表板，但上面不是油表、里程表和溫度表而是定單完成頻率，票據(jù)準(zhǔn)確性，以及有缺陷零 件的百分比等。每個(gè)表中的一個(gè)箭頭指著客戶所要求的質(zhì)量值。另一箭頭表示公司提供的質(zhì)量與客戶要求之間的差距。韋爾奇說(shuō)，他希望每個(gè)客戶都 有這樣的一塊“儀表板”，上面的數(shù)據(jù)每周都要更新，但內(nèi)部知情人士透露，這種表格給員工施加了不切實(shí)際的要求。因而，各公司便只要求為那些 最為重要的客戶制定月或季度性的“儀表板?！睂?shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)要減少或清除工藝中的誤差，實(shí)驗(yàn)的方法必須精心設(shè)計(jì)，不能漫無(wú)目的“摸著石頭過河?！备鞣N手段的組合有公式可依，因此可用排列組合的方法， 也可采用計(jì)算機(jī)編程的方法加以解決。實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)可以使用戶能試驗(yàn)多種方法?！昂趲А睂W(xué)生通過練習(xí)一種乒乓球彈射器擊中咖啡罐的方法來(lái)學(xué)會(huì)這種 調(diào)整方法。他們必須非常熟悉彈射器的性能，因此，不管咖啡罐位于何種位置，學(xué)生們都能把彈射器調(diào)整到最佳位置，一槍擊中咖啡罐。GE在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的四個(gè)歷程1981－1985重組這一階段GE大幅度削減員工，從404,000人降至304,000人，韋爾奇因此獲得了“中子彈約翰”的綽號(hào)。韋爾奇就任首席執(zhí)行官伊始，便在信封的背面 畫了三個(gè)相互交叉的圓圈，從GE旗下所屬的企業(yè)中，挑出屬于該行業(yè)內(nèi)第一、第二名的企業(yè)，放進(jìn)圈子。他說(shuō)，“圈外的那些企業(yè)要么整頓，要么賣 掉，要么關(guān)掉?！盙E還對(duì)125個(gè)企業(yè)進(jìn)行了機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，被削去的部門包括GE過去一直引以自豪的家庭用品部門，生產(chǎn)諸如面包烤爐，熨斗和咖啡壺等 等。同時(shí)也收購(gòu)了一些全新的企業(yè)，如雇主再保險(xiǎn)公司。從1981至1991年里，GE共解雇了170,000名員工。全世界的大集團(tuán)都學(xué)GE的做法。GE的收入從 17億美元上升至23億。1988－1992群策群力運(yùn)動(dòng)據(jù)GE的顧問倫amp。8729。斯勒辛格講，韋爾奇的改革精神是繼毛澤東的文化大革命之后的最大的一次文化改革行動(dòng)。其目的是要改變?nèi)藗兊男袨槟Ｊ健母鱾€(gè)企 業(yè)、各個(gè)層次來(lái)的GE的員工聚集在大會(huì)堂里，發(fā)泄他們的不滿，提出各種建議，清除一個(gè)又一個(gè)不具有生產(chǎn)能力的工作，員工們不必?fù)?dān)心因?yàn)榘l(fā)表意 見而受到上司的批評(píng)。群策群力運(yùn)動(dòng)為實(shí)施六個(gè)西格瑪打下了思想基礎(chǔ)，清除了公司里的官僚主義，教會(huì)了員工規(guī)劃操作過程的技巧。但是，許多員工仍然持懷疑態(tài)度，他 們覺得這一過程無(wú)非就是削減若干個(gè)工作崗位。這時(shí)其它企業(yè)集團(tuán)還沒開始模仿。公司收入從34億美元上升至47億。1992－1995加速變革進(jìn)程韋爾奇鼓勵(lì)其12個(gè)各不相同的企業(yè)互相交流經(jīng)驗(yàn)，加速改革進(jìn)程。他積極倡導(dǎo)“無(wú)界限組織，”這是在八十年代就開始在公司出現(xiàn)的一種觀念。他同 時(shí)積極爭(zhēng)取與全世界市場(chǎng)內(nèi)的客戶，供應(yīng)商和合作伙伴對(duì)話。公司的收入從47億上升到66億。1996－2000六個(gè)西格瑪這是韋爾奇在GE的最后一班崗。這個(gè)項(xiàng)目要訓(xùn)練公司所有的管理人員(約占GE三分之一的雇員)學(xué)會(huì)高等統(tǒng)計(jì)分析法，盡可能地消除所有的失誤這不僅 僅是在生產(chǎn)制造部門，同時(shí)還包括商業(yè)貿(mào)易領(lǐng)域。1996年，GE的平均誤差為66,000/百萬(wàn)機(jī)會(huì)。 ：“在這個(gè)項(xiàng)目上你們必須全身心地投入，你們必須成為狂熱分子。”但是，話 語(yǔ)中仍然帶有重組階段時(shí)的那種毫不留情的話音，“我們是一流的玩家，如果你不是，別怪我們不給面子。不要在那兒磨磨蹭蹭地把C變成B，要干出 最好的成績(jī)來(lái)?！北疚淖髡哳A(yù)言，全世界的公司都會(huì)群起效仿GE模式的“六個(gè)西格瑪?！惫镜氖杖肫駷橹挂褟?6億美元上升至73億。GE帝國(guó)%技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)%廣播%飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)%家用電器%材料(以塑料為主)%發(fā)電%工業(yè)產(chǎn)品和系統(tǒng)%GE金融服務(wù)集團(tuán)
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