【正文】 ，簽訂集體合同。（5）充分發(fā)揮工會(huì)的積極作用。（6）建立健全民主管理制度。（論）三， 單選題員工關(guān)系：是社會(huì)關(guān)系在企業(yè)這個(gè)組織系統(tǒng)中的特殊表現(xiàn)形式，是20世紀(jì)初期西方學(xué)者從人力資源管理角度提出的，取代“勞動(dòng)關(guān)系”的概念。（名、選）員工關(guān)系的特征：復(fù)雜性和多變性；個(gè)別性和集體性；平等性和不平等性；對(duì)等性和非對(duì)等性；經(jīng)濟(jì)性、法律性與社會(huì)性。所謂對(duì)等性義務(wù)，是指一方?jīng)]有履行某一義務(wù)時(shí)，他方可以免除另一相對(duì)義務(wù)的履行。（選）員工關(guān)系管理的特征：?jiǎn)T工認(rèn)同企業(yè)的愿景和價(jià)值觀是員工關(guān)系管理的起點(diǎn)。利益關(guān)系是員工關(guān)系管理的根本。心理契約是員工關(guān)系管理的核心內(nèi)容。（簡(jiǎn)、選、填）企業(yè)的價(jià)值觀念是企業(yè)內(nèi)部絕大多數(shù)人認(rèn)同并持有的共同信念和判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)，是調(diào)整企業(yè)員工行為和人際關(guān)系的持久動(dòng)力，它是企業(yè)精神的表現(xiàn)。（選）在諸多政策環(huán)境中，就業(yè)政策對(duì)于勞動(dòng)市場(chǎng)以及就業(yè)組織中的員工關(guān)系的影響最為直接。（選）企業(yè)文化是指企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中形成并通過(guò)企業(yè)的各種活動(dòng)表現(xiàn)出來(lái)的共同理想、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則等，或是作為特定群體的企業(yè)組織認(rèn)識(shí)問(wèn)題、解決問(wèn)題和調(diào)節(jié)矛盾的典型和特有方式。（選）當(dāng)沖突發(fā)生時(shí)，首先要辨別沖突的類型，對(duì)不利的沖突必須加以解決。當(dāng)沖突對(duì)方勢(shì)均力敵，并且理由合理時(shí)，適合采用協(xié)商法；當(dāng)沖突對(duì)方敵視情況嚴(yán)重時(shí)，并且沖突的一方明顯的不合情理，這時(shí)刻采用上級(jí)仲裁法；如果雙方的沖突不是很嚴(yán)重，并且是基于基本認(rèn)識(shí)的沖突，對(duì)于工作沒(méi)有太大的影響，則采取拖延法效果比較好。（選）人本管理就是以人為本的管理。它是在梅奧的人際關(guān)系理論基礎(chǔ)上，吸取馬斯洛的需要層次理論的精華，在主觀理性人的假設(shè)下由企業(yè)管理研究人員提出來(lái)的。（選、填）德魯克提出了知識(shí)型員工的概念。（選）企業(yè)的核心人才是指那些擁有專門技術(shù)，掌握核心機(jī)密，控制關(guān)鍵資源，對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的人才。1對(duì)核心人才的績(jī)效考核一般是結(jié)果導(dǎo)向型而非過(guò)程導(dǎo)向型，即雇主更多考慮核心人才為企業(yè)帶來(lái)的效益，而非他們?cè)谄髽I(yè)中工作的規(guī)范性和程序性。（選）1勞動(dòng)關(guān)系管理是對(duì)人的管理，對(duì)人的管理是一個(gè)思想交流的過(guò)程，在這一過(guò)程中基礎(chǔ)環(huán)節(jié)是信息傳遞與交流。勞動(dòng)力作為一種商品，是勞動(dòng)關(guān)系雙方買賣的對(duì)象。根據(jù)《勞動(dòng)法》第十五條規(guī)定，一般情況下，勞動(dòng)者必須年滿十六周歲。勞動(dòng)能力是用人單位錄用決策的依據(jù)，也是勞動(dòng)者就業(yè)成功與否的關(guān)鍵因素。（選、填）1國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)的最終所有者是全體勞動(dòng)者，因而勞動(dòng)者的總體利益仍然是一致的。新工入職管理是員工管理的起點(diǎn)。（選、填）1勞動(dòng)合同期限3個(gè)月以上不滿一年的，試用期不得超過(guò)1個(gè)月；勞動(dòng)合同期限一年以上不滿三年的，試用期不得超過(guò)2個(gè)月；三年以上固定期限和無(wú)固定期限的勞動(dòng)合同，試用期不得超過(guò)6個(gè)月。（選、填）1法律規(guī)定連續(xù)訂立兩次固定期限合同后，除員工具備法定條件或自身要求訂立固定合同期限勞務(wù)合同的，企業(yè)均應(yīng)與員工訂立無(wú)固定期限勞務(wù)合同。（選）1勞動(dòng)者在試用期的工資不得低于本單位相同崗位最低檔工資或者勞動(dòng)合同約定工資的80%，并不得低于用人單位所在地的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于試用期考核來(lái)說(shuō)，最為注重的是考核的時(shí)效性。（選、填）1從另一個(gè)方面看，這一特征也決定了勞動(dòng)者在同一時(shí)間只能與一個(gè)用人單位簽訂勞動(dòng)合同，而不能同時(shí)與兩個(gè)以上的用人單位發(fā)生勞動(dòng)關(guān)系。至于法律允許范圍內(nèi)的兼職人員，他們以兼職身份與單位簽訂的是勞務(wù)協(xié)議，而不是勞動(dòng)合同。勞動(dòng)合同屬于法定要式合同。（選、填）1協(xié)作履行原則：勞動(dòng)合同雙方當(dāng)事人的權(quán)利與義務(wù)相對(duì)時(shí)，一方的義務(wù)同時(shí)也是另一方的權(quán)利。當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)幫助另一方履行其義務(wù)，這其實(shí)也是為了實(shí)現(xiàn)自己的權(quán)利。（選）1集體協(xié)商雙方的代表人數(shù)應(yīng)當(dāng)對(duì)等，每方至少3人，并各確定一名首席代表。職工一方的首席代表由單位工會(huì)主席擔(dān)任。用人單位一方的協(xié)商代表，由用人單位法定代表人指派，首席代表由單位法定代表人擔(dān)任或由其書面委托的其他管理人員擔(dān)任。首席代表不得由非本單位人員代理。（選、填）集體合同由工會(huì)代表員工與企業(yè)簽訂。集體合同可分為基層集體合同、行業(yè)集體合同、地區(qū)集體合同等，我國(guó)集體合同體制以基層集體合同為主導(dǎo)體制。（選）2集體合同訂立后，應(yīng)當(dāng)報(bào)送勞動(dòng)行政部門（也是其審查部門）。（選、填）2溝通管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容與實(shí)質(zhì)。管理的最高境界就是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中創(chuàng)造出一種獨(dú)有的企業(yè)精神與企業(yè)文化。發(fā)展人際關(guān)系的最初階段首先是互相認(rèn)識(shí)。從組織管理的角度來(lái)分析，溝通至少可以分成三個(gè)層次：技術(shù)層次、心理層次和管理層次。（選、填）2入職前溝通應(yīng)在招聘選拔面試時(shí)進(jìn)行。詳細(xì)介紹本部門的職責(zé)與分工、已有員工的情況、部門運(yùn)作與其他部門的關(guān)系等，屬于崗前培訓(xùn)溝通類型。在崗位向下調(diào)整中，對(duì)于被降職的員工一定要提前溝通，不能直接一紙調(diào)令。離職面談責(zé)任人原則上由人力資源部和員工所屬部門負(fù)責(zé)人共同組織。對(duì)于最終決定同意離職的員工，由人力資源部進(jìn)行第二次離職面談。（選、填）2溝通要選擇合適的地點(diǎn)，要避免在公共區(qū)域。單位的會(huì)議室往往是最佳的選擇（選）2對(duì)方比較忙，可能沒(méi)有時(shí)間來(lái)看你的書面文件；對(duì)方對(duì)你的問(wèn)題可能有不同的意見(jiàn)，甚至?xí)岢雠u(píng)；當(dāng)對(duì)方知道你的意見(jiàn)后，可能會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵觸情緒，而你又必須堅(jiān)持，需要雙方互相討論才能統(tǒng)一意見(jiàn)這幾種情況適合面對(duì)面溝通。對(duì)方需要一定的時(shí)間來(lái)考慮你所提出的問(wèn)題適合書面溝通。（就選什么溝通方式出單選）2Y式溝通網(wǎng)絡(luò)：這是一個(gè)縱向溝通網(wǎng)絡(luò)，其中只有一個(gè)成員位于溝通的中心，成為溝通的媒介。輪式溝通網(wǎng)絡(luò)：屬于控制型網(wǎng)絡(luò)，其中只有一個(gè)成員是各種信息的匯集點(diǎn)與傳遞中心。環(huán)式溝通網(wǎng)絡(luò)：此形態(tài)可以看成是鏈?zhǔn)叫螒B(tài)的一個(gè)封閉控制結(jié)構(gòu)，表示5個(gè)人之間依次聯(lián)絡(luò)和溝通。全通道式溝通：這是一個(gè)開(kāi)放式的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，特別是Internet和Intranet應(yīng)用日益廣泛的今天。（選）2噪音：在主管和員工進(jìn)行溝通時(shí)，如果外在環(huán)境嘈雜吵鬧，或者溝通的雙方因生理或心理因素而無(wú)法專心，則會(huì)降低溝通的有效性。（選）2信息過(guò)濾的主要決定因素是組織結(jié)構(gòu)中的層級(jí)數(shù)目。（選）2聽(tīng)眾的心理是獨(dú)立意識(shí)與從眾心理的矛盾統(tǒng)一。（選、填）最早的“心理契約”這一術(shù)語(yǔ)的是組織心理學(xué)家阿吉里斯。“心理契約之父”萊文森提出，心理契約是“組織和員工之間隱含的、未公開(kāi)說(shuō)明的相互期望的總和”，它很大程度上是無(wú)形的，并且處在不斷的改變之中。美國(guó)著名組織行為學(xué)家、卡內(nèi)基梅隆大學(xué)商學(xué)院教授丹尼絲盧梭在《組織中心理的與隱含的契約》一文中提出，心理契約實(shí)質(zhì)上是當(dāng)事人（主要是雇員）的一種主觀信念，是一個(gè)在交往中逐步建構(gòu)的過(guò)程。（選、填）3勞動(dòng)合同簽訂是心理契約產(chǎn)生的前提和基礎(chǔ)。（選）3心理契約與勞動(dòng)合同有著區(qū)別——心理契約與勞動(dòng)合同比較，有何特點(diǎn)？（1）勞動(dòng)合同是外顯的，心理契約具有內(nèi)隱性。（2）勞動(dòng)合同是客觀的，心理契約是主觀的。（3）勞動(dòng)合同簡(jiǎn)單枯燥，心理契約復(fù)雜而豐富。（4）勞動(dòng)合同帶有交易性質(zhì)，心理契約具有純潔性。（選）3組織行為學(xué)家麥柯涅爾在20世紀(jì)80年代曾提出勞資雙方的雇傭關(guān)系存在著關(guān)系型與交易型兩種類型。3盧梭根據(jù)雇用期限和績(jī)效要求（作為雇傭條件的績(jī)效要求描述的清楚程度，包括明確界定或沒(méi)明確界定）的兩個(gè)維度，將心理契約劃分4種類型的模式：（1）交易型心理契約模式；（2）變動(dòng)性心理契約模式：這是一種短期的、任務(wù)不明確的雇傭關(guān)系。（3）平衡性心理契約模式：這是一種動(dòng)態(tài)的開(kāi)放型的雇傭關(guān)系，以組織的良好經(jīng)濟(jì)效益和員工良好的職業(yè)發(fā)展生涯為條件。（4）關(guān)系型心理契約模式。3心理契約是現(xiàn)代企業(yè)中員工和企業(yè)間關(guān)系的最佳結(jié)合點(diǎn)。（選）3根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆的期望理論，激勵(lì)水平的高低取決于期望值和效價(jià)的乘積。（選、填）3可預(yù)測(cè)性是心理契約得以建立的前提。（選、填）3主觀性：是指心理契約沒(méi)有正式的文字記錄，而是以心理期望的方式埋藏在契約雙方的內(nèi)心深處，期待著對(duì)方去理解、估測(cè)。（選）3心理契約的主體是員工在企業(yè)中的心理狀態(tài)，而用于衡量員工在企業(yè)中心理狀態(tài)的三個(gè)基本概念是：工作滿意度、工作參與和組織承諾。其中工作滿意度是為重要。員工的工作滿意度是企業(yè)心理契約管理的重點(diǎn)和關(guān)鍵。據(jù)美國(guó)管理心理學(xué)家赫茨伯格的研究，導(dǎo)致工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是不相關(guān)的和截然不同的，可以把它們分為激勵(lì)因素和保健因素。（填、選）4工作描述指數(shù)法是最常見(jiàn)的員工滿意度調(diào)查方式。（填、選）4上下級(jí)之間的沖突主要表現(xiàn)為中層和高層管理人員之間的沖突、曾經(jīng)的下屬與領(lǐng)導(dǎo)之間的沖突等。角色矛盾：指企業(yè)中由于職位的不同而存在多種角色，如銷售人員、財(cái)務(wù)人員等，他們?cè)诓煌膷徫簧?，?duì)待同一個(gè)問(wèn)題或現(xiàn)象時(shí)，思考的角度可能不太一樣，因此就容易產(chǎn)生矛盾。環(huán)境應(yīng)激：指近年來(lái)，隨著社會(huì)生活和科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，現(xiàn)實(shí)環(huán)境的日益復(fù)雜化，人們面臨的各種應(yīng)激越來(lái)越多。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)激烈形成工作壓力時(shí)，人們會(huì)對(duì)環(huán)境作出不同程度的反應(yīng)，這時(shí)候彼此之間就可能產(chǎn)生沖突。4員工關(guān)系危機(jī)一般存在以下8個(gè)發(fā)展階段：（1）萌芽階段。員工團(tuán)體之間產(chǎn)生相對(duì)關(guān)系，并出現(xiàn)相對(duì)矛盾，對(duì)各自利益產(chǎn)生影響。（2）訴說(shuō)階段。員工團(tuán)體成員將各自的感受表達(dá)出來(lái)，表示出自己的不滿以及各自的需求。（3）集合階段。有相同感受和需求的員工自覺(jué)或不自覺(jué)地集合、團(tuán)結(jié)在一起，由一名或多名發(fā)起人召集，形成一個(gè)利益共同體。（4）組織階段。形成有明確意識(shí)的團(tuán)體，確定主要領(lǐng)導(dǎo)者，進(jìn)行任務(wù)分工，對(duì)活動(dòng)進(jìn)行組織策劃。（5）爆發(fā)階段。發(fā)生矛盾沖突，破壞正常的生產(chǎn)或社會(huì)秩序，使企業(yè)或他人受到較大影響。（6）瘋狂階段。危機(jī)擴(kuò)大、發(fā)展，影響范圍越來(lái)越大，影響程度越來(lái)越深入。（7）協(xié)調(diào)階段。接受調(diào)解、談判，相互調(diào)整。（8）衰退階段。達(dá)成共識(shí)或相互瓦解。（填、選）4合作策略。鼓勵(lì)沖突雙方把他們利害關(guān)系結(jié)合起米，使對(duì)方要求得到滿足。分享策略。讓沖突雙方都能得到部分滿足，即在雙方要求之間尋求一個(gè)折中的解決方案，互相作出讓步。回避策略。估計(jì)雙方?jīng)_突可以通過(guò)他們的自我調(diào)解加以解決時(shí)，就可以回避沖突，或用暗示的方法鼓勵(lì)沖突雙方自己解決分歧。調(diào)和策略。在解決沖突過(guò)程中，運(yùn)用情感與安撫的方法，使一方作出某些讓步，以滿足另一方的要求。4處理沖突的方法：當(dāng)沖突發(fā)生時(shí)，我們首先要辨別沖突的類型。（1）協(xié)商法。這是一種最為常見(jiàn)的解決沖突的方法，也是一種很好的解決方法。當(dāng)沖突雙方勢(shì)均力敵并且雙方的理由都合理時(shí)，適合采用此方法。（2）教育法。若員工是因?yàn)橐恍┎磺袑?shí)際的想法而產(chǎn)生沖突時(shí)，管理者可以幫助員工認(rèn)清自身的現(xiàn)實(shí)情況，教育員工用正確的方法來(lái)看待問(wèn)題、認(rèn)識(shí)問(wèn)題，從而緩解員工沖突。（3）拖延法。如果雙方的沖突并不是十分嚴(yán)重，并且這些沖突對(duì)工作并沒(méi)有太大的影響，采取拖延法效果較好。（4）和平共處法。沖突雙方求同存異，學(xué)會(huì)承認(rèn)和接受對(duì)方，共同發(fā)展。（5）轉(zhuǎn)移目標(biāo)法。若員工間的沖突是因?yàn)殡p方的一時(shí)沖動(dòng)引起的，則轉(zhuǎn)移目標(biāo)法更為有效。（6）上級(jí)仲裁法。當(dāng)雙方?jīng)_突嚴(yán)重，并且沖突的一方明顯不合情理時(shí)，上級(jí)可以直接對(duì)其進(jìn)行了斷。事后領(lǐng)導(dǎo)還要對(duì)雙方進(jìn)行疏導(dǎo)，避免以后再起沖突。（選、填）4紀(jì)律：廣義上說(shuō)，紀(jì)律就是秩序。紀(jì)律是企業(yè)員工的自我控制及有秩序的行為，它顯示了組織內(nèi)部真誠(chéng)的合作。（名、選）4現(xiàn)代紀(jì)律管理強(qiáng)調(diào)“改變員工行為”的過(guò)程。根據(jù)其功能和作用，可以分為預(yù)防性紀(jì)律管理和矯正性紀(jì)律管理兩類。矯正性的紀(jì)律管理是指當(dāng)出現(xiàn)違規(guī)行為時(shí)，為了阻止違規(guī)行為繼續(xù)發(fā)生，使員工未來(lái)的行為符合標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范而采取的管理措施。如警告、降職等。（選）4“熱爐法則”的原則之：警告性原則。熱爐外觀火紅，不用手去摸，也可知道爐子是熱得足以灼傷人的。驗(yàn)證性原則。用手觸摸熱爐，毫無(wú)疑問(wèn)地會(huì)被烈焰灼傷。誰(shuí)若明知企業(yè)有相關(guān)規(guī)定，還要以身試“法”、觸犯單位的規(guī)章制度，就一定要對(duì)其進(jìn)行懲處，以明紀(jì)律、以儆效尤。作為管理者，在進(jìn)行正式的處罰活動(dòng)之前有義務(wù)事先給予警告。（選）4漸進(jìn)的紀(jì)律處分強(qiáng)調(diào)的是一點(diǎn)一點(diǎn)地滲透，一點(diǎn)比一點(diǎn)厲害，它的目的在于確保對(duì)員工所犯的錯(cuò)誤施以最輕的懲罰。（選）50、無(wú)懲罰的紀(jì)律在國(guó)外比較常見(jiàn)，是指當(dāng)員工犯錯(cuò)誤的時(shí)候，公司采取的策略是對(duì)其既不警告也不處罰，而是給其一段時(shí)間無(wú)薪休假，比如三天或一個(gè)星期，讓員工在家里自我反省“我還愿意遵守規(guī)章制度嗎？我還愿意繼續(xù)為這個(gè)公司工作嗎？”（選）5當(dāng)員工的工作績(jī)效低于預(yù)期或者違反了規(guī)章制度時(shí)，必須采取糾正性懲處措施。（選）5“向員工說(shuō)明規(guī)章制度”這一步驟是紀(jì)律處分程序中最重要的步驟。（選）5紀(jì)律處分的實(shí)施難題可以通過(guò)對(duì)中層經(jīng)理的培訓(xùn)來(lái)解決。培訓(xùn)的主要內(nèi)容就是溝通技巧，溝通技巧中最關(guān)鍵的是培訓(xùn)說(shuō)話的技巧和聽(tīng)話的技巧。（選）5企業(yè)需要的員工可以分為合格的員工和合適的員工。問(wèn)題員工是造成企業(yè)管理難題的癥結(jié)。（選、填）5如果管理者面對(duì)的是特別難于管理的員工，那么管理者應(yīng)該使用一個(gè)具有“雙刃劍”效果的方法——變更員工的業(yè)務(wù)范圍。（選、填）5在工作上事先與其協(xié)商；在言語(yǔ)中盡量用“咱們”；以稱贊杜絕挑毛??；與其他同事結(jié)成聯(lián)盟；抓住機(jī)會(huì)反將一軍。這些方法可以用來(lái)應(yīng)對(duì)“愛(ài)找茬”的員工。（選）5一個(gè)科學(xué)的淘汰機(jī)制對(duì)于企業(yè)的發(fā)展非常重要，淘汰機(jī)制是有生機(jī)的人事制度的根本保證。（選、填）5自我“爆炸”法：是在東南亞的一些國(guó)家和地區(qū)非常流行。管理者有意識(shí)地提高員工的工作級(jí)別，加大他的工作壓力和責(zé)任。問(wèn)題員工承受不了這樣的壓力，覺(jué)得自己不能勝任這個(gè)崗位，自己就會(huì)提出離職。（選）5聽(tīng)而不聞，這是最低層次的聽(tīng)。同理心的傾聽(tīng)是聽(tīng)的最高層次。（選、填）60、員工職位晉升可分為崗位晉職和職務(wù)晉職。（填、選）6申訴為集體協(xié)議的切實(shí)執(zhí)行提供了唯一的法律保障。集體申訴是為了集體利益而提起的政策性申訴，通常是工會(huì)針對(duì)管理方（在某些情況下，也可能是管理方針對(duì)工會(huì)）違反協(xié)議條款的行為提出的質(zhì)疑。（選、填）6對(duì)