【正文】 求，對環(huán)境變化有較好的適應(yīng)能力；由于各種資源統(tǒng)一管理，能達到最有效地、均衡地、節(jié)約地、靈活地使用資源，特別是能最有效地利用企業(yè)的職能部門人員和專門人才；能夠形成企業(yè)統(tǒng)一指揮，協(xié)調(diào)管理，進而能保證項目和部門工作的穩(wěn)定性和效率；在矩陣式組織中，項目組織成員仍歸屬于一個職能部門，則不僅保證組織的穩(wěn)定性和項目工作的穩(wěn)定性，而且使得人們有機會在職能部門中通過參加各種項目，獲得專業(yè)上發(fā)展、豐富的經(jīng)驗和閱歷；矩陣式組織結(jié)構(gòu)富有彈性，有自我調(diào)節(jié)的功能，能更好地適合于動態(tài)管理和優(yōu)化組合，適合于時間和費用壓力大的多項目和大型項目的管理；矩陣組織的結(jié)構(gòu)、權(quán)力與責任關(guān)系趨向于靈活；組織上打破了傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的思想，樹立了以任務(wù)為中心的思想；在這種組織形式中促進人們互相學習，交流知識和信息，促進良好的溝通；組織層次少，具有大跨度組織的優(yōu)點。缺點：存在組織上的雙重領(lǐng)導、雙重職能、雙層匯報關(guān)系、雙層的信息流、工作流和指令界面；由于存在雙重領(lǐng)導，所以信息處理量打，會議多，報告多；必須具有足夠數(shù)量的經(jīng)過培訓的強有力的項目領(lǐng)導；由于許多項目同時進行，導致項目之間競爭專業(yè)部門的資源；采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)會導致對已建立的企業(yè)組織規(guī)則產(chǎn)生沖擊，如職權(quán)和責任模式、生產(chǎn)過程的調(diào)整、后勤系統(tǒng)、資源的分配模式、管理工作秩序、人員的評價等。更進一步，會對企業(yè)的管理習慣、組織文化產(chǎn)生沖擊；需要很強的計劃性與控制系統(tǒng)，由于項目上對資源數(shù)量與質(zhì)量的需要高度頻繁地變化，難以準且估計，可能會造成混亂、低效率，使項目的目標受到損害；矩陣式結(jié)構(gòu)的成功的關(guān)鍵是準確的項目工作結(jié)構(gòu)分解和定義，而且它適應(yīng)于項目的組織結(jié)構(gòu)。論述工程項目計劃的作用。107答：作用：在工程項目的總目標確定后，通過計劃可以分析研究總目標能否實現(xiàn)，總目標確定的費用、工期、功能要求是否能得到保證、是否平衡。如果發(fā)現(xiàn)不能實現(xiàn)或不平衡，則必須修改目標、修改技術(shù)設(shè)計、甚至可能取消項目。所以計劃又是對構(gòu)思、項目目標、技術(shù)設(shè)計更為詳細的論證。計劃既是對目標是由實現(xiàn)方法、措施和過程的安排，又是目標的分解過程。計劃結(jié)果是許多更細、更具體的目標的組合，他們將被作為各級組織的責任落實，以保證工程的順利實施和目標的實現(xiàn)。計劃是實施的指南和實施控制的依據(jù)。計劃描述了項目實施過程和前景狀況。通過科學的計劃能合理地科學地協(xié)調(diào)各工作、各單位、各專業(yè)之間的關(guān)系，能充分利用時間和空間，可以保證有秩序地工作；可以進行各種技術(shù)經(jīng)濟比較和優(yōu)化，提高項目的整體效益。業(yè)主和項目的其他方面（如投資者）需要利用計劃的信息，以及計劃和實際比較的信息了解和控制工程，做項目階段決策，安排資金及做后期生產(chǎn)準備。論述橫道圖優(yōu)缺點及應(yīng)用范圍。107答：優(yōu)點：它能夠清楚地表達活動的開始時間，結(jié)束時間和持續(xù)時間，一目了然，易于理解，并能夠為各層次的人員（上至戰(zhàn)略決策者，下至基層的操作人員）所掌握和運用；使用方便、制作簡單；不僅能夠安排工期，而卻可以與勞動力計劃、資源計劃、資金計劃相結(jié)合。缺點：很難表達工程活動之間的邏輯關(guān)系，即工程活動之間的前后順序及搭接關(guān)系不能確定。如果因一個活動提前或推遲，或延長持續(xù)時間會影響那些活動同樣也表達不出。不能表示活動的重要性，如那些活動是關(guān)鍵，哪些活動有推遲或拖延的余地，及余地的大小。橫道圖上所表達的信息量較少。不能用計算機處理，即對一個復雜的工程不能進行工期計算，更不能進行工期方案的優(yōu)化。應(yīng)用范圍：它可直接用于一些簡單的小項目。由于活動較少，可以直接用它排工作計劃。項目初期由于尚沒有作詳細的項目結(jié)構(gòu)分解，工程活動之間復雜的邏輯關(guān)系尚未分析出來，一般人們都用橫道圖作總體計劃。上層管理者一般僅需了解總體計劃，他們都用橫道圖表示。作為網(wǎng)絡(luò)分析的輸出結(jié)果?，F(xiàn)在幾乎所有的網(wǎng)絡(luò)分析程序都有橫道圖的輸出功能，而且它被廣泛使用。在現(xiàn)代各種計劃方法中，如各種網(wǎng)絡(luò)、速度圖、線形圖等都可以與橫道圖互換論述工程項目資源的重要性及復雜性。124答：資源問題的重要性：資源作為工程實施的必不可少的前提條件，它們的費用占工程總費用的80%以上，所以資源消耗的節(jié)約是工程成本節(jié)約的主要途徑。而如果資源不能保證，任何考慮得在周密的工作計劃也不能實行。資源管理的任務(wù)就是按照項目的實施計劃編制資源的使用和供應(yīng)計劃，講項目實施所需用的資源按正確的時間、正確的數(shù)量供應(yīng)到正確的地點，并降低資源成本消耗（如采購費用，倉庫保管費用等）。資源問題的復雜性：資源管理是極其復雜的，主要原因有：資源的種類多，供應(yīng)量大。例如材料的品種、機械設(shè)備的種類極多，勞動力涉及到各個工作、各種級別。通常一個建設(shè)工程材料有幾百幾千種，幾千幾萬噸。由于工程項目生產(chǎn)過程中的不均衡，使得資源的需求和供應(yīng)不均衡，資源的品種和使用量在實施過程中大幅度的起伏。這大大難于一般工業(yè)生產(chǎn)過程的資源管理。資源供應(yīng)過程的復雜性。按照工程量和工作計劃確定的盡是資源的使用計劃，而資源的供應(yīng)是一個非常復雜的過程。例如要保證勞動力使用，則必須安排招、培訓、調(diào)遣以及相應(yīng)的現(xiàn)場生活的設(shè)施，要保證材料的使用，必須安排好材料的采購、運輸、儲存等。設(shè)計和計劃與資源的交互作用。資源計劃是總計劃的一部分，他受整個設(shè)計方案和實施方案的影響很大。由于資源對成本的影響大，要求在資源供應(yīng)和使用中加強成本控制，進行資源優(yōu)化。 資源的供應(yīng)受外界影響大，作為外界對項目的制約條件，常常不是由項目本身所能解決的。資源經(jīng)常不是一個項目的問題，而必須再多項目中協(xié)調(diào)平衡。有時資源的限制，不僅存在上限定義，而卻可能存在下限定義，或要求充分利用現(xiàn)在定量資源。 在有的情況下，資源的限制不是常值，而是變質(zhì)，如不同時期，企業(yè)勞動力富余程度不一樣，現(xiàn)在施工企業(yè)農(nóng)民工用的較多，到農(nóng)忙機械，農(nóng)民工必須回鄉(xiāng)村務(wù)農(nóng)。論述進度拖延解決的措施。195答：①基本策略：采取積極的措施趕工，以彌補或部分地彌補已經(jīng)產(chǎn)生的拖延；不采取特別的措施，在目前進度狀態(tài)的基礎(chǔ)上，仍按照原計劃安排后期工作。②可以采取的趕工措施：增加資源投入，重新分配資源，減少工作范圍，改善工具器具以提高勞動效率；提高勞動生產(chǎn)率，主要通過輔助措施和合理的工作過程；將部分任務(wù)轉(zhuǎn)移；改變網(wǎng)絡(luò)計劃中工程活動的邏輯關(guān)系；將一些工作包合并，特別是在關(guān)鍵線路上按先后順序?qū)嵤┑墓ぷ靼喜?，與實施者一道研究，通過局部地調(diào)整實施過程和人力、物力的分配，達到縮短工期；修改實施方案。③應(yīng)注意的問題：在選擇措施時，要考慮到趕工應(yīng)符合項目的總目標與總戰(zhàn)略，措施應(yīng)是有效的，可以實現(xiàn)的，花費比較省，對項目的實施、承包商、供應(yīng)商的影響面較??；在制訂后續(xù)工作計劃時，這些措施應(yīng)與項目的其他過程協(xié)調(diào)；在實際工作中，人們常常采用了許多事先認為有效的措施，但實際效力卻很小，常常達不到預期的縮短工期的效果。論述降低成本的措施。215答：尋找新的、更好、更省的、效率更高的技術(shù)方案，采用符合規(guī)范而成本較低的原材料；購買部分產(chǎn)品，而不是采用完全由自己生產(chǎn)的產(chǎn)品；重新選擇供應(yīng)商，但會產(chǎn)生供應(yīng)風險選擇需要時間；改變實施過程，在符合工程要求的前提下改變工程質(zhì)量標準；刪去工作包，減少工作量、作業(yè)范圍或要求；變更工程范圍；索賠。論述合同在工程項目中的應(yīng)用。232答：合同分配著工程任務(wù)，它詳細地、具體地定義著工程任務(wù)相關(guān)的各種問題上；合同確定了項目的組織關(guān)系，它規(guī)定著項目參加者各方面的經(jīng)濟責權(quán)利關(guān)系和工作分配情況，所以它直接影響著整個項目組織和管理系統(tǒng)的形態(tài)和運作；合同作為工程項目任務(wù)委托和承接的法律依據(jù)，是工程實施過程中雙方的最高行為準則；合同將工程所涉及到的生產(chǎn)、材料和設(shè)備供應(yīng)、運輸、各專業(yè)設(shè)計和施工的分工協(xié)作關(guān)系聯(lián)系起來，協(xié)調(diào)并統(tǒng)一工程各參加者的行為；合同是工程過程中雙方爭執(zhí)解決的依據(jù)。論述工程項目合同體系。232答：項目（業(yè)主）分為：監(jiān)理合同、勘察設(shè)計合同、工程承包合同、供應(yīng)合同、貸款合同。工程承包合同分為：分包合同、運輸合同、供應(yīng)合同、租憑合同。分包合同分為：分包合同、勞務(wù)合同、供應(yīng)合同。主合同分合同二級分合同。論述索賠工作程序。248答：按照國際慣例索賠工作過程如下：①索賠意向通知，在引起索賠的干擾事件發(fā)生后，承包商必須迅速作出反應(yīng)，在一定時間內(nèi)，向業(yè)主發(fā)出書面索賠意向通知，聲明要對干擾事件提出索賠。②起草并提交索賠報告，在提交索賠意向通知后的一定時間內(nèi)，承包商必須提交正規(guī)的索賠報告，在這個階段承包商有大量的管理工作：事態(tài)調(diào)查；干擾事件的原因分析；索賠根據(jù)分析和評價；損失調(diào)查；收集證據(jù)；起草索賠報告；提交索賠報告。③解決索賠，通?？梢酝ㄟ^協(xié)調(diào)、調(diào)解、仲裁等手段解決爭執(zhí)。1論述過程變更處理的程