【導(dǎo)讀】以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的知識經(jīng)濟結(jié)構(gòu)?？鐕镜挠绊懞妥饔脤⒊絿缍找嬖黾樱?jīng)濟全球化將。地球所有生產(chǎn)要素成為統(tǒng)一的整體。中國將緊緊地抓住發(fā)展機遇，充分發(fā)揮"后發(fā)展優(yōu)勢"，實現(xiàn)國。家的跨越式發(fā)展。從18世紀工業(yè)企業(yè)誕生開始，企業(yè)因為擁有資本、生產(chǎn)資料而對企業(yè)具有主導(dǎo)權(quán)。本身經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的控制，為了降低成本，千方百計集成與自己產(chǎn)品相關(guān)的上、下游生產(chǎn)要素。世紀20年代，美國福特汽車公司將這種模式發(fā)揮到極致，不僅自己進行技術(shù)研究、生產(chǎn)、組裝汽車，輸生產(chǎn)的汽車，甚至計劃自己來銷售和維護福特汽車，儼然是一個獨立王國?；贤ǔ杀竞芨?，福特這種綜合一體性的經(jīng)營模式，有利于降低生產(chǎn)成本、提高企業(yè)生產(chǎn)效率。其是跨國活動交易成本的降低最為突出。生產(chǎn)要素的自由流動以及在全球范圍的優(yōu)化組合，改變了。福特原有的五臟俱全的企業(yè)結(jié)構(gòu)已經(jīng)不再是有效的資源配置模式。素，將其優(yōu)勢資源集中在特長領(lǐng)域。企業(yè)正在加速其全球的發(fā)展戰(zhàn)略部署。

　　

【正文】 整其定位。通過將業(yè)務(wù)模式重組為基于單元的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，企業(yè)將擁有更充分且靈活的能力以利用外部市場的最佳實踐業(yè)務(wù)單元。更進一步，如果將企業(yè)內(nèi)部發(fā)展出來具備業(yè)界最佳品質(zhì)的單元適時投入廣大市場，也可能為企業(yè)增加收入。盡管單一企業(yè)對于整個產(chǎn)業(yè)向網(wǎng)絡(luò)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級直接作用未必顯 著，但它的確能夠發(fā)揮相當?shù)挠绊?。擁有?yōu)勢技術(shù)或具根本改良觀念的市場新入者，往往成為整個業(yè)界變革的動力。而保持對于這一威脅的警覺也可促使企業(yè)自發(fā)地引導(dǎo)改變。由于產(chǎn)業(yè)重組的發(fā)生在不同業(yè)務(wù)部分有不同程度的影響， IBM 員 工 培 訓(xùn) 資 料 第 14 頁，共 26 頁 企業(yè)應(yīng)當在業(yè)務(wù)單元的層面逐一評估其威脅與機遇 以期找出有望產(chǎn)生高附加值的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。那些相關(guān)的業(yè)務(wù)單元將成為企業(yè)進行優(yōu)化改造以及形成潛在提供給市場的特色產(chǎn)品的對象。對于企業(yè)的業(yè)務(wù)模式而言，科技一貫發(fā)揮著相當重要的支持作用。在隨需應(yīng)變的環(huán)境中，技術(shù)更將成為一戰(zhàn)略性的催化劑，從而創(chuàng)造出全新的商機。隨需應(yīng)變的企業(yè) 將充分發(fā)揮科技的原動力，以創(chuàng)造企業(yè)特色、提升效率與抗拒風險的能力。與傳統(tǒng)企業(yè)相比，隨需應(yīng)變的企業(yè)機構(gòu)的組織與文化必將具有極大的差異，新企業(yè)理念的運營方式，必然顛覆傳統(tǒng)企業(yè)文化， 如何管理好這種文化的轉(zhuǎn)變， 將是邁向隨需應(yīng)變過程中絕對不能低估的關(guān)鍵部分。 傳統(tǒng)文化和隨需應(yīng)變企業(yè)機構(gòu)特點 須改變的傳統(tǒng)文化中的障礙 傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門 煙道式 （ silo）的思維模式，全戰(zhàn)線的預(yù)算分配，資源的固定配置，緩慢的決策過程與缺乏協(xié)同合作能力，無力兼顧對創(chuàng)新的培育與其風險的掌控；呆板的組織結(jié)構(gòu)及對小我成功的衡量標準。 隨 需應(yīng)變企業(yè)機構(gòu)的特點 隨需應(yīng)變企業(yè)具有鮮明的網(wǎng)絡(luò)特征，包含正式與非正式、超越機構(gòu)內(nèi)部與外部的界限的有機組合；對客戶需求迅速回應(yīng)能力以及充分重視網(wǎng)絡(luò)伙伴；機動的資源調(diào)度能力，鼓勵個性、多元化、創(chuàng)造性與變革；根據(jù)市場需求指引，不斷進行自我重組、自我重塑。 企業(yè)轉(zhuǎn)型的三步驟 企業(yè)在制定向 隨需應(yīng)變 的運營環(huán)境邁進的方略時，可以考慮由以下三個基本步驟開始： 在產(chǎn)業(yè)的解構(gòu)進程與企業(yè)內(nèi)部作業(yè)重組程度上訂出 你在這兒 的標識 評估您的企業(yè)超越 煙道式 業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)局限的水平。審視現(xiàn)有流程、技術(shù)、資源以及各 個業(yè)務(wù)單位的文化，以衡量您的企業(yè)向 基于單元 的企業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展的進度。與此同時，分析您的業(yè)務(wù)品種成熟性及其對業(yè)界變革的敏感性。并按您的主要產(chǎn)品線，逐一進行針對業(yè)界解構(gòu)流程的定位。如此來判斷哪種產(chǎn)品可能即將退出市場或不再適用，并同時評估您的企業(yè)可能催化業(yè)界下一步演變的能力。為避免偏見，最好組織一個企業(yè)級小組（相對于業(yè)務(wù)單位）從事這些評估。 開始基于業(yè)務(wù)單元的企業(yè)重組 將所有業(yè)務(wù)工作依 企業(yè)六大功能 （制造、銷售、作業(yè)處理、風險財務(wù)管理，市場洞察力與基礎(chǔ)架構(gòu)）分組。再將為共同目的工作與相關(guān)行為聚集為一團組 以形成業(yè)務(wù)單元。隨著基于單元的企業(yè)的出現(xiàn)，您也將需要修改管理工具、績效評估與薪酬制度，以促進改革。在轉(zhuǎn)型當中，個別業(yè)務(wù)部門可能需要放棄對某些關(guān)鍵流程、系統(tǒng)或資源的掌控。您需要設(shè)計適當?shù)募顧C制以鼓勵為整體的利益而合作。獲取行政主管的支持將是十分關(guān)鍵的 因為要使基于單元的遠景滲透到整個組織，將必須受到高級管理階層的支持與關(guān)注。 選擇實施隨需應(yīng)變的初期目標 審視每個單元，量化分析其演變?yōu)殡S需應(yīng)變模式所能帶來的價值。找出那些在演變中需要較少前端投資、承擔較少風險并有潛在能力帶來切實利益的單元。并以此為據(jù) 點，開展向隨需應(yīng)變轉(zhuǎn)型的努力?；蛟S最重要的一點是鑒于眼前的資金狀況，您可能需要設(shè)計一套節(jié)流反饋的機制以供給您的漫漫旅程。每個項目的節(jié)余應(yīng)該重新投入到下一步中以推近隨需應(yīng)變的遠景。隨著業(yè)界結(jié)構(gòu)與技術(shù)的進步，完全的隨需應(yīng)變將需要相當時日的發(fā)展。不過，如果企業(yè)學會了以戰(zhàn)略高度、循序漸進的方式去開始邁向隨需應(yīng)變的過程，那么隨著這一過程的推進，企業(yè)將實現(xiàn)不斷增加的利益。 傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式和隨需應(yīng)變型環(huán)境的特點對比 企業(yè)向隨需應(yīng)變型運做模式轉(zhuǎn)化過程中業(yè)務(wù)環(huán)境的顯著變化。 傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式 隨需應(yīng)變型環(huán)境 銷售 傳統(tǒng)企業(yè)分別開發(fā)各分類銷售渠道，并固定在業(yè)務(wù)模式上。在 “煙道 ”范圍內(nèi)進行優(yōu)化。 與市場脫節(jié)以及支離破碎的數(shù)據(jù)收集管理，危及與客戶的關(guān)系。 將客戶按行業(yè)分類，相應(yīng)地將產(chǎn)品發(fā)售出去。 連續(xù)不割裂的集成模式可以使內(nèi)部不同渠道的數(shù)據(jù)資源共享。積極推動以行業(yè)為基礎(chǔ)的市場的發(fā)展。 制造 “煙道式 ”產(chǎn)品研發(fā)模式抑制從其它業(yè)務(wù)部門獲取資源。 提供的產(chǎn)品及服務(wù)只以各業(yè)務(wù)部門自 產(chǎn)品來自于企業(yè)內(nèi)外最優(yōu)秀的制造商。 面向客戶的產(chǎn)品 開發(fā)模式及時地以最新的產(chǎn)品滿足各行業(yè)客戶的需求。 IBM 員 工 培 訓(xùn) 資 料 第 15 頁，共 26 頁 身所掌握的客戶的需求為目標，而不是整個企業(yè)所掌握的。 作業(yè)處理 古板的組織結(jié)構(gòu)界限限制與外部群體的協(xié)作能力。 企業(yè)運行地域局限于高成本的發(fā)達國家，有限的經(jīng)濟規(guī)模。 透明化的界限及各業(yè)務(wù)單元間的靈活互換性使企業(yè)通過協(xié)作可以適應(yīng)不斷變化的市場需求。 企業(yè)運行地域的確定是以要開拓低工資并獲取最大的經(jīng)濟利益的機會為準則。 市場洞察力 信息的搜集與掌控限定于 “煙道式 ”的組織。 政策的制定在業(yè)務(wù)部門層級上。 跨企業(yè)的信息收集與共享使政策分析家們隨時掌握全局的情況，對運營環(huán)境中發(fā) 生的變化快速作出反應(yīng)。 有可能利用外部業(yè)界最優(yōu)的分析方法制定政策。 風險與財務(wù)管理 風險管理的責任停留在企業(yè)內(nèi)部各部門內(nèi)。 限制了風險資料在全企業(yè)內(nèi)部傳播的能力。 企業(yè)制定貫穿全企業(yè)內(nèi)部的管理風險的方法。 實時的部門間交互、采集及分發(fā)信息，給出更準確的風險描述，使風險管理更有效。 基礎(chǔ)架構(gòu) 企業(yè) “煙道式 ”的部門維持他們各自基礎(chǔ)架構(gòu)，使內(nèi)部其它各平臺間難于協(xié)調(diào)。 一些業(yè)務(wù)流程（如人事管理）是各部門共享的，但可能不是業(yè)界最優(yōu)的。 企業(yè)內(nèi)部服務(wù)部門與外界供應(yīng)商進 行競爭，提高整個企業(yè)的運營效率。 標準化的基礎(chǔ)架構(gòu)可以使無論是企業(yè)內(nèi)部或外部的各單元之間相互協(xié)調(diào)的能力加強。 IBM 向隨需應(yīng)變操作環(huán)境轉(zhuǎn)型的歷程 現(xiàn)在我們來看一下 IBM 轉(zhuǎn)型的例子： 若要真正了解 IBM 在隨需應(yīng)變時代的走向，我們需要回顧其歷史。 IBM 的重組是出于必然。從80 年代末到 90年代初， IBM 經(jīng)歷了從輝煌走向快速跌落，創(chuàng)傷隨處可見。 1993 年 IBM 公司的股票跌至 20 年內(nèi)最低點，公布的損失達 81億美元。 90 年代初他們的計算方式以及對客戶的工作方法是過時的，掙扎于當時的管理結(jié)構(gòu)帶 來的市場壓力中，這種結(jié)構(gòu)要求在流程繁復(fù)和信息系統(tǒng)分立的條件下創(chuàng)建獨立的業(yè)務(wù)部門。在公司計劃將要拆分 IBM 的情況下， 1993 年 4 月，郭士納被請進 IBM公司擔當首席執(zhí)行官。郭士納意識到 IBM 過去對客戶的價值就是提供商務(wù)問題的端到端解決方案，所以他著力改變了公司既定的分拆計劃，并制定了 “力創(chuàng)統(tǒng)一、綜合公司 ”的方針。成功實行 “一個 IBM”的方針就要求將精力集中在 “重組 ”上。沒有內(nèi)部的統(tǒng)一，就不能實現(xiàn) “端到端方案提供商方針 ”的承諾。 IBM 經(jīng)歷了在財務(wù)、競爭和文化方面的較大轉(zhuǎn)型 90年代初， IBM 處于迫切 需要精簡的階段。因此最初的轉(zhuǎn)型工作就集中在精簡和必要的重組方面，以求達到穩(wěn)固企業(yè)的目的。認識到機構(gòu)，流程反復(fù)重疊是造成公司很多問題的根源所在， IBM采用了對核心業(yè)務(wù)的合理化方針，重點放在推進整個公司的核心業(yè)務(wù)方面。從 1994 年開始的兩年中， IBM 通過對全球業(yè)務(wù)模式進行整合和標準化，成功地降低了成本。精簡使公司大為受益： 5 年間客戶滿意度跳增 個點，產(chǎn)品推向市場的時間加快 75%，節(jié)省超過 90 億美元。核心模式和公司內(nèi)部系統(tǒng)功能在網(wǎng)上的實現(xiàn)開始于 1998 年，今天還在進一步展開。然而 IBM 早期轉(zhuǎn)型的成功也顯示出單 個部門孤立的或者單純縱向的流程改進限制了主要的公司范圍內(nèi)的端到端的整合。然而僅僅將各種流程理順并將其移至網(wǎng)上，而不考慮它們在整個大的流程結(jié)構(gòu)中的合理位置，以及它們可能對其它流程產(chǎn)生什么樣的影響，并不能滿足如 CRM 和經(jīng)整合的供應(yīng)鏈這樣復(fù)雜的貫穿所有業(yè)務(wù)企業(yè)應(yīng)用的需要，而恰恰是這些復(fù)雜的、整合的企業(yè)應(yīng)用對于充分發(fā)揮 IBM 這樣的有廣泛業(yè)務(wù)范圍的大公司至關(guān)重要。為加速 IBM 的轉(zhuǎn)型， IBM 需要找到一條新的途徑將標準化的方法引入到與客戶、合作伙伴、供貨商和員工之間的無縫整合中，同時也需要各個產(chǎn)品部門在市場中保持盡可能高 的競爭力。為了能夠取得徹底的轉(zhuǎn)形和電子商務(wù)的勝利， IBM 轉(zhuǎn)變至端到端的模式 改變模式本身并開始水平的、端對端地整合。 模式的自動化和重組 IBM 員 工 培 訓(xùn) 資 料 第 16 頁，共 26 頁 1994 年后， IBM 在電子商務(wù)轉(zhuǎn)型方面的努力，已經(jīng)使公司 56 億美元的投資實現(xiàn)了 165 億美元的收益。如果當初只是簡單地將所有流程放到網(wǎng)上，就不可能取得今天的這樣的成就。顯而易見，精簡流程是經(jīng)營的頭等大事。 IT 運營的分散以及低效問題非常嚴重，并且在一直蔓延 使得數(shù)據(jù)處理方面的開銷是業(yè)內(nèi)平均值的 3 倍。 例如：財政 ? 很多影響大型企業(yè)的類似的痼疾也同樣侵擾著財政：通貨膨脹、官僚 主義以及各自為政。 ? 基準測試工作表明 IBM 的財政人頭和花消（以花消和收益的比率來衡量）高達競爭對手的兩倍。 ? 值得注意的是， IBM 沒有一個統(tǒng)覽全公司的財政數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，這對 “一個 IBM”的戰(zhàn)略無疑是一個損傷。 o 財政數(shù)據(jù)在很多各種各樣的 “本國特色 ”系統(tǒng)中有著不同的定義。 o 很難找到有關(guān)信息，而且通常需要手工操作和整合。 o IBM 的財政分析員一直都將他們 50%以上的時間花費在信息收集上。 o 由于財政數(shù)據(jù)本身缺乏普遍性，每一個財政季度需要 18天來進行結(jié)算。 IBM 把重組工作的重點放在經(jīng)營流程的整合上。 1994 年至 1996 年，在保證總收入增長的情況下，財政運營方面的花費從 21億美元降至 13億美元。財政運營花費與收益的比值從 %降至 %。 基礎(chǔ)設(shè)施與管理的精簡 缺乏整合也體現(xiàn)在應(yīng)用層、基礎(chǔ)設(shè)施以及管理結(jié)構(gòu)方面。最初的重點是放在扭轉(zhuǎn)整個公司的未加抑制的公司內(nèi)部應(yīng)用軟件工具的激增方面。在合并初始階段的一次審計表明，公司有接近 16000個應(yīng)用工具，而其中超過 30%都找不到一個相應(yīng)的部門負責維護。 IBM在十年內(nèi)將應(yīng)用工具從 16000降至 5200，但這只是其中一部分。當開始推動精簡時他們發(fā)現(xiàn)， IBM 全球有 155 個數(shù)據(jù)中心、 31個獨立網(wǎng)絡(luò)和幾百種不同的 PC 配置。自那開始， IBM 精簡為 11個數(shù)據(jù)中心、 1 個網(wǎng)絡(luò)和 4 種 PC配置。在上個十年中， IT 花費已經(jīng)減掉 31%，然而 IT 設(shè)施卻能支持更多的應(yīng)用、模式、工作量而且職能處于增加趨勢。精簡戰(zhàn)的一個主要的派生物就是將 IT 服務(wù)外包給 IBM 全球服務(wù)部 —包括應(yīng)用開發(fā)及整合、基礎(chǔ)設(shè)施管理及應(yīng)用。這個決定迄今為止已為公司節(jié)省 5 億美元。 關(guān)系的轉(zhuǎn)型：客戶與供貨商 迄今為止， IBM 所進行的轉(zhuǎn)型工作也很大程度地改變了他們進入市場以及服務(wù)客戶的方式。 IBM組建 部門，最初階段向客戶提 供 IBM 產(chǎn)品及服務(wù)信息，但那只是公司組織結(jié)構(gòu)（而不是客戶）的需要。今天 已經(jīng)成為了一個龐大而統(tǒng)一的作業(yè)部門，客戶可以通過它咨詢并購買產(chǎn)品，并可獲得產(chǎn)品的支持。 CRM： IBM 已經(jīng)將電話銷售、產(chǎn)品支持與 ，具有 Call Me Now， Text Chat和網(wǎng)上購買等明顯的 CRM 特征。 實施：實施流程的轉(zhuǎn)型使得 IBM 在全球范圍減少了實施應(yīng)用工具的 42%。 采購：電子采購使得供貨商能夠無紙接受預(yù)訂、下定單、處理票據(jù)以及收款。超過 90%的 IBM采購交易是在無需采購員的干預(yù)下進行的。 20xx 年公司通過電子采購節(jié)省了 億美元的成本，并以每年 8%的速度遞增。 流程的改進和周轉(zhuǎn)周期的縮短使得庫存周轉(zhuǎn)得到了明顯的改善，同時減少了 10 億美元的現(xiàn)金占用。 隨需應(yīng)變時代 在與客戶及供貨商關(guān)系方面的大幅度轉(zhuǎn)型，電子商務(wù)隨需應(yīng)變將把 IBM 的轉(zhuǎn)型引至一個全新的層面。隨需應(yīng)變要求以一種全新的方式回復(fù)供貨商、客戶以及員工?？蛻粜枰嗅槍π缘漠a(chǎn)品及服務(wù)，他們要求我們隨其需、應(yīng)其變；供貨商需要根據(jù)市場價格浮動來運營，而且他們需要對這些波動做出及時反應(yīng)；而 IBM 的員工則需要根據(jù)自己的需求獲得信息、 使用應(yīng)用工具和服務(wù) 無論何時、何地、何種途徑。 轉(zhuǎn)型主要集中在三個方面 經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型 IT 功能實現(xiàn) 文化氣氛轉(zhuǎn)變 定義下個計算時代 IBM 員 工 培 訓(xùn) 資 料 第 17 頁，共 26 頁 20xx 年秋， IBM 董事長兼首席執(zhí)行官彭明盛先生向展示了他在隨需應(yīng)變時代方面的遠見卓識。彭明盛先生解釋說，在這個時代無論是在企業(yè)內(nèi)部本身還是在其運營的生態(tài)系統(tǒng)中都將有一次大的整合。將此轉(zhuǎn)型隨需應(yīng)變是 IBM 從著手于其本身以及客戶開始的。 IBM 以及一些早期的隨需應(yīng)