【正文】 效考核統(tǒng)計表部門： 序號姓名崗位年度績效總分考核次數(shù)年度績效分?jǐn)?shù)績效等級備注本表由人力資源部填寫制表： 審核：年 月 日 年 月 日部門負(fù)責(zé)人年度績效考核統(tǒng)計表 序號姓名部門/ 分子公司年度績效總分考核次數(shù)年度績效分?jǐn)?shù)績效等級備注本表由人力資源部填寫制表： 審核：年 月 日 年 月 日績效考核委員會主任： 年 月 日高管人員述職表姓名： 職位： 年 月 日述職內(nèi)容經(jīng)濟(jì)目標(biāo)：進(jìn)程情況：結(jié)果：客戶目標(biāo)：進(jìn)程情況：結(jié)果：內(nèi)部管理目標(biāo)：進(jìn)程情況：結(jié)果 學(xué)習(xí)成長目標(biāo)：進(jìn)程情況：結(jié)果三項工作經(jīng)驗：三項工作不足：三項工作建議： 備注：可另附頁第5章表51 績效面談記錄表部門面談時間被考核者崗位考核者職位業(yè)績表現(xiàn)值得保持的方面：績效未完成的原因分析：行為表現(xiàn)值得保持的行為：需要改善的行為：改進(jìn)措施員工提出的意見：主管提出的意見：考核者簽字： 被考核者簽字：表52 績效結(jié)果對績效工資的應(yīng)用非年薪制員工月度績效（結(jié)果）等級ABCDE月度績效工資浮動120%110%100%90%80%年度績效（結(jié)果）等級ABCDE次年薪酬檔級獎懲上浮工資兩檔上浮工資一檔維持下浮工資一檔年薪制員工年度績效結(jié)果年度績效得分M（百分制）績效工資浮動M%年度績效工資總額表53 績效結(jié)果對于干部任免和員工聘用的應(yīng)用績效等級ABCDE任職懲處中層管理人員4次后解職3次后解職普通員工4次后下崗3次后下崗第6章表61 不同階段績效結(jié)果與員工薪酬的掛鉤比例職務(wù)序列實施階段　　　高級管理者中層管理者專業(yè)人員基層員工初期階段掛鉤比例30%～50%20%～30%20%20%成熟階段掛鉤比例40%～60%30%～40%30%20%調(diào)查績效管理系統(tǒng)的問卷【請在下面的5種選擇中選擇最能說明表達(dá)您的感受的其中之一：5．完全同意；；；；】題號分?jǐn)?shù)題號分?jǐn)?shù)題號分?jǐn)?shù)題號分?jǐn)?shù)題號分?jǐn)?shù)12345678910111213141516171819201．為使每個人有出色的績效，上層管理人員能將公司的有關(guān)經(jīng)營目標(biāo)、挑戰(zhàn)、策略等信息自上而下進(jìn)行溝通。，并規(guī)定完成期限。，主管都會與我進(jìn)行討論，修改計劃的時候也是如此。，我的績效計劃是合適的，基本可以實現(xiàn)。，有缺點時會得到指導(dǎo)。，主管會將考核結(jié)果反饋給我，通常會找我談話，談話是很有意義的。，這樣我的收入會相應(yīng)高一些。 。 。 。 ，我的薪資是合理的。 。 。 ，主要取決于我的人際關(guān)系。 案例 某汽車配件公司績效管理問卷調(diào)查管理者調(diào)查 部門管理者對績效管理的問卷調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果 統(tǒng)計單位：%序號調(diào)查內(nèi)容非常滿意滿意一般不滿意極不滿意總滿意度1部門工作計劃與公司重點工作步調(diào)一致2我所有的主要工作職責(zé)都接受了評價3公司的績效體系總體收益大于成本4我工作職責(zé)的績效標(biāo)準(zhǔn)和評價內(nèi)容相宜5通過績效考核,我知道自己需要改進(jìn)和提升的地方在哪里6績效體系能夠識別不同績效水平的員工7績效衡量的指標(biāo)一致8績效指標(biāo)包含了所有關(guān)鍵績效內(nèi)容9每月績效考核我都會和我的主管或員工進(jìn)行坦誠的、依據(jù)事實的、公開的溝通10績效與薪酬掛鉤的幅度適宜合計統(tǒng)計說明：“非常滿意”計5分，“滿意”計4分，以此類推，“極不滿意”計1分，總滿意度＝∑（各等級滿意率等級分值）/5（等級數(shù)量）員工調(diào)查問卷調(diào)查一：公司績效管理現(xiàn)狀主管與我討論我的績效計劃公司有完善的績效管理體系主管經(jīng)常就我的工作與我溝通主管對我的工作經(jīng)常進(jìn)行指導(dǎo)我的績效計劃和目標(biāo)是合適的主管會將考核結(jié)果反饋給我我的工資會直接與業(yè)績掛鉤。 公司高績效的員工會受到表彰。 問卷調(diào)查二：公司為績效好的員工提供了較多的晉升機(jī)會問卷調(diào)查三：主管及時的指導(dǎo)能使我的工作能力和績效得到提高改進(jìn)措施與對策績效管理問題改進(jìn)措施與對策問題一：考核的趨中效應(yīng)現(xiàn)狀績效考核結(jié)果的趨中效應(yīng)明顯，考核者不愿得罪人，沒有反映員工之間的實際績效差距對策強(qiáng)制分布措施①按人員比例強(qiáng)制分布A、B、C、D等，等級比例分別為10%、60%、20%、10%；具體按《強(qiáng)制分布表》；②評價機(jī)制為直線主管70%+同級評價30%；③特別關(guān)注兩級員工即A、E等員工，主管有跟蹤的考核指標(biāo)，人力資源部協(xié)助落實。A等員工正激勵：加薪、崗位晉升、專業(yè)技能培訓(xùn)、有關(guān)院校就讀MBA等學(xué)習(xí)。D等員工負(fù)激勵：培訓(xùn)（統(tǒng)一的崗位勝任力培訓(xùn)，發(fā)培訓(xùn)期間工資如1000元）、換低等崗位、直接淘汰、合同到期不再聘任等；④考核與薪酬、利潤掛鉤，見《利潤掛鉤辦法》。支持文件《強(qiáng)制分布表》《利潤掛鉤辦法》《兩級員工追蹤管理表》問題二：績效目標(biāo)制定不合理現(xiàn)狀提煉的重點工作項目繁多，結(jié)果是部門重點工作達(dá)成，公司目標(biāo)卻未達(dá)成；或者是員工個人工作達(dá)成，績效分?jǐn)?shù)很高，部門的工作卻未完成對策目標(biāo)分解、調(diào)整考核方式措施①目標(biāo)傳承、壓力分解：十二五戰(zhàn)略→年度經(jīng)營計劃→部門目標(biāo)合約→員工目標(biāo)合約；②所有目標(biāo)分解均量化+數(shù)據(jù)提供+行動計劃；③每個人都與上級有一張通過商談的目標(biāo)合約，年度合約來源于公司目標(biāo)分解；④每月都圍繞年度合約按計劃開展各項工作，行動計劃落實；⑤考核方式調(diào)整：中高管——BSC+KPI，生產(chǎn)/技術(shù)/管理/輔助——KPI。支持文件《目標(biāo)合約》中高管——BSC+KPI，生產(chǎn)/技術(shù)/管理/輔助——KPI問題三：考核流于形式現(xiàn)狀月度考核流于形式，一些跨月度的階段性工作不好衡量或衡量失誤對策考評頻次更改，增加半年、年度評估；隔級回訪措施①員工逐月考核,中層月評雙月考核,副總半年考核和公開述職,總經(jīng)理一年一職代會公開述職；②總經(jīng)理以下級別員工增加半年、年度評估；③全年評估的普通員工、中管、高管副職、總經(jīng)理的考評頻次分別14次、6次、4次、1次；④等級掛購A、B、C、D、E計算方法為=∑（N月成績）各頻次的平均分排序，每次考評結(jié)果的第二月與等級工資系數(shù)掛鉤兌現(xiàn)；⑤半年、年度評估含優(yōu)勢、不足、勝任能力、職業(yè)興趣、職業(yè)發(fā)展五項說明，涉及業(yè)績與潛力兩個內(nèi)容的8個維度；⑥建立隔級回訪機(jī)制，即直接主管的上級根據(jù)考核的結(jié)果再評價確認(rèn)。支持文件《隔級回訪記錄》問題四：績效考核數(shù)據(jù)不真實現(xiàn)狀督察組督導(dǎo)數(shù)據(jù)的失真現(xiàn)象嚴(yán)重，月度會議只是督察組工作情況通報，職能部門橫向交流工作少對策增加月度經(jīng)營考評/檢討會議措施月度考評以職能督查組數(shù)據(jù)提供給人力資源部，月度考評會議以部門主管說明工作開展情況和往月業(yè)績檢討為主,高管及職能部長聽取，強(qiáng)化交流溝通和工作匯報支持文件《工作模板》問題五：績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不合理現(xiàn)狀建立的指標(biāo)很少是關(guān)鍵指標(biāo)，績效標(biāo)準(zhǔn)也很低，指標(biāo)很容易完成對策建立公司級的職能部門關(guān)鍵業(yè)務(wù)的指標(biāo)庫，使關(guān)鍵指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)得到公司審定和控制措施每個部門圍繞公司的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)分解而至部門目標(biāo)、日常業(yè)務(wù)、控制流程等均需提煉指標(biāo)，建立每個部門約4個左右的關(guān)鍵指標(biāo)庫，根據(jù)歷年數(shù)據(jù)確定，同時科學(xué)監(jiān)測數(shù)據(jù)來源。員工的KPI提煉崗位+日常工作+重要流程。支持文件《崗位KPI》、《流程KPI》問題六：部門考核寬嚴(yán)不一，數(shù)據(jù)來源依據(jù)不清現(xiàn)狀建立了督導(dǎo)組，考核基本為數(shù)據(jù)和客觀事實，但考評有大一統(tǒng)的情況，比如加分多，減分少，督導(dǎo)組自己對自己的部門每月都加分，績效考評以員工的直接主管評分為主有一定的沖突，對督導(dǎo)組的監(jiān)督未建立對策經(jīng)營考評會議措施① 經(jīng)營考評會議是考評至職能部門，獎勵/懲罰部門；② 職能督導(dǎo)組督導(dǎo)數(shù)據(jù)的真實性；③ 督導(dǎo)組數(shù)據(jù)如有失真，一經(jīng)檢舉投訴經(jīng)公司績效委員會核實者，雙倍考核責(zé)任部門。支持文件問題七：對核心人員的激勵不足現(xiàn)狀主管們對目標(biāo)達(dá)成的主動性及熱情度不夠，激勵性不足對策增強(qiáng)對核心團(tuán)隊的激勵措施① 根據(jù)核心團(tuán)隊的目標(biāo)難度設(shè)置激勵，根據(jù)ABCD等級分別設(shè)定3000、500、0、－1000的半年評估基金并掛鉤；② 半年考核的維度設(shè)置十個左右；③ 評價主體為：公司高管+中管互評+員工評價，均采用強(qiáng)制分布；④ 促進(jìn)主管主動重視績效考核，承擔(dān)困難的工作；⑤ 促進(jìn)非常時期幫助公司留住核心員工。支持文件《半年評估表》問題八：部門對績效管理重視不夠現(xiàn)狀部門對月度績效考評資料收集、考核落實等工作被動完成，隨意性大，主動推動不足。主管只注重月度完成考評，忽視工作計劃目標(biāo)的探討和反饋以及改進(jìn)計劃對策特別加減分措施授權(quán)人力資源部對各部門績效管理進(jìn)行考核，主要考核投訴及協(xié)作。人力資源部作為績效的推行及員工管理主導(dǎo)部門，督促各部門對績效工作的配合執(zhí)行，定期公布各部門執(zhí)行績效的情況通報。支持文件《特別加減分通報》、《績效考評執(zhí)行通報》問題九：優(yōu)秀員工活動開展未實施現(xiàn)狀月度優(yōu)秀員工評選活動有計劃但一直未進(jìn)行對策取消優(yōu)秀員工評選活動，改為對績效A等員工的宣傳措施在《公司簡報》開設(shè)績效A等員工專欄，撰寫百字內(nèi)的事跡說明，典型宣導(dǎo)與學(xué)習(xí)問題十：績效管理思想不統(tǒng)一現(xiàn)狀員工接受績效管理，但觀念思想不統(tǒng)一，理解上有較大差距對策強(qiáng)化績效管理的思想導(dǎo)入，建立正確的績效觀念措施外訓(xùn)導(dǎo)入，專業(yè)講解宣貫編制員工《績效手冊》引入《關(guān)鍵事例記錄》支持文件《績效手冊》、《關(guān)鍵事例記錄》附件 績效等級分布動態(tài)調(diào)整表(強(qiáng)制分布)績效等級ABCDE靜態(tài)分布10%30%50%10%M≧9520%30%60%0%80≤M＜9515%30%55%5%70≤M＜801