【導讀】可以說，企業(yè)發(fā)展的歷史時序是企業(yè)權力從最初的以血緣關系為基礎的親情特。征下的極端均衡，逐漸演進至企業(yè)產(chǎn)權的高度社會化的綜合均衡。具有不同的特征，適應于不同的發(fā)展環(huán)境。從企業(yè)制度和產(chǎn)權的角度分析，整體上，企業(yè)發(fā)。展會經(jīng)歷怎樣的變遷？這種變遷將隱含著怎樣的規(guī)律？圖一展示了企業(yè)六種組織形態(tài)的變。大家也自然遵從這種權力體系，維護“大哥”的。隨著行政權力的高度集中，企業(yè)的決策權、管理權、經(jīng)營權相對集中在“大哥”手中，“大。也正因為如此，“大哥”變得專權以致專制，加之其行為的隱蔽性，企業(yè)成員普遍產(chǎn)生不滿和不安感。這是一種典型的人治型企業(yè)，“大哥”以個人的至高無上的權力治理他人，而治理他人。中，必須對分權過程及其體系采取某些規(guī)范的措施。時時沖擊、破壞這個正在初步形成，還處于萌芽階段的運行規(guī)則體系。對獨立性的分支機構?！按蟾纭钡氖┥峄蚍艞墶⑵髽I(yè)成員的受恩或接收的過程。

　　

【正文】 至下和由下至上的預期分析，以及由上至下的分解，使得全員都參與了企業(yè)管理過程，他們了解了企業(yè)的現(xiàn)狀，明確企業(yè)的奮斗目標，掌握了實現(xiàn)目標的措施，還明確了自身擔負的責任，以及思考怎樣履行責任。所有這一切都意味著企業(yè)員工不再是被動執(zhí)行上級管理層次的指令，而是自身作為一個管理主體，也在參與企業(yè)管理，決定企業(yè)的發(fā)展。只有在這時，員工才真正產(chǎn)生企業(yè)主人的意識，才會有主人的地位，也正因為有了主人翁的態(tài)度才會真正關心企業(yè)，對企業(yè)產(chǎn)生歸宿感。 8．預算體系 是實現(xiàn)將物的管理與人的管理相結合的有效機制 所謂對物的管理是指對企業(yè)的財力和物力資源進行有效配置的過程，而對人的管理則是利用各種管理方式充分調(diào)動人的積極性的過程。在傳統(tǒng)管理中，往往強調(diào)對物的管理，既使注意對人的管理，也沒有很好的把人和物兩個要素有機結合起來。預算體系卻能把兩者有效的結合在一起，表現(xiàn)在以下方面辦：①預算體系有效地把企業(yè)的各種資源配置到各責任主體，這種配置不僅使財力和物力進行有機的結合，以獲得最大產(chǎn)出，而且也使財力和物力的配置與各責任主體抑或與人有機的結合在一起。這既意昧財力和物力資源與人資源的 有效配置，也意味著人對財力和物力資源的使用責任。②預算體系明確了各責任主體的責權利，也就是明確了各責任主體使用財力和物力資源的責任，權利和相稱的利益，這就充分調(diào)動了各責任主體的積極性，使他們更加合理有效的運用自身所使用的財力和物力資源。 可見預算體系所展示的管理特征，就是通過管人來實現(xiàn)管物，而不是通過管物來使人被動地適應物的需要（如流水線作業(yè)就是如此）。實際上任何一個責任主體，既是擁有一定財力和物力的主體，也是一個利益主體，為了實現(xiàn)其利益，他們必然有效利用其財力和物力。 9．預算體系是實現(xiàn)過程管理與結果考評 相結合的有效機制 預算體系的運行過程表現(xiàn)為預算執(zhí)行結果不斷通過預算目標的過程，在這一過程中，通過預 中國最大的管理資源中心 第 16 頁 共 61 頁 算執(zhí)行的反饋信息系統(tǒng)，掌握預算目標的完成進度及其存在的問題，進而提出預算調(diào)整或預算執(zhí)行措施調(diào)整的方案，使預算執(zhí)行過程逐漸逼近預算目標。為此，在預算目標上，也采取了按時間序列分解預算目標的辦法，形成了預算的階段性目標及其實現(xiàn)措施，滾動預算就是其形式之一。通過階段性預算目標與執(zhí)行結果的比較，就能更準確和動態(tài)地掌握預算的執(zhí)行情況及其存在的問題，相應提出解決問題的對策。預算體系強調(diào)動態(tài)或過程管理的同時，也重視預算執(zhí)行結 果的考評，以此作為評價各責任人履行責任好壞和分享經(jīng)濟利益的依據(jù)。由于預算體系把過程管理與結果考評結合起來，就使得預算目標的實現(xiàn)有了切實、穩(wěn)定的保證。 綜上分析，我們看到，預算體系不是一個簡單的指標體系或指標分解下達的過程，在預算體系的運行中內(nèi)含著各種機制作用，我們稱這種機制作用就是預算機制。 二、以預算管理為中心的企業(yè)內(nèi)部管理全面整合運行模式 我們僅以企業(yè)為例，構畫出以預算管理為中心的企業(yè)內(nèi)部全面管理整合的基本運行模式，詳見下圖。 出 資 人 的 要 求 ： 保 值 增 值 資 本確 定預 算 要 求 ： 目 標 利 潤即 期 預 算 戰(zhàn) 略 預 算 經(jīng) 營 者 實 現(xiàn) 的 行 為業(yè) 務 體 系 ： 功 能 、 作 業(yè) 體 系 價 值 體 系 ： 預 算 體 系 信 息 體 系 ： 信 息 網(wǎng) 絡功 能 價 值 分 析 控 制 、 考 核 、 評 價人 財 物 產(chǎn)品 信息 市場 技術招聘 融資 購進 開發(fā) 收集 預測 開發(fā)選拔 投資 使用 購進 分類 開發(fā) 引進培養(yǎng) 分配 保管 生產(chǎn) 整理 廣告 消化使用 資金經(jīng)營 清理 儲存 發(fā)送 占領 試驗考評 資金控制 變賣 銷售 建網(wǎng) 服務 試產(chǎn)升遷 成本控制 再利用 服務 控制 管理 推廣功能及關系分析流程目 標 利 潤 及 其 三 張 會 計 報 表 預 計銷售預算成本預算投資預算資金預算融資預算分品種銷售預算產(chǎn)品成本預算概算各種資金預算各渠道 預算分區(qū)銷售預算費用及支出預算可行性 方案各環(huán)節(jié)資金預算各種形 式預算（ 歸 納 ）上 行 信 息決 策 信 息 需 要 （ 董 事 會 ）人 財 物 產(chǎn)品 市場 技術 政策 環(huán)境功能部門A功能部門B功能部門C功能部門D功能部門功能部門E功能部門F功能部門G銷售人員A銷售人員B銷售人員C銷售人員D銷售人員E銷售人員F銷售人員G客 戶 信 用調(diào) 查 及 銷售 預 測簽 訂 銷 售合 同 及 進行 銷 售收 回 貨 物及 提 出 訴訟 請 求支 出 相 關銷 售 費 用并 控 制客 戶 需 求 變動 調(diào) 查 及 產(chǎn)品 改 進 建 議財 務 費用 預 算銷 售 費用 預 算管 理 費用 預 算招 待 費預 算差 旅 費預 算廣 告 費預 算銷 售 人員 預 算作 業(yè) 及 關 系 分 析 （ 流 程 ）利 潤 中 心功 能 作 業(yè) 信 息價 值 或 預 算 信 息圖 六 以 預 算 管 理 為 中 心 的 企 業(yè) 內(nèi) 部 管 理 整 合 模 式 圖銷售人員A銷售人員B銷售人員C銷售人員D銷售人員E銷售人員F銷售人員G 三、解決傳統(tǒng)管 理的兩難困惑 —— 預算整合 分工必然會造成對立或對立者的兩極，只有把這兩極有效協(xié)同或整合起來，才能實現(xiàn)企業(yè)的有效運轉。但是，在分工者的體系中，必然導致的兩難境界，始終成為制約傳統(tǒng)管理得以提升的障礙。實現(xiàn)這種障礙性唯有走管理整合預算整合之路。傳統(tǒng)管理的兩難困惑到底是哪些？怎樣通 中國最大的管理資源中心 第 17 頁 共 61 頁 過以預算管理為中心的企業(yè)內(nèi)部管理全面整合得以消除？ 1．如何使集權與分權相協(xié)同 在企業(yè)規(guī)模不斷擴大，市場需求變幻莫測的今天，分權有著內(nèi)在必然：首先是各分權層次的人員素質在不斷提高，能夠勝任分權的要求；其次是只有分權才能更加貼近市場，適應市 場的變化；三是高層管理當局也無法集中管理規(guī)模越來越大的企業(yè)體系。盡管如此，分權又易于導致失控，導致企業(yè)難以整體協(xié)同。能夠將企業(yè)的集權與分權有效協(xié)同起來是企業(yè)都在尋求的目標。應該說，最好的集權是有效的分權，分權職責明確，權利、責任、利益相互協(xié)調(diào)一致，本身就實現(xiàn)了集權的要求。在集權與分權的關系上，最重要的不是集權與分權的多與少的問題，根本上是每個權利主體的權利與責任之間的平衡或對等關系，以及這種權利和責任與權利主體能力的適應程度。預算體系是實現(xiàn)這兩種均衡關系的有效手段，一方面它通過預算責任目標的分解以及配置相應 的權利、利益，實現(xiàn)了各分權主體也稱之為責任主體的權、責、利的均衡；另一方面本著適應干什么，就置于什么部門和崗位，適合干什么就管什么的原則，各預算責任主體的能力與之相應的預算責任、權利也是相適應的。并且，在整體上通過預算總目標的分解，既以總目標為中心實現(xiàn)了集權的需要，又以分目標為各預算責任主體獨立完成而實現(xiàn)了分權的要求。在這里集權和分權得到了有效的統(tǒng)一，它們是預算體系的兩個方面。實際上，預算體系就是一個分權、分責、分利體系，但由于預算目標的協(xié)調(diào)作用又把這個體系有效的協(xié)同起來，沒有什么方式能比預算更有效的實現(xiàn)集 權與分權的有效結合。 2．如何使分工與協(xié)作相一致 規(guī)?；钱敶局破髽I(yè)的特征，規(guī)?；厝灰獙嵭袑I(yè)化分工。分工越復雜協(xié)作越困難，協(xié)作的順利程度決定了企業(yè)的成敗。分工以后的協(xié)作本質上取決于分工體系的內(nèi)在聯(lián)系，以及以何種方式實現(xiàn)這種內(nèi)政聯(lián)系。顯然，這種方式必然具有對所有功能性質不同的分工的高度一致性?，F(xiàn)實中，企業(yè)資源計劃（ ERP）、顧客關系管理（ CRM）以及供應鏈管理（ SCM）無不表明了把企業(yè)內(nèi)外部的分工體系有效協(xié)同起來的必要，這種必要根本上體現(xiàn)在企業(yè)流程再造以及外部關系鏈再造上。事實上，分工體系的內(nèi)在聯(lián)系就 是表現(xiàn)出一種流程關系，諸如日本的看板管理就是一種典型的請購流程，它規(guī)定了從銷售到購進的整個企業(yè)內(nèi)部的需求鏈。可以這么說，有效分工體系是建立在有效的流程體系之上，正是有效的流程才實現(xiàn)了分工體系的協(xié)同運轉。本質上，企業(yè)內(nèi)部分工著的體系是按照供應鏈流程和需求鏈流程協(xié)同運轉的。在市場經(jīng)濟的今天，企業(yè)實現(xiàn)其價值必須滿足顧客的需要從而給顧客帶來價值，顧客價值的實現(xiàn)就成為了企業(yè)價值實現(xiàn)的基礎。為此，必須將顧客價值的實現(xiàn)轉換為企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的協(xié)同動作，從這個意義出發(fā)，需求鏈流程更具有實踐意義。需求鏈流程要求將顧客的需求轉 換為企業(yè)內(nèi)部上一環(huán)節(jié)對下一環(huán)節(jié)的需求，并以內(nèi)部契約的形式予以確定，形成企業(yè)內(nèi)部的模擬市場供求關系。進行預算管理也必須建立在企業(yè)流程再造的基礎上，一方面只有建立有效的流程體系才能明確各責任主體的權力、責任邊界；另一方面也只有通過各流程邊界的明確才能劃定各責任主體的利益邊界。否則預算體系就不可能實現(xiàn)其內(nèi)在機制的作用。既然預算體系的設計已包含了流程再造的要求，那么，預算體系的運轉實際上就實現(xiàn)了把分工體系有效協(xié)同要求。實際上，預算體系本身就是一個完整的分工協(xié)作體系，它通過價值鏈關系把各責任主體連結起來，這其中以流程 為基礎，以價值化的權、責、利為核心，使得每個責任主體的行為都在流程中進行，這種行為的進行又都與權、責、利相聯(lián)系。在預算運行過程中流程再造必須是以需求鏈流程為基礎，理由很簡單，只有以需求鏈流程為基礎才能有效界定企業(yè)內(nèi)部各責任主體的權、責、利邊界。 3．如何使專業(yè)管理與綜合管理相互融合 企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化、職能化管理是管理發(fā)展的必然結果，這種結果既帶來了管理效率的提高，又帶來了在企業(yè)建立有效的綜合系統(tǒng)管理的必要。專業(yè)化或職能化的極端就是忽視綜合優(yōu)勢或系統(tǒng)優(yōu)勢。如何在各種專業(yè)或職能化管理之上建立一種綜合系統(tǒng)管理是當 代管理面臨的難題。無疑企業(yè)最高管理當局的管理是綜合系統(tǒng)管理，綜合管理辦公室的管理也是綜合系統(tǒng)管理。但前者不 中國最大的管理資源中心 第 18 頁 共 61 頁 可能事無巨細都來協(xié)調(diào)，否則又會回到混沌管理的時代；后者只是企業(yè)綜合系統(tǒng)管理內(nèi)在需要的外在形式，沒有與專業(yè)化或職能化管理內(nèi)在結合在一起。在專業(yè)化、專家化管理的今天，人們更需要一種綜合管理優(yōu)勢，不僅使各專業(yè)或專家管理在各專業(yè)領域的優(yōu)勢最大，而且應使它們的聚合優(yōu)勢也最大。綜合管理并不是凌駕于專業(yè)管理之上的管理，它應該內(nèi)在地與各專業(yè)管理協(xié)同在一起。我們的目標是任何專業(yè)管理本身已經(jīng)內(nèi)在地實現(xiàn)了綜合管理或系統(tǒng)管理的 要求。綜合管理是各專業(yè)管理的集大成。預算體系本身就是一個綜合管理或系統(tǒng)管理體系，在這個體系中任何專業(yè)管理的要求都只是構成其中的一個方面，這意味著在確定預算目標以及預算目標的分解時，各種專業(yè)管理的要求都已被考慮在其中。預算管理作為一種綜合管理體系，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是預算體系是企業(yè)各種資源的有效配置體系，首先，預算體系圍繞預算總目標（目標利潤）相應的確定企業(yè)商品生產(chǎn)經(jīng)營的結構及其規(guī)模，依據(jù)不同商品的規(guī)模確定相應的固定資產(chǎn)規(guī)模、流動資產(chǎn)規(guī)模，以及員工人數(shù)規(guī)模等，根據(jù)固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)規(guī)模確定相應的籌資規(guī)模。 不難看出，預算體系是一個為了企業(yè)的目標利潤的實現(xiàn)合理有效配置各種資源的體系；二是預算體系是企業(yè)權、責、利的有效均衡體系，預算的重要實現(xiàn)方式就是將預算指標在企業(yè)內(nèi)部各個主體之間進行分解，在預算指標的分解中，對每一個責任主體而言，透過預算責任指標的分解并配之以相應的權利和分配相應的利益，實現(xiàn)每個責任主體的權、責、利的均衡。同時，通過預算指標在不同主體之間的分解，實現(xiàn)不同責任主體之間的預算責任、預算權利和相應的利益的均衡。 4．如何使決策與執(zhí)行相協(xié)作 決策和執(zhí)行就是企業(yè)內(nèi)的一種行政分層，它意味著權力的大小。當決策 和執(zhí)行轉化為一種權力大小，從而執(zhí)行者必須服從決策者，特別是決策者人治的痕跡明顯時，這種權力大小就會轉化為對抗，服從就會轉化為抗拒。管理的根本任務不是造成決策與執(zhí)行的鴻溝，而是使兩者融為一體。本質上決策不是唯一為企業(yè)最高管理當局或上一管理層次作出，本著干什么管什么就決定什么的原則，決策是企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位的事情。決策與執(zhí)行的最好協(xié)調(diào)就是人人都對自己的事情進行決策，并完成自己設定的決策目標，這也是民主管理的實質，是員工當家作主的體現(xiàn)。在一個權、責、利界定清晰的體系中，每個部門、崗位以及每個企業(yè)員工都是決策者 、也是執(zhí)行者，都