【正文】 產量為2000只。那么，如何處理這項固定費用呢？方法之一：不記入鋁制品車間。因為對于鋁制品車間的負責人來說，這項固定成本是不可控的。方法之二：記入鋁制品車間，主要是為了編制財務報表提取數(shù)據(jù)的方便，并不涉及可控不可控問題。因為固定成本在期初期末始終保持不變。方法之三：比照變動制造費用的處理方法，也用直接人工小時來表示固定費用如下。這種處理也不涉及可控不可控問題，但可以分析現(xiàn)有產能的利用或閑置情況。（1）25,000（元） = 2,000（只） （小時） 單位直接人工固定制造費用 單位直接人工固定制造費用 = 25,000 247。 5,000 = 5（元）（2）每只透氣罩的標準固定制造費用 = （小時）5（元） = （元） 圖表1416將上述有關生產成本中心的標準成本全部情況。 圖表1416：鋁制品車間透氣罩標準單位成本匯總表生產要素投入（1）（2）（3）標準數(shù)量或標準工時標準價格或工資率標準成本（1）（2）直接材料直接人工變動制造費用固定制造費用 標準單位成本三、成本業(yè)績的計量 成本業(yè)績計量也可以稱為標準成本的核算，是用數(shù)量形式來反映標準成本實際完成的進度或結果，是成本比較分析的前提，是實現(xiàn)成本控制的最基本環(huán)節(jié)。從另一個角度看，成本業(yè)績計量就是計算成本責任中心的產品或服務的實際成本。換句話說，為了編制財務報告所計算的產品的實際成本完全可以用來當作成本業(yè)績的計量。但是，由于下列原因，我國很多企業(yè)將為編制財務報告的成本計算和標準成本核算（或成本業(yè)績計量）設計成兩個相互獨立的系統(tǒng)。（1） （1） 標準成本核算的對象是成本中心的負責人，目的在于確認成本的實際與標準之間是否有差異，用于保證成本中心的負責人向著完成成本標準的方向而努力。（2） （2） 以編制財務報表為目的成本核算，對象是產品，目的在于確定產品的實際總成本和實際單位成本，用于資產計價和損益的確定。（3） （3） 以編制財務報告為目的的成本核算將企業(yè)當成一個整體，而標準成本核算要深入到企業(yè)內部結構，重點核算成本中心。毋庸諱言，兩種體系并存不僅浪費資源，而且給成本管理工作特別是發(fā)揮財務部門在成本管理中的主導作用帶來許多不便。我們完全可以建立一個統(tǒng)一的體系，同時實現(xiàn)兩個目標。理由是： （1）成本中心的責任成本和財務報表中的財務成本歸根到底都是產品成本，都是為生產這些產品所耗費的直接材料、直接工資和制造費用，也就說，從信息的角度看，責任成本與財務成本是同源的。 （2）在以編制財務報表為目的成本計算中的成本庫或成本歸集中心，與成本控制中的成本中心本來就是同一個東西，或者略加調整就變成同一個東西。 （3）在賬戶設計上略加調整，即在在制品以及有關的費用項目下按部門設置明細賬戶，即可兼顧核算企業(yè)整體和核算企業(yè)內部結構。 （4）美國人早在100多年前就已經發(fā)現(xiàn)兩個系統(tǒng)統(tǒng)一起來的方法。 總而言之，設置單一的系統(tǒng)不僅可行，而且學好了財務會計也不有困難掌握。這里，我們不再用具體的案例說明，只是用圖表1416說明同一體系的基本思路。編制財務報告 3務報告本　任本差異系按標準核算產品成本實際的直接材料直接人工制造費用 圖表1417：企業(yè)成本核算的單一系統(tǒng)按成本中心歸集差異按差異追溯責任 從圖表1416可以看到，當實際的直接材料、直接人工和制造費用發(fā)生時，均按標準成本計算產品成本；同時將差異分離出來，按成本中心歸集；但會計期間末，依據(jù)各成本中心歸集的成本差異追溯各成本中心負責人的責任；同時用按成本中心歸集的差異調整按標準核算的成本，計算產品的實際成本，用來編制財務報告。四、成本差異分析（一） （一） 差異分析的模型與案例分析成本差異就是對直接材料、直接人工和制造費用的實際數(shù)與標準數(shù)進行比較，確定差異；將差異分解為數(shù)量差異和價格差異；最后將分解的差異于特定的責任者聯(lián)系起來的這樣一個過程。在比較規(guī)范的企業(yè)中，預先還需要制定獎懲制度，說明符合成本標準和出現(xiàn)成本差異時如何對責任者進行獎懲。無論直接材料、直接人工，還是制造費用，其差異都是按下列公式分解。 價格差異 = 實際耗用總量 （實際價格 標準價格） 數(shù)量差異 = （標準耗用總量 – 實際耗用總量） 標準價格 其中：實際耗用總量 = 實際產量 實際單位材料耗用量或人工工時 標準耗用總量 = 實際產量 標準單位材料耗用量或人工工時接下來，我們將利用這個模型，結合下列案例5提供的數(shù)據(jù)，依次分析直接成本差異和制造費用差異。 【案例5】北方集雅家具制作公司的主要產品之一是包廂暖氣的鋁合金透氣罩，由該公司鋁制品車間生產。2002年10月鋁制品車間的透氣罩的標準成本資料如圖表1416所示（圖表中有關數(shù)據(jù)根據(jù)計劃產量2,000件計算）；實際產量2,000件，耗用材料6,500公斤，；直接人工工時為5,400小時，工資總額為74,250元，；變動制造費用15,390元，；固定費用總額為26,000元。 （二） （二） 直接成本差異分析1．直接材料成本由案例5提供的資料可知：，直接材料的實際耗用總量為6,500公斤，標準耗用總量為6,000公斤（=20003），因此，材料價格差異 = 6500 （ – ） = 1300 (元)材料數(shù)量差異 = （6500 6000） = 2000 （元）根據(jù)計算，材料價格差異為 –1300元，屬于有利差異，；材料數(shù)量差異 2000元，屬于不利差異，是實際比標準多消耗500公斤材料所致。直接材料成本總差異為700元（= 20001300），是不利差異。 2．直接人工差異由案例5提供的資料可知：實際直接人工5400小時，實際工資額為74250元，標準工資率為14元，直接人工標準耗用量5000小時（=2000），因此，直接人工價格差異 = 5400 （ 14）= 1350（元）直接人工數(shù)量差異 = （5400 5000） 14 = 5600（元）直接人工價格差異，又稱為工資率差異，本例計算的數(shù)字為 –1350元，屬于有利差異，；直接人工數(shù)量差異，又稱為效率差異，本例計算的數(shù)字為5600元，屬于不利差異，是直接人工實際比標準多使用400小時所致。直接人工成本總差異為4250元（= 56001350），是不利差異。（三）制造費用差異分析1． 1．變動制造費用差異變動制造費用差異分析與直接成本差異分析相同。由案例5提供的資料可知：實際的變動制造費用15,390元，直接人工實際耗用量為5400小時，、直接人工標準耗用量為5000小時，因此， 變動制造費用價格差異 = 5400 （ – ） = 810元變動制造費用數(shù)量差異 = （5400 5000） 3 = 1200（元）變動制造費用價格差異，又稱為耗費差異，本例計算的數(shù)字為810元，屬于有利差異，；變動制造費用數(shù)量差異，又稱為效率差異，本例計算的數(shù)字為1200元，屬于不利差異，是直接人工實際比標準多耗用400小時所致。變動制造費用總差異為390元（= 1200 810），是不利差異。2． 2．固定制造費用對于生產部門來說，固定制造費用是不可控的。因此，差異分析沒有實際的意義。但是，也有學者主張像變動制造費用差異分析一樣對固定制造費用進行差異分析。這樣分析的結果是分解出耗費差異和產能差異。特別是產能差異是指計劃產量與實際產量之際的差異對成本的影響。這里不再對固定制造費用差異分解進行計算，但必須注意，固定制造費用的總額和單位數(shù)額在實務上并不是固定的。在案例5中，固定制造費用總額的標準為25000元、實際為26000元，單位數(shù)額的標準為5元、。（四）成本差異的原因和責任 首先討論直接材料。材料價格差異通常應由采購部門負責，因為影響材料采購價格的各種因素（如采購批量、供應商的選擇、交貨方式、材料質量、運輸工具等），一般來說都是由采購部門控制并受其決策的影響。當然，有些因素是采購部門無法控制的。例如，通貨膨脹因素的影響，國家對原材料價格的調整等。因此，對材料價格差異，一定要做進一步的深入分析研究，查明產生差異的真正原因，分清各部門的經營責任，只有在科學分析的基礎上，才能進行有效的控制。影響材料數(shù)量差異的因素也是多種多樣的，包括生產工人的技術熟練程度和對工作的責任感，材料的質量，生產設備的狀況等。一般來說，用量超過標準大多是因為工人粗心大意，缺乏培訓或技術素質較低等原因造成的，應由生產部門負責，但數(shù)量差異有時也會由其他部門的原因所造成。例如，采購部門購入了低質量的材料，致使生產部門用料過多，由此而產生的材料用量差異應由采購部門負責；再如，由于設備管理部門原因致使生產設備不能完全發(fā)揮其生產能力，造成材料用量差異，則應由設備管理部門負責，找出和分析造成差異的原因是進行有效控制的基礎。其次，討論直接人工。工資率差異原則上不是生產部門而是人事部門的責任，但生產部門如何安排本部門職工的工作也影響工資率差異。例如在生產過程中使用工資級別較高、技術水平較高的工人從事了要求較低的工作，造成浪費，影響工資率差異。人工效率差異是考核單位工時生產能力的重要指標，降低單位產品成本的關鍵就在于不斷提高單位工時生產能力。影響人工效率的因素是多方面的，包括生產工人的技術水平、生產工藝過程、原材料的質量以及設備的狀況等等。所以，人工效率差異原則上應該由生產部門負責，但同時還要具體分析，找出產生差異的具體原因，分清不同的責任部門，以便于更有效地控制成本。最后，再來討論制造費用。原則上，變動制造費用的耗費差異和效率差異由生產部門負責，而固定費用中的能量差異則大部分不是生產部門的責任。嚴格說，按照傳統(tǒng)標準成本制度無法嚴格區(qū)分制造費用的責任，因而也無法進行嚴格控制，只有采用作業(yè)成本法，才有可能根好地解決這列問題。五、反饋報告從圖表145可以看到：成本控制是一個循環(huán)的過程，從上級經理為成本中心經理制定成本標準開始，然后經過若干環(huán)節(jié)之后，借助于反饋報告又回到上級經理那里。反饋報告之重要是不言而喻的。通俗地說，制定成本標準就是上級經理為成本中心經理“派活”，而反饋報告則是成本中心經理對上級經理“派的活”完成情況的一種正式的“交待”。成本反饋報告，又稱為成本業(yè)績報告，反映成本中心對成標準完成的進度或結果，