【導(dǎo)讀】以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。跨國(guó)公司的影響和作用將超越國(guó)界而日益增加，經(jīng)濟(jì)全球化將。地球所有生產(chǎn)要素成為統(tǒng)一的整體。中國(guó)將緊緊地抓住發(fā)展機(jī)遇，充分發(fā)揮"后發(fā)展優(yōu)勢(shì)"，實(shí)現(xiàn)國(guó)。家的跨越式發(fā)展。從18世紀(jì)工業(yè)企業(yè)誕生開(kāi)始，企業(yè)因?yàn)閾碛匈Y本、生產(chǎn)資料而對(duì)企業(yè)具有主導(dǎo)權(quán)。本身經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)的控制，為了降低成本，千方百計(jì)集成與自己產(chǎn)品相關(guān)的上、下游生產(chǎn)要素。世紀(jì)20年代，美國(guó)福特汽車公司將這種模式發(fā)揮到極致，不僅自己進(jìn)行技術(shù)研究、生產(chǎn)、組裝汽車，輸生產(chǎn)的汽車，甚至計(jì)劃自己來(lái)銷售和維護(hù)福特汽車，儼然是一個(gè)獨(dú)立王國(guó)?；贤ǔ杀竞芨?，福特這種綜合一體性的經(jīng)營(yíng)模式，有利于降低生產(chǎn)成本、提高企業(yè)生產(chǎn)效率。其是跨國(guó)活動(dòng)交易成本的降低最為突出。生產(chǎn)要素的自由流動(dòng)以及在全球范圍的優(yōu)化組合，改變了。福特原有的五臟俱全的企業(yè)結(jié)構(gòu)已經(jīng)不再是有效的資源配置模式。素，將其優(yōu)勢(shì)資源集中在特長(zhǎng)領(lǐng)域。企業(yè)正在加速其全球的發(fā)展戰(zhàn)略部署。

　　

【正文】 整其定位。通過(guò)將業(yè)務(wù)模式重組為基于單元的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，企業(yè)將擁有更充分且靈活的能力以利用外部市場(chǎng)的最佳實(shí)踐業(yè)務(wù)單元。更進(jìn)一步，如果將企業(yè)內(nèi)部發(fā)展出來(lái)具備業(yè)界最佳品質(zhì)的單元適時(shí)投入廣大市場(chǎng)，也可能為企業(yè)增加收入。盡管單一企業(yè)對(duì)于整個(gè)產(chǎn)業(yè)向網(wǎng)絡(luò)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)直接作用未必顯 著，但它的確能夠發(fā)揮相當(dāng)?shù)挠绊?。擁有?yōu)勢(shì)技術(shù)或具根本改良觀念的市場(chǎng)新入者，往往成為整個(gè)業(yè)界變革的動(dòng)力。而保持對(duì)于這一威脅的警覺(jué)也可促使企業(yè)自發(fā)地引導(dǎo)改變。由于產(chǎn)業(yè)重組的發(fā)生在不同業(yè)務(wù)部分有不同程度的影響， IBM 員 工 培 訓(xùn) 資 料 第 14 頁(yè)，共 26 頁(yè) 企業(yè)應(yīng)當(dāng)在業(yè)務(wù)單元的層面逐一評(píng)估其威脅與機(jī)遇 以期找出有望產(chǎn)生高附加值的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。那些相關(guān)的業(yè)務(wù)單元將成為企業(yè)進(jìn)行優(yōu)化改造以及形成潛在提供給市場(chǎng)的特色產(chǎn)品的對(duì)象。對(duì)于企業(yè)的業(yè)務(wù)模式而言，科技一貫發(fā)揮著相當(dāng)重要的支持作用。在隨需應(yīng)變的環(huán)境中，技術(shù)更將成為一戰(zhàn)略性的催化劑，從而創(chuàng)造出全新的商機(jī)。隨需應(yīng)變的企業(yè) 將充分發(fā)揮科技的原動(dòng)力，以創(chuàng)造企業(yè)特色、提升效率與抗拒風(fēng)險(xiǎn)的能力。與傳統(tǒng)企業(yè)相比，隨需應(yīng)變的企業(yè)機(jī)構(gòu)的組織與文化必將具有極大的差異，新企業(yè)理念的運(yùn)營(yíng)方式，必然顛覆傳統(tǒng)企業(yè)文化， 如何管理好這種文化的轉(zhuǎn)變， 將是邁向隨需應(yīng)變過(guò)程中絕對(duì)不能低估的關(guān)鍵部分。 傳統(tǒng)文化和隨需應(yīng)變企業(yè)機(jī)構(gòu)特點(diǎn) 須改變的傳統(tǒng)文化中的障礙 傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門 煙道式 （ silo）的思維模式，全戰(zhàn)線的預(yù)算分配，資源的固定配置，緩慢的決策過(guò)程與缺乏協(xié)同合作能力，無(wú)力兼顧對(duì)創(chuàng)新的培育與其風(fēng)險(xiǎn)的掌控；呆板的組織結(jié)構(gòu)及對(duì)小我成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 隨 需應(yīng)變企業(yè)機(jī)構(gòu)的特點(diǎn) 隨需應(yīng)變企業(yè)具有鮮明的網(wǎng)絡(luò)特征，包含正式與非正式、超越機(jī)構(gòu)內(nèi)部與外部的界限的有機(jī)組合；對(duì)客戶需求迅速回應(yīng)能力以及充分重視網(wǎng)絡(luò)伙伴；機(jī)動(dòng)的資源調(diào)度能力，鼓勵(lì)個(gè)性、多元化、創(chuàng)造性與變革；根據(jù)市場(chǎng)需求指引，不斷進(jìn)行自我重組、自我重塑。 企業(yè)轉(zhuǎn)型的三步驟 企業(yè)在制定向 隨需應(yīng)變 的運(yùn)營(yíng)環(huán)境邁進(jìn)的方略時(shí)，可以考慮由以下三個(gè)基本步驟開(kāi)始： 在產(chǎn)業(yè)的解構(gòu)進(jìn)程與企業(yè)內(nèi)部作業(yè)重組程度上訂出 你在這兒 的標(biāo)識(shí) 評(píng)估您的企業(yè)超越 煙道式 業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)局限的水平。審視現(xiàn)有流程、技術(shù)、資源以及各 個(gè)業(yè)務(wù)單位的文化，以衡量您的企業(yè)向 基于單元 的企業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展的進(jìn)度。與此同時(shí)，分析您的業(yè)務(wù)品種成熟性及其對(duì)業(yè)界變革的敏感性。并按您的主要產(chǎn)品線，逐一進(jìn)行針對(duì)業(yè)界解構(gòu)流程的定位。如此來(lái)判斷哪種產(chǎn)品可能即將退出市場(chǎng)或不再適用，并同時(shí)評(píng)估您的企業(yè)可能催化業(yè)界下一步演變的能力。為避免偏見(jiàn)，最好組織一個(gè)企業(yè)級(jí)小組（相對(duì)于業(yè)務(wù)單位）從事這些評(píng)估。 開(kāi)始基于業(yè)務(wù)單元的企業(yè)重組 將所有業(yè)務(wù)工作依 企業(yè)六大功能 （制造、銷售、作業(yè)處理、風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)管理，市場(chǎng)洞察力與基礎(chǔ)架構(gòu)）分組。再將為共同目的工作與相關(guān)行為聚集為一團(tuán)組 以形成業(yè)務(wù)單元。隨著基于單元的企業(yè)的出現(xiàn)，您也將需要修改管理工具、績(jī)效評(píng)估與薪酬制度，以促進(jìn)改革。在轉(zhuǎn)型當(dāng)中，個(gè)別業(yè)務(wù)部門可能需要放棄對(duì)某些關(guān)鍵流程、系統(tǒng)或資源的掌控。您需要設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制以鼓勵(lì)為整體的利益而合作。獲取行政主管的支持將是十分關(guān)鍵的 因?yàn)橐够趩卧倪h(yuǎn)景滲透到整個(gè)組織，將必須受到高級(jí)管理階層的支持與關(guān)注。 選擇實(shí)施隨需應(yīng)變的初期目標(biāo) 審視每個(gè)單元，量化分析其演變?yōu)殡S需應(yīng)變模式所能帶來(lái)的價(jià)值。找出那些在演變中需要較少前端投資、承擔(dān)較少風(fēng)險(xiǎn)并有潛在能力帶來(lái)切實(shí)利益的單元。并以此為據(jù) 點(diǎn)，開(kāi)展向隨需應(yīng)變轉(zhuǎn)型的努力?；蛟S最重要的一點(diǎn)是鑒于眼前的資金狀況，您可能需要設(shè)計(jì)一套節(jié)流反饋的機(jī)制以供給您的漫漫旅程。每個(gè)項(xiàng)目的節(jié)余應(yīng)該重新投入到下一步中以推近隨需應(yīng)變的遠(yuǎn)景。隨著業(yè)界結(jié)構(gòu)與技術(shù)的進(jìn)步，完全的隨需應(yīng)變將需要相當(dāng)時(shí)日的發(fā)展。不過(guò)，如果企業(yè)學(xué)會(huì)了以戰(zhàn)略高度、循序漸進(jìn)的方式去開(kāi)始邁向隨需應(yīng)變的過(guò)程，那么隨著這一過(guò)程的推進(jìn)，企業(yè)將實(shí)現(xiàn)不斷增加的利益。 傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式和隨需應(yīng)變型環(huán)境的特點(diǎn)對(duì)比 企業(yè)向隨需應(yīng)變型運(yùn)做模式轉(zhuǎn)化過(guò)程中業(yè)務(wù)環(huán)境的顯著變化。 傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式 隨需應(yīng)變型環(huán)境 銷售 傳統(tǒng)企業(yè)分別開(kāi)發(fā)各分類銷售渠道，并固定在業(yè)務(wù)模式上。在 “煙道 ”范圍內(nèi)進(jìn)行優(yōu)化。 與市場(chǎng)脫節(jié)以及支離破碎的數(shù)據(jù)收集管理，危及與客戶的關(guān)系。 將客戶按行業(yè)分類，相應(yīng)地將產(chǎn)品發(fā)售出去。 連續(xù)不割裂的集成模式可以使內(nèi)部不同渠道的數(shù)據(jù)資源共享。積極推動(dòng)以行業(yè)為基礎(chǔ)的市場(chǎng)的發(fā)展。 制造 “煙道式 ”產(chǎn)品研發(fā)模式抑制從其它業(yè)務(wù)部門獲取資源。 提供的產(chǎn)品及服務(wù)只以各業(yè)務(wù)部門自 產(chǎn)品來(lái)自于企業(yè)內(nèi)外最優(yōu)秀的制造商。 面向客戶的產(chǎn)品 開(kāi)發(fā)模式及時(shí)地以最新的產(chǎn)品滿足各行業(yè)客戶的需求。 IBM 員 工 培 訓(xùn) 資 料 第 15 頁(yè)，共 26 頁(yè) 身所掌握的客戶的需求為目標(biāo)，而不是整個(gè)企業(yè)所掌握的。 作業(yè)處理 古板的組織結(jié)構(gòu)界限限制與外部群體的協(xié)作能力。 企業(yè)運(yùn)行地域局限于高成本的發(fā)達(dá)國(guó)家，有限的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。 透明化的界限及各業(yè)務(wù)單元間的靈活互換性使企業(yè)通過(guò)協(xié)作可以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)需求。 企業(yè)運(yùn)行地域的確定是以要開(kāi)拓低工資并獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益的機(jī)會(huì)為準(zhǔn)則。 市場(chǎng)洞察力 信息的搜集與掌控限定于 “煙道式 ”的組織。 政策的制定在業(yè)務(wù)部門層級(jí)上。 跨企業(yè)的信息收集與共享使政策分析家們隨時(shí)掌握全局的情況，對(duì)運(yùn)營(yíng)環(huán)境中發(fā) 生的變化快速作出反應(yīng)。 有可能利用外部業(yè)界最優(yōu)的分析方法制定政策。 風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)管理 風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任停留在企業(yè)內(nèi)部各部門內(nèi)。 限制了風(fēng)險(xiǎn)資料在全企業(yè)內(nèi)部傳播的能力。 企業(yè)制定貫穿全企業(yè)內(nèi)部的管理風(fēng)險(xiǎn)的方法。 實(shí)時(shí)的部門間交互、采集及分發(fā)信息，給出更準(zhǔn)確的風(fēng)險(xiǎn)描述，使風(fēng)險(xiǎn)管理更有效。 基礎(chǔ)架構(gòu) 企業(yè) “煙道式 ”的部門維持他們各自基礎(chǔ)架構(gòu)，使內(nèi)部其它各平臺(tái)間難于協(xié)調(diào)。 一些業(yè)務(wù)流程（如人事管理）是各部門共享的，但可能不是業(yè)界最優(yōu)的。 企業(yè)內(nèi)部服務(wù)部門與外界供應(yīng)商進(jìn) 行競(jìng)爭(zhēng)，提高整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。 標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)架構(gòu)可以使無(wú)論是企業(yè)內(nèi)部或外部的各單元之間相互協(xié)調(diào)的能力加強(qiáng)。 IBM 向隨需應(yīng)變操作環(huán)境轉(zhuǎn)型的歷程 現(xiàn)在我們來(lái)看一下 IBM 轉(zhuǎn)型的例子： 若要真正了解 IBM 在隨需應(yīng)變時(shí)代的走向，我們需要回顧其歷史。 IBM 的重組是出于必然。從80 年代末到 90年代初， IBM 經(jīng)歷了從輝煌走向快速跌落，創(chuàng)傷隨處可見(jiàn)。 1993 年 IBM 公司的股票跌至 20 年內(nèi)最低點(diǎn)，公布的損失達(dá) 81億美元。 90 年代初他們的計(jì)算方式以及對(duì)客戶的工作方法是過(guò)時(shí)的，掙扎于當(dāng)時(shí)的管理結(jié)構(gòu)帶 來(lái)的市場(chǎng)壓力中，這種結(jié)構(gòu)要求在流程繁復(fù)和信息系統(tǒng)分立的條件下創(chuàng)建獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門。在公司計(jì)劃將要拆分 IBM 的情況下， 1993 年 4 月，郭士納被請(qǐng)進(jìn) IBM公司擔(dān)當(dāng)首席執(zhí)行官。郭士納意識(shí)到 IBM 過(guò)去對(duì)客戶的價(jià)值就是提供商務(wù)問(wèn)題的端到端解決方案，所以他著力改變了公司既定的分拆計(jì)劃，并制定了 “力創(chuàng)統(tǒng)一、綜合公司 ”的方針。成功實(shí)行 “一個(gè) IBM”的方針就要求將精力集中在 “重組 ”上。沒(méi)有內(nèi)部的統(tǒng)一，就不能實(shí)現(xiàn) “端到端方案提供商方針 ”的承諾。 IBM 經(jīng)歷了在財(cái)務(wù)、競(jìng)爭(zhēng)和文化方面的較大轉(zhuǎn)型 90年代初， IBM 處于迫切 需要精簡(jiǎn)的階段。因此最初的轉(zhuǎn)型工作就集中在精簡(jiǎn)和必要的重組方面，以求達(dá)到穩(wěn)固企業(yè)的目的。認(rèn)識(shí)到機(jī)構(gòu)，流程反復(fù)重疊是造成公司很多問(wèn)題的根源所在， IBM采用了對(duì)核心業(yè)務(wù)的合理化方針，重點(diǎn)放在推進(jìn)整個(gè)公司的核心業(yè)務(wù)方面。從 1994 年開(kāi)始的兩年中， IBM 通過(guò)對(duì)全球業(yè)務(wù)模式進(jìn)行整合和標(biāo)準(zhǔn)化，成功地降低了成本。精簡(jiǎn)使公司大為受益： 5 年間客戶滿意度跳增 個(gè)點(diǎn)，產(chǎn)品推向市場(chǎng)的時(shí)間加快 75%，節(jié)省超過(guò) 90 億美元。核心模式和公司內(nèi)部系統(tǒng)功能在網(wǎng)上的實(shí)現(xiàn)開(kāi)始于 1998 年，今天還在進(jìn)一步展開(kāi)。然而 IBM 早期轉(zhuǎn)型的成功也顯示出單 個(gè)部門孤立的或者單純縱向的流程改進(jìn)限制了主要的公司范圍內(nèi)的端到端的整合。然而僅僅將各種流程理順并將其移至網(wǎng)上，而不考慮它們?cè)谡麄€(gè)大的流程結(jié)構(gòu)中的合理位置，以及它們可能對(duì)其它流程產(chǎn)生什么樣的影響，并不能滿足如 CRM 和經(jīng)整合的供應(yīng)鏈這樣復(fù)雜的貫穿所有業(yè)務(wù)企業(yè)應(yīng)用的需要，而恰恰是這些復(fù)雜的、整合的企業(yè)應(yīng)用對(duì)于充分發(fā)揮 IBM 這樣的有廣泛業(yè)務(wù)范圍的大公司至關(guān)重要。為加速 IBM 的轉(zhuǎn)型， IBM 需要找到一條新的途徑將標(biāo)準(zhǔn)化的方法引入到與客戶、合作伙伴、供貨商和員工之間的無(wú)縫整合中，同時(shí)也需要各個(gè)產(chǎn)品部門在市場(chǎng)中保持盡可能高 的競(jìng)爭(zhēng)力。為了能夠取得徹底的轉(zhuǎn)形和電子商務(wù)的勝利， IBM 轉(zhuǎn)變至端到端的模式 改變模式本身并開(kāi)始水平的、端對(duì)端地整合。 模式的自動(dòng)化和重組 IBM 員 工 培 訓(xùn) 資 料 第 16 頁(yè)，共 26 頁(yè) 1994 年后， IBM 在電子商務(wù)轉(zhuǎn)型方面的努力，已經(jīng)使公司 56 億美元的投資實(shí)現(xiàn)了 165 億美元的收益。如果當(dāng)初只是簡(jiǎn)單地將所有流程放到網(wǎng)上，就不可能取得今天的這樣的成就。顯而易見(jiàn)，精簡(jiǎn)流程是經(jīng)營(yíng)的頭等大事。 IT 運(yùn)營(yíng)的分散以及低效問(wèn)題非常嚴(yán)重，并且在一直蔓延 使得數(shù)據(jù)處理方面的開(kāi)銷是業(yè)內(nèi)平均值的 3 倍。 例如：財(cái)政 ? 很多影響大型企業(yè)的類似的痼疾也同樣侵?jǐn)_著財(cái)政：通貨膨脹、官僚 主義以及各自為政。 ? 基準(zhǔn)測(cè)試工作表明 IBM 的財(cái)政人頭和花消（以花消和收益的比率來(lái)衡量）高達(dá)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的兩倍。 ? 值得注意的是， IBM 沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)覽全公司的財(cái)政數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，這對(duì) “一個(gè) IBM”的戰(zhàn)略無(wú)疑是一個(gè)損傷。 o 財(cái)政數(shù)據(jù)在很多各種各樣的 “本國(guó)特色 ”系統(tǒng)中有著不同的定義。 o 很難找到有關(guān)信息，而且通常需要手工操作和整合。 o IBM 的財(cái)政分析員一直都將他們 50%以上的時(shí)間花費(fèi)在信息收集上。 o 由于財(cái)政數(shù)據(jù)本身缺乏普遍性，每一個(gè)財(cái)政季度需要 18天來(lái)進(jìn)行結(jié)算。 IBM 把重組工作的重點(diǎn)放在經(jīng)營(yíng)流程的整合上。 1994 年至 1996 年，在保證總收入增長(zhǎng)的情況下，財(cái)政運(yùn)營(yíng)方面的花費(fèi)從 21億美元降至 13億美元。財(cái)政運(yùn)營(yíng)花費(fèi)與收益的比值從 %降至 %。 基礎(chǔ)設(shè)施與管理的精簡(jiǎn) 缺乏整合也體現(xiàn)在應(yīng)用層、基礎(chǔ)設(shè)施以及管理結(jié)構(gòu)方面。最初的重點(diǎn)是放在扭轉(zhuǎn)整個(gè)公司的未加抑制的公司內(nèi)部應(yīng)用軟件工具的激增方面。在合并初始階段的一次審計(jì)表明，公司有接近 16000個(gè)應(yīng)用工具，而其中超過(guò) 30%都找不到一個(gè)相應(yīng)的部門負(fù)責(zé)維護(hù)。 IBM在十年內(nèi)將應(yīng)用工具從 16000降至 5200，但這只是其中一部分。當(dāng)開(kāi)始推動(dòng)精簡(jiǎn)時(shí)他們發(fā)現(xiàn)， IBM 全球有 155 個(gè)數(shù)據(jù)中心、 31個(gè)獨(dú)立網(wǎng)絡(luò)和幾百種不同的 PC 配置。自那開(kāi)始， IBM 精簡(jiǎn)為 11個(gè)數(shù)據(jù)中心、 1 個(gè)網(wǎng)絡(luò)和 4 種 PC配置。在上個(gè)十年中， IT 花費(fèi)已經(jīng)減掉 31%，然而 IT 設(shè)施卻能支持更多的應(yīng)用、模式、工作量而且職能處于增加趨勢(shì)。精簡(jiǎn)戰(zhàn)的一個(gè)主要的派生物就是將 IT 服務(wù)外包給 IBM 全球服務(wù)部 —包括應(yīng)用開(kāi)發(fā)及整合、基礎(chǔ)設(shè)施管理及應(yīng)用。這個(gè)決定迄今為止已為公司節(jié)省 5 億美元。 關(guān)系的轉(zhuǎn)型：客戶與供貨商 迄今為止， IBM 所進(jìn)行的轉(zhuǎn)型工作也很大程度地改變了他們進(jìn)入市場(chǎng)以及服務(wù)客戶的方式。 IBM組建 部門，最初階段向客戶提 供 IBM 產(chǎn)品及服務(wù)信息，但那只是公司組織結(jié)構(gòu)（而不是客戶）的需要。今天 已經(jīng)成為了一個(gè)龐大而統(tǒng)一的作業(yè)部門，客戶可以通過(guò)它咨詢并購(gòu)買產(chǎn)品，并可獲得產(chǎn)品的支持。 CRM： IBM 已經(jīng)將電話銷售、產(chǎn)品支持與 ，具有 Call Me Now， Text Chat和網(wǎng)上購(gòu)買等明顯的 CRM 特征。 實(shí)施：實(shí)施流程的轉(zhuǎn)型使得 IBM 在全球范圍減少了實(shí)施應(yīng)用工具的 42%。 采購(gòu)：電子采購(gòu)使得供貨商能夠無(wú)紙接受預(yù)訂、下定單、處理票據(jù)以及收款。超過(guò) 90%的 IBM采購(gòu)交易是在無(wú)需采購(gòu)員的干預(yù)下進(jìn)行的。 20xx 年公司通過(guò)電子采購(gòu)節(jié)省了 億美元的成本，并以每年 8%的速度遞增。 流程的改進(jìn)和周轉(zhuǎn)周期的縮短使得庫(kù)存周轉(zhuǎn)得到了明顯的改善，同時(shí)減少了 10 億美元的現(xiàn)金占用。 隨需應(yīng)變時(shí)代 在與客戶及供貨商關(guān)系方面的大幅度轉(zhuǎn)型，電子商務(wù)隨需應(yīng)變將把 IBM 的轉(zhuǎn)型引至一個(gè)全新的層面。隨需應(yīng)變要求以一種全新的方式回復(fù)供貨商、客戶以及員工。客戶需要有針對(duì)性的產(chǎn)品及服務(wù)，他們要求我們隨其需、應(yīng)其變；供貨商需要根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格浮動(dòng)來(lái)運(yùn)營(yíng)，而且他們需要對(duì)這些波動(dòng)做出及時(shí)反應(yīng)；而 IBM 的員工則需要根據(jù)自己的需求獲得信息、 使用應(yīng)用工具和服務(wù) 無(wú)論何時(shí)、何地、何種途徑。 轉(zhuǎn)型主要集中在三個(gè)方面 經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型 IT 功能實(shí)現(xiàn) 文化氣氛轉(zhuǎn)變 定義下個(gè)計(jì)算時(shí)代 IBM 員 工 培 訓(xùn) 資 料 第 17 頁(yè)，共 26 頁(yè) 20xx 年秋， IBM 董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官彭明盛先生向展示了他在隨需應(yīng)變時(shí)代方面的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。彭明盛先生解釋說(shuō)，在這個(gè)時(shí)代無(wú)論是在企業(yè)內(nèi)部本身還是在其運(yùn)營(yíng)的生態(tài)系統(tǒng)中都將有一次大的整合。將此轉(zhuǎn)型隨需應(yīng)變是 IBM 從著手于其本身以及客戶開(kāi)始的。 IBM 以及一些早期的隨需應(yīng)