【導(dǎo)讀】可以說，企業(yè)發(fā)展的歷史時(shí)序是企業(yè)權(quán)力從最初的以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的親情特。征下的極端均衡，逐漸演進(jìn)至企業(yè)產(chǎn)權(quán)的高度社會(huì)化的綜合均衡。具有不同的特征，適應(yīng)于不同的發(fā)展環(huán)境。從企業(yè)制度和產(chǎn)權(quán)的角度分析，整體上，企業(yè)發(fā)。展會(huì)經(jīng)歷怎樣的變遷？這種變遷將隱含著怎樣的規(guī)律？圖一展示了企業(yè)六種組織形態(tài)的變。大家也自然遵從這種權(quán)力體系，維護(hù)“大哥”的。隨著行政權(quán)力的高度集中，企業(yè)的決策權(quán)、管理權(quán)、經(jīng)營權(quán)相對(duì)集中在“大哥”手中，“大。也正因?yàn)槿绱?，“大哥”變得專?quán)以致專制，加之其行為的隱蔽性，企業(yè)成員普遍產(chǎn)生不滿和不安感。這是一種典型的人治型企業(yè)，“大哥”以個(gè)人的至高無上的權(quán)力治理他人，而治理他人。中，必須對(duì)分權(quán)過程及其體系采取某些規(guī)范的措施。時(shí)時(shí)沖擊、破壞這個(gè)正在初步形成，還處于萌芽階段的運(yùn)行規(guī)則體系。對(duì)獨(dú)立性的分支機(jī)構(gòu)。“大哥”的施舍或放棄、企業(yè)成員的受恩或接收的過程。

　　

【正文】 至下和由下至上的預(yù)期分析，以及由上至下的分解，使得全員都參與了企業(yè)管理過程，他們了解了企業(yè)的現(xiàn)狀，明確企業(yè)的奮斗目標(biāo)，掌握了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施，還明確了自身擔(dān)負(fù)的責(zé)任，以及思考怎樣履行責(zé)任。所有這一切都意味著企業(yè)員工不再是被動(dòng)執(zhí)行上級(jí)管理層次的指令，而是自身作為一個(gè)管理主體，也在參與企業(yè)管理，決定企業(yè)的發(fā)展。只有在這時(shí)，員工才真正產(chǎn)生企業(yè)主人的意識(shí)，才會(huì)有主人的地位，也正因?yàn)橛辛酥魅宋痰膽B(tài)度才會(huì)真正關(guān)心企業(yè)，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸宿感。 8．預(yù)算體系 是實(shí)現(xiàn)將物的管理與人的管理相結(jié)合的有效機(jī)制 所謂對(duì)物的管理是指對(duì)企業(yè)的財(cái)力和物力資源進(jìn)行有效配置的過程，而對(duì)人的管理則是利用各種管理方式充分調(diào)動(dòng)人的積極性的過程。在傳統(tǒng)管理中，往往強(qiáng)調(diào)對(duì)物的管理，既使注意對(duì)人的管理，也沒有很好的把人和物兩個(gè)要素有機(jī)結(jié)合起來。預(yù)算體系卻能把兩者有效的結(jié)合在一起，表現(xiàn)在以下方面辦：①預(yù)算體系有效地把企業(yè)的各種資源配置到各責(zé)任主體，這種配置不僅使財(cái)力和物力進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，以獲得最大產(chǎn)出，而且也使財(cái)力和物力的配置與各責(zé)任主體抑或與人有機(jī)的結(jié)合在一起。這既意昧財(cái)力和物力資源與人資源的 有效配置，也意味著人對(duì)財(cái)力和物力資源的使用責(zé)任。②預(yù)算體系明確了各責(zé)任主體的責(zé)權(quán)利，也就是明確了各責(zé)任主體使用財(cái)力和物力資源的責(zé)任，權(quán)利和相稱的利益，這就充分調(diào)動(dòng)了各責(zé)任主體的積極性，使他們更加合理有效的運(yùn)用自身所使用的財(cái)力和物力資源。 可見預(yù)算體系所展示的管理特征，就是通過管人來實(shí)現(xiàn)管物，而不是通過管物來使人被動(dòng)地適應(yīng)物的需要（如流水線作業(yè)就是如此）。實(shí)際上任何一個(gè)責(zé)任主體，既是擁有一定財(cái)力和物力的主體，也是一個(gè)利益主體，為了實(shí)現(xiàn)其利益，他們必然有效利用其財(cái)力和物力。 9．預(yù)算體系是實(shí)現(xiàn)過程管理與結(jié)果考評(píng) 相結(jié)合的有效機(jī)制 預(yù)算體系的運(yùn)行過程表現(xiàn)為預(yù)算執(zhí)行結(jié)果不斷通過預(yù)算目標(biāo)的過程，在這一過程中，通過預(yù) 中國最大的管理資源中心 第 16 頁 共 61 頁 算執(zhí)行的反饋信息系統(tǒng)，掌握預(yù)算目標(biāo)的完成進(jìn)度及其存在的問題，進(jìn)而提出預(yù)算調(diào)整或預(yù)算執(zhí)行措施調(diào)整的方案，使預(yù)算執(zhí)行過程逐漸逼近預(yù)算目標(biāo)。為此，在預(yù)算目標(biāo)上，也采取了按時(shí)間序列分解預(yù)算目標(biāo)的辦法，形成了預(yù)算的階段性目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)措施，滾動(dòng)預(yù)算就是其形式之一。通過階段性預(yù)算目標(biāo)與執(zhí)行結(jié)果的比較，就能更準(zhǔn)確和動(dòng)態(tài)地掌握預(yù)算的執(zhí)行情況及其存在的問題，相應(yīng)提出解決問題的對(duì)策。預(yù)算體系強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)或過程管理的同時(shí)，也重視預(yù)算執(zhí)行結(jié) 果的考評(píng)，以此作為評(píng)價(jià)各責(zé)任人履行責(zé)任好壞和分享經(jīng)濟(jì)利益的依據(jù)。由于預(yù)算體系把過程管理與結(jié)果考評(píng)結(jié)合起來，就使得預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有了切實(shí)、穩(wěn)定的保證。 綜上分析，我們看到，預(yù)算體系不是一個(gè)簡單的指標(biāo)體系或指標(biāo)分解下達(dá)的過程，在預(yù)算體系的運(yùn)行中內(nèi)含著各種機(jī)制作用，我們稱這種機(jī)制作用就是預(yù)算機(jī)制。 二、以預(yù)算管理為中心的企業(yè)內(nèi)部管理全面整合運(yùn)行模式 我們僅以企業(yè)為例，構(gòu)畫出以預(yù)算管理為中心的企業(yè)內(nèi)部全面管理整合的基本運(yùn)行模式，詳見下圖。 出 資 人 的 要 求 ： 保 值 增 值 資 本確 定預(yù) 算 要 求 ： 目 標(biāo) 利 潤即 期 預(yù) 算 戰(zhàn) 略 預(yù) 算 經(jīng) 營 者 實(shí) 現(xiàn) 的 行 為業(yè) 務(wù) 體 系 ： 功 能 、 作 業(yè) 體 系 價(jià) 值 體 系 ： 預(yù) 算 體 系 信 息 體 系 ： 信 息 網(wǎng) 絡(luò)功 能 價(jià) 值 分 析 控 制 、 考 核 、 評(píng) 價(jià)人 財(cái) 物 產(chǎn)品 信息 市場 技術(shù)招聘 融資 購進(jìn) 開發(fā) 收集 預(yù)測 開發(fā)選拔 投資 使用 購進(jìn) 分類 開發(fā) 引進(jìn)培養(yǎng) 分配 保管 生產(chǎn) 整理 廣告 消化使用 資金經(jīng)營 清理 儲(chǔ)存 發(fā)送 占領(lǐng) 試驗(yàn)考評(píng) 資金控制 變賣 銷售 建網(wǎng) 服務(wù) 試產(chǎn)升遷 成本控制 再利用 服務(wù) 控制 管理 推廣功能及關(guān)系分析流程目 標(biāo) 利 潤 及 其 三 張 會(huì) 計(jì) 報(bào) 表 預(yù) 計(jì)銷售預(yù)算成本預(yù)算投資預(yù)算資金預(yù)算融資預(yù)算分品種銷售預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算概算各種資金預(yù)算各渠道 預(yù)算分區(qū)銷售預(yù)算費(fèi)用及支出預(yù)算可行性 方案各環(huán)節(jié)資金預(yù)算各種形 式預(yù)算（ 歸 納 ）上 行 信 息決 策 信 息 需 要 （ 董 事 會(huì) ）人 財(cái) 物 產(chǎn)品 市場 技術(shù) 政策 環(huán)境功能部門A功能部門B功能部門C功能部門D功能部門功能部門E功能部門F功能部門G銷售人員A銷售人員B銷售人員C銷售人員D銷售人員E銷售人員F銷售人員G客 戶 信 用調(diào) 查 及 銷售 預(yù) 測簽 訂 銷 售合 同 及 進(jìn)行 銷 售收 回 貨 物及 提 出 訴訟 請(qǐng) 求支 出 相 關(guān)銷 售 費(fèi) 用并 控 制客 戶 需 求 變動(dòng) 調(diào) 查 及 產(chǎn)品 改 進(jìn) 建 議財(cái) 務(wù) 費(fèi)用 預(yù) 算銷 售 費(fèi)用 預(yù) 算管 理 費(fèi)用 預(yù) 算招 待 費(fèi)預(yù) 算差 旅 費(fèi)預(yù) 算廣 告 費(fèi)預(yù) 算銷 售 人員 預(yù) 算作 業(yè) 及 關(guān) 系 分 析 （ 流 程 ）利 潤 中 心功 能 作 業(yè) 信 息價(jià) 值 或 預(yù) 算 信 息圖 六 以 預(yù) 算 管 理 為 中 心 的 企 業(yè) 內(nèi) 部 管 理 整 合 模 式 圖銷售人員A銷售人員B銷售人員C銷售人員D銷售人員E銷售人員F銷售人員G 三、解決傳統(tǒng)管 理的兩難困惑 —— 預(yù)算整合 分工必然會(huì)造成對(duì)立或?qū)α⒄叩膬蓸O，只有把這兩極有效協(xié)同或整合起來，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。但是，在分工者的體系中，必然導(dǎo)致的兩難境界，始終成為制約傳統(tǒng)管理得以提升的障礙。實(shí)現(xiàn)這種障礙性唯有走管理整合預(yù)算整合之路。傳統(tǒng)管理的兩難困惑到底是哪些？怎樣通 中國最大的管理資源中心 第 17 頁 共 61 頁 過以預(yù)算管理為中心的企業(yè)內(nèi)部管理全面整合得以消除？ 1．如何使集權(quán)與分權(quán)相協(xié)同 在企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，市場需求變幻莫測的今天，分權(quán)有著內(nèi)在必然：首先是各分權(quán)層次的人員素質(zhì)在不斷提高，能夠勝任分權(quán)的要求；其次是只有分權(quán)才能更加貼近市場，適應(yīng)市 場的變化；三是高層管理當(dāng)局也無法集中管理規(guī)模越來越大的企業(yè)體系。盡管如此，分權(quán)又易于導(dǎo)致失控，導(dǎo)致企業(yè)難以整體協(xié)同。能夠?qū)⑵髽I(yè)的集權(quán)與分權(quán)有效協(xié)同起來是企業(yè)都在尋求的目標(biāo)。應(yīng)該說，最好的集權(quán)是有效的分權(quán)，分權(quán)職責(zé)明確，權(quán)利、責(zé)任、利益相互協(xié)調(diào)一致，本身就實(shí)現(xiàn)了集權(quán)的要求。在集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系上，最重要的不是集權(quán)與分權(quán)的多與少的問題，根本上是每個(gè)權(quán)利主體的權(quán)利與責(zé)任之間的平衡或?qū)Φ汝P(guān)系，以及這種權(quán)利和責(zé)任與權(quán)利主體能力的適應(yīng)程度。預(yù)算體系是實(shí)現(xiàn)這兩種均衡關(guān)系的有效手段，一方面它通過預(yù)算責(zé)任目標(biāo)的分解以及配置相應(yīng) 的權(quán)利、利益，實(shí)現(xiàn)了各分權(quán)主體也稱之為責(zé)任主體的權(quán)、責(zé)、利的均衡；另一方面本著適應(yīng)干什么，就置于什么部門和崗位，適合干什么就管什么的原則，各預(yù)算責(zé)任主體的能力與之相應(yīng)的預(yù)算責(zé)任、權(quán)利也是相適應(yīng)的。并且，在整體上通過預(yù)算總目標(biāo)的分解，既以總目標(biāo)為中心實(shí)現(xiàn)了集權(quán)的需要，又以分目標(biāo)為各預(yù)算責(zé)任主體獨(dú)立完成而實(shí)現(xiàn)了分權(quán)的要求。在這里集權(quán)和分權(quán)得到了有效的統(tǒng)一，它們是預(yù)算體系的兩個(gè)方面。實(shí)際上，預(yù)算體系就是一個(gè)分權(quán)、分責(zé)、分利體系，但由于預(yù)算目標(biāo)的協(xié)調(diào)作用又把這個(gè)體系有效的協(xié)同起來，沒有什么方式能比預(yù)算更有效的實(shí)現(xiàn)集 權(quán)與分權(quán)的有效結(jié)合。 2．如何使分工與協(xié)作相一致 規(guī)模化是當(dāng)代公司制企業(yè)的特征，規(guī)模化必然要實(shí)行專業(yè)化分工。分工越復(fù)雜協(xié)作越困難，協(xié)作的順利程度決定了企業(yè)的成敗。分工以后的協(xié)作本質(zhì)上取決于分工體系的內(nèi)在聯(lián)系，以及以何種方式實(shí)現(xiàn)這種內(nèi)政聯(lián)系。顯然，這種方式必然具有對(duì)所有功能性質(zhì)不同的分工的高度一致性。現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)資源計(jì)劃（ ERP）、顧客關(guān)系管理（ CRM）以及供應(yīng)鏈管理（ SCM）無不表明了把企業(yè)內(nèi)外部的分工體系有效協(xié)同起來的必要，這種必要根本上體現(xiàn)在企業(yè)流程再造以及外部關(guān)系鏈再造上。事實(shí)上，分工體系的內(nèi)在聯(lián)系就 是表現(xiàn)出一種流程關(guān)系，諸如日本的看板管理就是一種典型的請(qǐng)購流程，它規(guī)定了從銷售到購進(jìn)的整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的需求鏈。可以這么說，有效分工體系是建立在有效的流程體系之上，正是有效的流程才實(shí)現(xiàn)了分工體系的協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)。本質(zhì)上，企業(yè)內(nèi)部分工著的體系是按照供應(yīng)鏈流程和需求鏈流程協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)的。在市場經(jīng)濟(jì)的今天，企業(yè)實(shí)現(xiàn)其價(jià)值必須滿足顧客的需要從而給顧客帶來價(jià)值，顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)就成為了企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。為此，必須將顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)換為企業(yè)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)同動(dòng)作，從這個(gè)意義出發(fā)，需求鏈流程更具有實(shí)踐意義。需求鏈流程要求將顧客的需求轉(zhuǎn) 換為企業(yè)內(nèi)部上一環(huán)節(jié)對(duì)下一環(huán)節(jié)的需求，并以內(nèi)部契約的形式予以確定，形成企業(yè)內(nèi)部的模擬市場供求關(guān)系。進(jìn)行預(yù)算管理也必須建立在企業(yè)流程再造的基礎(chǔ)上，一方面只有建立有效的流程體系才能明確各責(zé)任主體的權(quán)力、責(zé)任邊界；另一方面也只有通過各流程邊界的明確才能劃定各責(zé)任主體的利益邊界。否則預(yù)算體系就不可能實(shí)現(xiàn)其內(nèi)在機(jī)制的作用。既然預(yù)算體系的設(shè)計(jì)已包含了流程再造的要求，那么，預(yù)算體系的運(yùn)轉(zhuǎn)實(shí)際上就實(shí)現(xiàn)了把分工體系有效協(xié)同要求。實(shí)際上，預(yù)算體系本身就是一個(gè)完整的分工協(xié)作體系，它通過價(jià)值鏈關(guān)系把各責(zé)任主體連結(jié)起來，這其中以流程 為基礎(chǔ)，以價(jià)值化的權(quán)、責(zé)、利為核心，使得每個(gè)責(zé)任主體的行為都在流程中進(jìn)行，這種行為的進(jìn)行又都與權(quán)、責(zé)、利相聯(lián)系。在預(yù)算運(yùn)行過程中流程再造必須是以需求鏈流程為基礎(chǔ)，理由很簡單，只有以需求鏈流程為基礎(chǔ)才能有效界定企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任主體的權(quán)、責(zé)、利邊界。 3．如何使專業(yè)管理與綜合管理相互融合 企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化、職能化管理是管理發(fā)展的必然結(jié)果，這種結(jié)果既帶來了管理效率的提高，又帶來了在企業(yè)建立有效的綜合系統(tǒng)管理的必要。專業(yè)化或職能化的極端就是忽視綜合優(yōu)勢或系統(tǒng)優(yōu)勢。如何在各種專業(yè)或職能化管理之上建立一種綜合系統(tǒng)管理是當(dāng) 代管理面臨的難題。無疑企業(yè)最高管理當(dāng)局的管理是綜合系統(tǒng)管理，綜合管理辦公室的管理也是綜合系統(tǒng)管理。但前者不 中國最大的管理資源中心 第 18 頁 共 61 頁 可能事無巨細(xì)都來協(xié)調(diào)，否則又會(huì)回到混沌管理的時(shí)代；后者只是企業(yè)綜合系統(tǒng)管理內(nèi)在需要的外在形式，沒有與專業(yè)化或職能化管理內(nèi)在結(jié)合在一起。在專業(yè)化、專家化管理的今天，人們更需要一種綜合管理優(yōu)勢，不僅使各專業(yè)或?qū)＜夜芾碓诟鲗I(yè)領(lǐng)域的優(yōu)勢最大，而且應(yīng)使它們的聚合優(yōu)勢也最大。綜合管理并不是凌駕于專業(yè)管理之上的管理，它應(yīng)該內(nèi)在地與各專業(yè)管理協(xié)同在一起。我們的目標(biāo)是任何專業(yè)管理本身已經(jīng)內(nèi)在地實(shí)現(xiàn)了綜合管理或系統(tǒng)管理的 要求。綜合管理是各專業(yè)管理的集大成。預(yù)算體系本身就是一個(gè)綜合管理或系統(tǒng)管理體系，在這個(gè)體系中任何專業(yè)管理的要求都只是構(gòu)成其中的一個(gè)方面，這意味著在確定預(yù)算目標(biāo)以及預(yù)算目標(biāo)的分解時(shí)，各種專業(yè)管理的要求都已被考慮在其中。預(yù)算管理作為一種綜合管理體系，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是預(yù)算體系是企業(yè)各種資源的有效配置體系，首先，預(yù)算體系圍繞預(yù)算總目標(biāo)（目標(biāo)利潤）相應(yīng)的確定企業(yè)商品生產(chǎn)經(jīng)營的結(jié)構(gòu)及其規(guī)模，依據(jù)不同商品的規(guī)模確定相應(yīng)的固定資產(chǎn)規(guī)模、流動(dòng)資產(chǎn)規(guī)模，以及員工人數(shù)規(guī)模等，根據(jù)固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)規(guī)模確定相應(yīng)的籌資規(guī)模。 不難看出，預(yù)算體系是一個(gè)為了企業(yè)的目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)合理有效配置各種資源的體系；二是預(yù)算體系是企業(yè)權(quán)、責(zé)、利的有效均衡體系，預(yù)算的重要實(shí)現(xiàn)方式就是將預(yù)算指標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部各個(gè)主體之間進(jìn)行分解，在預(yù)算指標(biāo)的分解中，對(duì)每一個(gè)責(zé)任主體而言，透過預(yù)算責(zé)任指標(biāo)的分解并配之以相應(yīng)的權(quán)利和分配相應(yīng)的利益，實(shí)現(xiàn)每個(gè)責(zé)任主體的權(quán)、責(zé)、利的均衡。同時(shí)，通過預(yù)算指標(biāo)在不同主體之間的分解，實(shí)現(xiàn)不同責(zé)任主體之間的預(yù)算責(zé)任、預(yù)算權(quán)利和相應(yīng)的利益的均衡。 4．如何使決策與執(zhí)行相協(xié)作 決策和執(zhí)行就是企業(yè)內(nèi)的一種行政分層，它意味著權(quán)力的大小。當(dāng)決策 和執(zhí)行轉(zhuǎn)化為一種權(quán)力大小，從而執(zhí)行者必須服從決策者，特別是決策者人治的痕跡明顯時(shí)，這種權(quán)力大小就會(huì)轉(zhuǎn)化為對(duì)抗，服從就會(huì)轉(zhuǎn)化為抗拒。管理的根本任務(wù)不是造成決策與執(zhí)行的鴻溝，而是使兩者融為一體。本質(zhì)上決策不是唯一為企業(yè)最高管理當(dāng)局或上一管理層次作出，本著干什么管什么就決定什么的原則，決策是企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位的事情。決策與執(zhí)行的最好協(xié)調(diào)就是人人都對(duì)自己的事情進(jìn)行決策，并完成自己設(shè)定的決策目標(biāo)，這也是民主管理的實(shí)質(zhì)，是員工當(dāng)家作主的體現(xiàn)。在一個(gè)權(quán)、責(zé)、利界定清晰的體系中，每個(gè)部門、崗位以及每個(gè)企業(yè)員工都是決策者 、也是執(zhí)行者，都