【正文】 ，簽訂集體合同。（5）充分發(fā)揮工會的積極作用。（6）建立健全民主管理制度。（論）三， 單選題員工關(guān)系：是社會關(guān)系在企業(yè)這個組織系統(tǒng)中的特殊表現(xiàn)形式，是20世紀(jì)初期西方學(xué)者從人力資源管理角度提出的，取代“勞動關(guān)系”的概念。（名、選）員工關(guān)系的特征：復(fù)雜性和多變性；個別性和集體性；平等性和不平等性；對等性和非對等性；經(jīng)濟性、法律性與社會性。所謂對等性義務(wù)，是指一方?jīng)]有履行某一義務(wù)時，他方可以免除另一相對義務(wù)的履行。（選）員工關(guān)系管理的特征：員工認(rèn)同企業(yè)的愿景和價值觀是員工關(guān)系管理的起點。利益關(guān)系是員工關(guān)系管理的根本。心理契約是員工關(guān)系管理的核心內(nèi)容。（簡、選、填）企業(yè)的價值觀念是企業(yè)內(nèi)部絕大多數(shù)人認(rèn)同并持有的共同信念和判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)，是調(diào)整企業(yè)員工行為和人際關(guān)系的持久動力，它是企業(yè)精神的表現(xiàn)。（選）在諸多政策環(huán)境中，就業(yè)政策對于勞動市場以及就業(yè)組織中的員工關(guān)系的影響最為直接。（選）企業(yè)文化是指企業(yè)在長期經(jīng)營管理實踐中形成并通過企業(yè)的各種活動表現(xiàn)出來的共同理想、價值觀念和行為準(zhǔn)則等，或是作為特定群體的企業(yè)組織認(rèn)識問題、解決問題和調(diào)節(jié)矛盾的典型和特有方式。（選）當(dāng)沖突發(fā)生時，首先要辨別沖突的類型，對不利的沖突必須加以解決。當(dāng)沖突對方勢均力敵，并且理由合理時，適合采用協(xié)商法；當(dāng)沖突對方敵視情況嚴(yán)重時，并且沖突的一方明顯的不合情理，這時刻采用上級仲裁法；如果雙方的沖突不是很嚴(yán)重，并且是基于基本認(rèn)識的沖突，對于工作沒有太大的影響，則采取拖延法效果比較好。（選）人本管理就是以人為本的管理。它是在梅奧的人際關(guān)系理論基礎(chǔ)上，吸取馬斯洛的需要層次理論的精華，在主觀理性人的假設(shè)下由企業(yè)管理研究人員提出來的。（選、填）德魯克提出了知識型員工的概念。（選）企業(yè)的核心人才是指那些擁有專門技術(shù)，掌握核心機密，控制關(guān)鍵資源，對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生深遠影響的人才。1對核心人才的績效考核一般是結(jié)果導(dǎo)向型而非過程導(dǎo)向型，即雇主更多考慮核心人才為企業(yè)帶來的效益，而非他們在企業(yè)中工作的規(guī)范性和程序性。（選）1勞動關(guān)系管理是對人的管理，對人的管理是一個思想交流的過程，在這一過程中基礎(chǔ)環(huán)節(jié)是信息傳遞與交流。勞動力作為一種商品，是勞動關(guān)系雙方買賣的對象。根據(jù)《勞動法》第十五條規(guī)定，一般情況下，勞動者必須年滿十六周歲。勞動能力是用人單位錄用決策的依據(jù)，也是勞動者就業(yè)成功與否的關(guān)鍵因素。（選、填）1國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)的最終所有者是全體勞動者，因而勞動者的總體利益仍然是一致的。新工入職管理是員工管理的起點。（選、填）1勞動合同期限3個月以上不滿一年的，試用期不得超過1個月；勞動合同期限一年以上不滿三年的，試用期不得超過2個月；三年以上固定期限和無固定期限的勞動合同，試用期不得超過6個月。（選、填）1法律規(guī)定連續(xù)訂立兩次固定期限合同后，除員工具備法定條件或自身要求訂立固定合同期限勞務(wù)合同的，企業(yè)均應(yīng)與員工訂立無固定期限勞務(wù)合同。（選）1勞動者在試用期的工資不得低于本單位相同崗位最低檔工資或者勞動合同約定工資的80%，并不得低于用人單位所在地的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。對于試用期考核來說，最為注重的是考核的時效性。（選、填）1從另一個方面看，這一特征也決定了勞動者在同一時間只能與一個用人單位簽訂勞動合同，而不能同時與兩個以上的用人單位發(fā)生勞動關(guān)系。至于法律允許范圍內(nèi)的兼職人員，他們以兼職身份與單位簽訂的是勞務(wù)協(xié)議，而不是勞動合同。勞動合同屬于法定要式合同。（選、填）1協(xié)作履行原則：勞動合同雙方當(dāng)事人的權(quán)利與義務(wù)相對時，一方的義務(wù)同時也是另一方的權(quán)利。當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)幫助另一方履行其義務(wù)，這其實也是為了實現(xiàn)自己的權(quán)利。（選）1集體協(xié)商雙方的代表人數(shù)應(yīng)當(dāng)對等，每方至少3人，并各確定一名首席代表。職工一方的首席代表由單位工會主席擔(dān)任。用人單位一方的協(xié)商代表，由用人單位法定代表人指派，首席代表由單位法定代表人擔(dān)任或由其書面委托的其他管理人員擔(dān)任。首席代表不得由非本單位人員代理。（選、填）集體合同由工會代表員工與企業(yè)簽訂。集體合同可分為基層集體合同、行業(yè)集體合同、地區(qū)集體合同等，我國集體合同體制以基層集體合同為主導(dǎo)體制。（選）2集體合同訂立后，應(yīng)當(dāng)報送勞動行政部門（也是其審查部門）。（選、填）2溝通管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容與實質(zhì)。管理的最高境界就是在企業(yè)經(jīng)營管理中創(chuàng)造出一種獨有的企業(yè)精神與企業(yè)文化。發(fā)展人際關(guān)系的最初階段首先是互相認(rèn)識。從組織管理的角度來分析，溝通至少可以分成三個層次：技術(shù)層次、心理層次和管理層次。（選、填）2入職前溝通應(yīng)在招聘選拔面試時進行。詳細介紹本部門的職責(zé)與分工、已有員工的情況、部門運作與其他部門的關(guān)系等，屬于崗前培訓(xùn)溝通類型。在崗位向下調(diào)整中，對于被降職的員工一定要提前溝通，不能直接一紙調(diào)令。離職面談責(zé)任人原則上由人力資源部和員工所屬部門負(fù)責(zé)人共同組織。對于最終決定同意離職的員工，由人力資源部進行第二次離職面談。（選、填）2溝通要選擇合適的地點，要避免在公共區(qū)域。單位的會議室往往是最佳的選擇（選）2對方比較忙，可能沒有時間來看你的書面文件；對方對你的問題可能有不同的意見，甚至?xí)岢雠u；當(dāng)對方知道你的意見后，可能會產(chǎn)生強烈的抵觸情緒，而你又必須堅持，需要雙方互相討論才能統(tǒng)一意見這幾種情況適合面對面溝通。對方需要一定的時間來考慮你所提出的問題適合書面溝通。（就選什么溝通方式出單選）2Y式溝通網(wǎng)絡(luò)：這是一個縱向溝通網(wǎng)絡(luò)，其中只有一個成員位于溝通的中心，成為溝通的媒介。輪式溝通網(wǎng)絡(luò)：屬于控制型網(wǎng)絡(luò)，其中只有一個成員是各種信息的匯集點與傳遞中心。環(huán)式溝通網(wǎng)絡(luò)：此形態(tài)可以看成是鏈?zhǔn)叫螒B(tài)的一個封閉控制結(jié)構(gòu)，表示5個人之間依次聯(lián)絡(luò)和溝通。全通道式溝通：這是一個開放式的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，特別是Internet和Intranet應(yīng)用日益廣泛的今天。（選）2噪音：在主管和員工進行溝通時，如果外在環(huán)境嘈雜吵鬧，或者溝通的雙方因生理或心理因素而無法專心，則會降低溝通的有效性。（選）2信息過濾的主要決定因素是組織結(jié)構(gòu)中的層級數(shù)目。（選）2聽眾的心理是獨立意識與從眾心理的矛盾統(tǒng)一。（選、填）最早的“心理契約”這一術(shù)語的是組織心理學(xué)家阿吉里斯?！靶睦砥跫s之父”萊文森提出，心理契約是“組織和員工之間隱含的、未公開說明的相互期望的總和”，它很大程度上是無形的，并且處在不斷的改變之中。美國著名組織行為學(xué)家、卡內(nèi)基梅隆大學(xué)商學(xué)院教授丹尼絲盧梭在《組織中心理的與隱含的契約》一文中提出，心理契約實質(zhì)上是當(dāng)事人（主要是雇員）的一種主觀信念，是一個在交往中逐步建構(gòu)的過程。（選、填）3勞動合同簽訂是心理契約產(chǎn)生的前提和基礎(chǔ)。（選）3心理契約與勞動合同有著區(qū)別——心理契約與勞動合同比較，有何特點？（1）勞動合同是外顯的，心理契約具有內(nèi)隱性。（2）勞動合同是客觀的，心理契約是主觀的。（3）勞動合同簡單枯燥，心理契約復(fù)雜而豐富。（4）勞動合同帶有交易性質(zhì)，心理契約具有純潔性。（選）3組織行為學(xué)家麥柯涅爾在20世紀(jì)80年代曾提出勞資雙方的雇傭關(guān)系存在著關(guān)系型與交易型兩種類型。3盧梭根據(jù)雇用期限和績效要求（作為雇傭條件的績效要求描述的清楚程度，包括明確界定或沒明確界定）的兩個維度，將心理契約劃分4種類型的模式：（1）交易型心理契約模式；（2）變動性心理契約模式：這是一種短期的、任務(wù)不明確的雇傭關(guān)系。（3）平衡性心理契約模式：這是一種動態(tài)的開放型的雇傭關(guān)系，以組織的良好經(jīng)濟效益和員工良好的職業(yè)發(fā)展生涯為條件。（4）關(guān)系型心理契約模式。3心理契約是現(xiàn)代企業(yè)中員工和企業(yè)間關(guān)系的最佳結(jié)合點。（選）3根據(jù)美國心理學(xué)家弗魯姆的期望理論，激勵水平的高低取決于期望值和效價的乘積。（選、填）3可預(yù)測性是心理契約得以建立的前提。（選、填）3主觀性：是指心理契約沒有正式的文字記錄，而是以心理期望的方式埋藏在契約雙方的內(nèi)心深處，期待著對方去理解、估測。（選）3心理契約的主體是員工在企業(yè)中的心理狀態(tài)，而用于衡量員工在企業(yè)中心理狀態(tài)的三個基本概念是：工作滿意度、工作參與和組織承諾。其中工作滿意度是為重要。員工的工作滿意度是企業(yè)心理契約管理的重點和關(guān)鍵。據(jù)美國管理心理學(xué)家赫茨伯格的研究，導(dǎo)致工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是不相關(guān)的和截然不同的，可以把它們分為激勵因素和保健因素。（填、選）4工作描述指數(shù)法是最常見的員工滿意度調(diào)查方式。（填、選）4上下級之間的沖突主要表現(xiàn)為中層和高層管理人員之間的沖突、曾經(jīng)的下屬與領(lǐng)導(dǎo)之間的沖突等。角色矛盾：指企業(yè)中由于職位的不同而存在多種角色，如銷售人員、財務(wù)人員等，他們在不同的崗位上，對待同一個問題或現(xiàn)象時，思考的角度可能不太一樣，因此就容易產(chǎn)生矛盾。環(huán)境應(yīng)激：指近年來，隨著社會生活和科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，現(xiàn)實環(huán)境的日益復(fù)雜化，人們面臨的各種應(yīng)激越來越多。當(dāng)競爭激烈形成工作壓力時，人們會對環(huán)境作出不同程度的反應(yīng)，這時候彼此之間就可能產(chǎn)生沖突。4員工關(guān)系危機一般存在以下8個發(fā)展階段：（1）萌芽階段。員工團體之間產(chǎn)生相對關(guān)系，并出現(xiàn)相對矛盾，對各自利益產(chǎn)生影響。（2）訴說階段。員工團體成員將各自的感受表達出來，表示出自己的不滿以及各自的需求。（3）集合階段。有相同感受和需求的員工自覺或不自覺地集合、團結(jié)在一起，由一名或多名發(fā)起人召集，形成一個利益共同體。（4）組織階段。形成有明確意識的團體，確定主要領(lǐng)導(dǎo)者，進行任務(wù)分工，對活動進行組織策劃。（5）爆發(fā)階段。發(fā)生矛盾沖突，破壞正常的生產(chǎn)或社會秩序，使企業(yè)或他人受到較大影響。（6）瘋狂階段。危機擴大、發(fā)展，影響范圍越來越大，影響程度越來越深入。（7）協(xié)調(diào)階段。接受調(diào)解、談判，相互調(diào)整。（8）衰退階段。達成共識或相互瓦解。（填、選）4合作策略。鼓勵沖突雙方把他們利害關(guān)系結(jié)合起米，使對方要求得到滿足。分享策略。讓沖突雙方都能得到部分滿足，即在雙方要求之間尋求一個折中的解決方案，互相作出讓步。回避策略。估計雙方?jīng)_突可以通過他們的自我調(diào)解加以解決時，就可以回避沖突，或用暗示的方法鼓勵沖突雙方自己解決分歧。調(diào)和策略。在解決沖突過程中，運用情感與安撫的方法，使一方作出某些讓步，以滿足另一方的要求。4處理沖突的方法：當(dāng)沖突發(fā)生時，我們首先要辨別沖突的類型。（1）協(xié)商法。這是一種最為常見的解決沖突的方法，也是一種很好的解決方法。當(dāng)沖突雙方勢均力敵并且雙方的理由都合理時，適合采用此方法。（2）教育法。若員工是因為一些不切實際的想法而產(chǎn)生沖突時，管理者可以幫助員工認(rèn)清自身的現(xiàn)實情況，教育員工用正確的方法來看待問題、認(rèn)識問題，從而緩解員工沖突。（3）拖延法。如果雙方的沖突并不是十分嚴(yán)重，并且這些沖突對工作并沒有太大的影響，采取拖延法效果較好。（4）和平共處法。沖突雙方求同存異，學(xué)會承認(rèn)和接受對方，共同發(fā)展。（5）轉(zhuǎn)移目標(biāo)法。若員工間的沖突是因為雙方的一時沖動引起的，則轉(zhuǎn)移目標(biāo)法更為有效。（6）上級仲裁法。當(dāng)雙方?jīng)_突嚴(yán)重，并且沖突的一方明顯不合情理時，上級可以直接對其進行了斷。事后領(lǐng)導(dǎo)還要對雙方進行疏導(dǎo)，避免以后再起沖突。（選、填）4紀(jì)律：廣義上說，紀(jì)律就是秩序。紀(jì)律是企業(yè)員工的自我控制及有秩序的行為，它顯示了組織內(nèi)部真誠的合作。（名、選）4現(xiàn)代紀(jì)律管理強調(diào)“改變員工行為”的過程。根據(jù)其功能和作用，可以分為預(yù)防性紀(jì)律管理和矯正性紀(jì)律管理兩類。矯正性的紀(jì)律管理是指當(dāng)出現(xiàn)違規(guī)行為時，為了阻止違規(guī)行為繼續(xù)發(fā)生，使員工未來的行為符合標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范而采取的管理措施。如警告、降職等。（選）4“熱爐法則”的原則之：警告性原則。熱爐外觀火紅，不用手去摸，也可知道爐子是熱得足以灼傷人的。驗證性原則。用手觸摸熱爐，毫無疑問地會被烈焰灼傷。誰若明知企業(yè)有相關(guān)規(guī)定，還要以身試“法”、觸犯單位的規(guī)章制度，就一定要對其進行懲處，以明紀(jì)律、以儆效尤。作為管理者，在進行正式的處罰活動之前有義務(wù)事先給予警告。（選）4漸進的紀(jì)律處分強調(diào)的是一點一點地滲透，一點比一點厲害，它的目的在于確保對員工所犯的錯誤施以最輕的懲罰。（選）50、無懲罰的紀(jì)律在國外比較常見，是指當(dāng)員工犯錯誤的時候，公司采取的策略是對其既不警告也不處罰，而是給其一段時間無薪休假，比如三天或一個星期，讓員工在家里自我反省“我還愿意遵守規(guī)章制度嗎？我還愿意繼續(xù)為這個公司工作嗎？”（選）5當(dāng)員工的工作績效低于預(yù)期或者違反了規(guī)章制度時，必須采取糾正性懲處措施。（選）5“向員工說明規(guī)章制度”這一步驟是紀(jì)律處分程序中最重要的步驟。（選）5紀(jì)律處分的實施難題可以通過對中層經(jīng)理的培訓(xùn)來解決。培訓(xùn)的主要內(nèi)容就是溝通技巧，溝通技巧中最關(guān)鍵的是培訓(xùn)說話的技巧和聽話的技巧。（選）5企業(yè)需要的員工可以分為合格的員工和合適的員工。問題員工是造成企業(yè)管理難題的癥結(jié)。（選、填）5如果管理者面對的是特別難于管理的員工，那么管理者應(yīng)該使用一個具有“雙刃劍”效果的方法——變更員工的業(yè)務(wù)范圍。（選、填）5在工作上事先與其協(xié)商；在言語中盡量用“咱們”；以稱贊杜絕挑毛??；與其他同事結(jié)成聯(lián)盟；抓住機會反將一軍。這些方法可以用來應(yīng)對“愛找茬”的員工。（選）5一個科學(xué)的淘汰機制對于企業(yè)的發(fā)展非常重要，淘汰機制是有生機的人事制度的根本保證。（選、填）5自我“爆炸”法：是在東南亞的一些國家和地區(qū)非常流行。管理者有意識地提高員工的工作級別，加大他的工作壓力和責(zé)任。問題員工承受不了這樣的壓力，覺得自己不能勝任這個崗位，自己就會提出離職。（選）5聽而不聞，這是最低層次的聽。同理心的傾聽是聽的最高層次。（選、填）60、員工職位晉升可分為崗位晉職和職務(wù)晉職。（填、選）6申訴為集體協(xié)議的切實執(zhí)行提供了唯一的法律保障。集體申訴是為了集體利益而提起的政策性申訴，通常是工會針對管理方（在某些情況下，也可能是管理方針對工會）違反協(xié)議條款的行為提出的質(zhì)疑。（選、填）6對