【正文】 組織慣例，這些慣例涉及到企業(yè)如何配置或操作資源的決策方式和行為方式。組織慣例的形成是一個需要反復(fù)實踐的歷史過程，“干中學(xué)”和“干中記”是這個過程的核心內(nèi)容；而且經(jīng)過反復(fù)實踐所形成的組織慣例也難以用語言或其它符號完全表達(dá)，即便是可以編碼化的慣例(正式規(guī)則)，它的運用過程也是難以完全表達(dá)的。正象學(xué)騎自行車的可表達(dá)的練習(xí)程序總是蘊涵于不可完全表達(dá)的練習(xí)過程中一樣。僅是讀懂可表達(dá)的練習(xí)程序并不能保證學(xué)會騎自行車，只有在不可完全表達(dá)的練習(xí)過程中，騎自行車才能變成一種習(xí)慣性能力。因而，組織慣例作為一種知識，具有很高的意會性，它總是與企業(yè)各類實踐活動密切聯(lián)系在一起。組織慣例是聯(lián)結(jié)企業(yè)資源和能力的橋梁。當(dāng)企業(yè)專有的資源被以超越個人和小組的方式運用或操作時，這種操作的正式和非正式規(guī)則就是組織慣例，而操作活動本身及其效果則表現(xiàn)為企業(yè)能力。企業(yè)的資源、能力和慣例是相互依存、不可分割的。首先，資源要轉(zhuǎn)化為贏得競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品或服務(wù)，必須經(jīng)過操作過程，而資源操作又離不開規(guī)則；其次，規(guī)則是演化的產(chǎn)物，其合法性和意義不僅來自于個體間的默認(rèn)和共識，而且其有效性最終要接受操作實踐的檢驗；第三，作為規(guī)則的慣例和作為操作的能力又總是受到資源存量的制約，操作資源的能力是先前已經(jīng)存在的資源存量豐富性的函數(shù)。企業(yè)的資源、能力和組織慣例之間的關(guān)系如下圖所示。 企業(yè) 歷史演化路徑 資源 能力 *物質(zhì)資源 組織學(xué)習(xí) *員工技能運用 *人力資源 *技術(shù)系統(tǒng)操作 *組織資源 組織慣例 *管理系統(tǒng)操作 *價值觀運用 競爭優(yōu)勢技術(shù)環(huán)境 市場環(huán)境 3．核心能力：是一種基于人力資源和組織學(xué)習(xí)之上的能力，是能力不同要素在不同企業(yè)中所形成的組合狀態(tài)。核心能力的四個特征：具有價值異質(zhì)的不容易被模仿很難被替代4．獨特能力：是企業(yè)優(yōu)于其競爭對手的核心能力，更為強(qiáng)調(diào)比較，通過市場競爭體現(xiàn)。5．隔離機(jī)制： （1）模仿障礙：模仿的法律限制：專利、版權(quán)、商標(biāo)；政府管制，如許可證、配額等 獲取投入或顧客的優(yōu)越途徑 市場容量和規(guī)模經(jīng)濟(jì) 原因不明（因果關(guān)系模糊） 對歷史環(huán)境的依賴 社會復(fù)雜性（2）提前行動者優(yōu)勢： 學(xué)習(xí)曲線 網(wǎng)絡(luò)外部性 聲譽(yù)和購買者的不確定性（經(jīng)驗產(chǎn)品——那種在購買和使用之前不能確定其質(zhì)量的產(chǎn)品） 購買者轉(zhuǎn)換成本（學(xué)習(xí)型產(chǎn)品）6．競爭優(yōu)勢：當(dāng)企業(yè)的表現(xiàn)超出了該行業(yè)平均水平，它就獲得了競爭優(yōu)勢。 一般來說，競爭優(yōu)勢被定義為在消費者眼中企業(yè)在正面與其他競爭對手相區(qū)別的能力。三、企業(yè)內(nèi)部的資源和能力分析1．研究開發(fā) 在不同的新技術(shù)中進(jìn)行選擇，以便確定用于公司的技術(shù)——技術(shù)戰(zhàn)略 開發(fā)方法：把新技術(shù)用于新產(chǎn)品和新工藝——技術(shù)組合 資源配置：使新技術(shù)能夠得以順利實現(xiàn)2．制造經(jīng)驗曲線柔性制造3．營銷產(chǎn)品、定位、促銷、價格市場定位與市場細(xì)分產(chǎn)品生命周期與營銷組合4．管理結(jié)構(gòu)人力資源財務(wù)信息5．文化四、價值鏈分析1．企業(yè)價值鏈：波特認(rèn)為，企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動，那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)活動，即價值鏈。 這個價值鏈反映出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的歷史、重點、戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略的方法以及生產(chǎn)經(jīng)營活動本身所體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)學(xué)觀念。企業(yè)價值鏈如下圖所示。輔 企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)助 人 力 資 源 管 理 利活 技 術(shù) 開 發(fā) 潤動 采 購 內(nèi)部后勤 生產(chǎn)經(jīng)營 外部后勤 市場營銷 服務(wù) 利 潤 基本活動 基本活動：是指生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，一般可以分成原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷和售后服務(wù)五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉(zhuǎn)直接有關(guān)，是企業(yè)的基本增殖活動。 輔助活動：是指用以支持基本活動而且內(nèi)部之間又相互支持的活動，包括企業(yè)投入的采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)以及文化等活動）。圖上的虛線表明采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理三種輔助活動既支持整個價值鏈的活動，又分別與每項具體的基本活動有著密切的聯(lián)系。2．產(chǎn)業(yè)價值鏈：是一系列價值創(chuàng)造活動的集合，它從來自供應(yīng)商的原材料開始，經(jīng)過產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)與營銷等增殖活動，直至分銷商把最終產(chǎn)品送到最終用戶的手中。如下圖：原材料 初級加工 零部件制造 產(chǎn)成品生產(chǎn)商 分銷商 零售商 產(chǎn)業(yè)價值鏈分析的核心就是在產(chǎn)業(yè)價值創(chuàng)造活動的整個鏈條上來考察企業(yè)。即使一個企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈上經(jīng)營，它通常也在自己的主要活動上有最大專長。企業(yè)的重心就是對公司最重要的那部分價值鏈，也正是在這一段，企業(yè)擁有最大專長與能力，也即企業(yè)的核心能力。 第五章 戰(zhàn)略制定：經(jīng)營戰(zhàn)略一、SWOT分析與戰(zhàn)略方案形成1．戰(zhàn)略因素分析匯總表 外部因素分析匯總表（EFAS） 內(nèi)部因素分析匯總表（IFAS） 將2張因素匯總表，根據(jù)各自權(quán)重評分的高低，選擇重要因素進(jìn)入戰(zhàn)略因素分析匯總表（SFAS）2．幸運空隙(Propitious niche)與戰(zhàn)略窗口(Strategic windows) 根據(jù)戰(zhàn)略因素分析匯總表中的內(nèi)外部因素分析，確定企業(yè)面臨的幸運空隙和戰(zhàn)略窗口，其中幸運空隙更側(cè)重于以內(nèi)部優(yōu)勢為基礎(chǔ)匹配外部機(jī)會，而戰(zhàn)略窗口則更強(qiáng)調(diào)外部機(jī)會可能給企業(yè)帶來的發(fā)展機(jī)遇 嚴(yán)格地說，幸運空隙就是企業(yè)專有的競爭空間，它與企業(yè)所面臨的內(nèi)部條件和外部環(huán)境特別適合，而且其他企業(yè)不可能來挑戰(zhàn)或把企業(yè)趕走 戰(zhàn)略窗口則是特定時刻的獨特市場機(jī)會。第一個通過戰(zhàn)略窗口的企業(yè)能夠占據(jù)幸運空隙，挫敗競爭對手，當(dāng)然其前提是企業(yè)有達(dá)到要求的內(nèi)部優(yōu)勢。3．評價使命與目標(biāo) 使命和目標(biāo)是評判內(nèi)外部因素，并把握幸運空隙、尋求戰(zhàn)略窗口的尺度 在產(chǎn)生與評價可供選擇的戰(zhàn)略方案之前，企業(yè)要重新檢查當(dāng)前的使命與目標(biāo) 重新檢查和評價使命與目標(biāo)就是一個戰(zhàn)略學(xué)習(xí)過程——單環(huán)學(xué)習(xí)與雙環(huán)學(xué)習(xí)4．戰(zhàn)略方案生成 TOWS矩陣——將SWOT倒過來，可以將企業(yè)面臨的外部機(jī)會和威脅與公司內(nèi)部優(yōu)勢相匹配 從TOWS矩陣可以派生出四種戰(zhàn)略：（1） SO戰(zhàn)略——通過思考利用企業(yè)優(yōu)勢來抓住外部機(jī)會的途徑產(chǎn)生（2） ST戰(zhàn)略——考慮利用企業(yè)優(yōu)勢規(guī)避威脅的途徑（3） WO戰(zhàn)略——力圖通過克服弱點、利用機(jī)會（4） WT戰(zhàn)略——基本上是防守性的，主要是為了使劣勢最小化以規(guī)避威脅 這四種戰(zhàn)略僅僅是思考問題的途徑或線索，本身還不是具體的戰(zhàn)略方案，而具體的戰(zhàn)略方案的形成則還需要根據(jù)這四條線索，運用“頭腦風(fēng)暴”法來獲得。二、經(jīng)營戰(zhàn)略1．什么是經(jīng)營戰(zhàn)略？ 經(jīng)營戰(zhàn)略主要是為了提高公司或事業(yè)部的產(chǎn)品或服務(wù)在其服務(wù)的某個產(chǎn)業(yè)或細(xì)分市場的競爭地位的選擇 經(jīng)營戰(zhàn)略既可以是競爭性的，即為了獲得優(yōu)勢而與競爭對手的搏斗；也可以是合作性的，即與一個或多個競爭對手一起行動，相對于其他競爭對手取得競爭優(yōu)勢；當(dāng)然更多的情況是，兩者兼而有之。 經(jīng)營戰(zhàn)略主要回答的問題是：公司或事業(yè)部在某個產(chǎn)業(yè)如何競爭或合作？2．競爭戰(zhàn)略 根據(jù)波特的觀點，競爭戰(zhàn)略就是要在產(chǎn)業(yè)中建立一個可以防守的位置，使公司業(yè)績能夠超出競爭對手 競爭戰(zhàn)略主要關(guān)注兩個問題： （1）以低成本為基礎(chǔ)競爭，還是以質(zhì)量或服務(wù)等成本之外的產(chǎn)品或服務(wù)差異為基礎(chǔ)競爭？ （2）是與競爭對手在最熱門的那一塊市場面對面競爭，還是集中于一個市場空隙，滿足于一個不那么熱門但也還盈利的細(xì)分市場？ 對于競爭戰(zhàn)略選擇來說，前一個問題更為更本，因而，波特認(rèn)為“通用性”的競爭戰(zhàn)略只有兩種，即：低成本和差異化 那么，為什么企業(yè)可以采取的通用性戰(zhàn)略只有這兩種呢？ 原因在于：（1）企業(yè)要贏得競爭優(yōu)勢，首先必須創(chuàng)造價值，而要理解公司的價值創(chuàng)造，則必須首先引入“可覺察收益”和“消費者剩余”兩個概念；（2）可覺察收益B=可覺察的毛收益（這依賴于其特性，如性能、可靠性、耐久性、產(chǎn)品美觀性和想象力等）— 產(chǎn)品使用成本（產(chǎn)品的安裝、學(xué)習(xí)使用、操作、保養(yǎng)和處置的成本）— 交易成本（尋找產(chǎn)品、運輸產(chǎn)品、簽定合同的成本等）（3）消費者剩余=可覺察收益—貨幣價格（BP）（4）如下圖所示：+ 可覺察毛收益 使用成本 = 可覺察收益B 交易成本 = 消費者剩余 BP 貨幣價格 P（5）價值圖：企業(yè)成功競爭需要給顧客帶來消費者剩余P（價格）PF F △BPE E △q Q（質(zhì)量）無差異曲線斜率的大小表明消費者愿意作出的價格與質(zhì)量之間的替換比率由BEPE=BFPF可以得到：BEBF=PEPF（6）這說明可覺察收益的變化總是與價格變化密切相關(guān)的，因而，市場上公司間的競爭，可以被看作是企業(yè)通過價格和產(chǎn)品特性向消費者給出消費者剩余的“出價”過程（7）企業(yè)價值創(chuàng)造過程可以由下圖表示： 消費者剩余 BP 創(chuàng)造 的B 生產(chǎn)者利潤 價值 PC P C 成本C 單位產(chǎn)品創(chuàng)造的價值=消費者剩余+生產(chǎn)者利潤=（BP）+（PC）=BC（8）由此可見，企業(yè)要創(chuàng)造價值，就必須在B和C上做文章 如果將這兩種通用戰(zhàn)略用在不同的范圍，則有四種戰(zhàn)略： 通用戰(zhàn)略低成本 差異化 定 競 位 成本領(lǐng)先 差異化 爭 寬 范 定 圍 位 成本集中 集中一點 窄 成本領(lǐng)先：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、經(jīng)驗曲線、成本核算與成本控制、供應(yīng)鏈管理、工藝創(chuàng)新 差異化：技術(shù)、設(shè)計、性能、品牌形象、代理商網(wǎng)絡(luò)或客戶服務(wù)、產(chǎn)品創(chuàng)新 成本領(lǐng)先與差異化的權(quán)衡比較 策略選擇：（1） 時機(jī)策略——先發(fā)還是后發(fā)（2） 市場定位策略——進(jìn)攻：正面、側(cè)面、包圍、迂回（改變游戲規(guī)則）、游擊戰(zhàn)（沒有或不講規(guī)則） 防守：提高結(jié)構(gòu)壁壘、提高報復(fù)預(yù)期、降低進(jìn)攻激勵3．合作戰(zhàn)略 合作戰(zhàn)略是那些通過與其他公司一起行動，而不是對著干來獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。不同于非法的共謀，合作戰(zhàn)略的主要類型是戰(zhàn)略聯(lián)盟。 戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上的公司或事業(yè)部為了達(dá)到具有共同利益的戰(zhàn)略目標(biāo)而形成的伙伴關(guān)系 公司或事業(yè)部之間的聯(lián)盟已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的一種生活方式。 戰(zhàn)略聯(lián)盟的成因：技術(shù)或制造能力、進(jìn)入市場、降低財務(wù)或政治風(fēng)險、獲取競爭優(yōu)勢、相互學(xué)習(xí)，等等 聯(lián)盟的類型：（1） 共同服務(wù)協(xié)議——處于相似產(chǎn)業(yè)的相似公司之間的伙伴關(guān)系，它們把資源放在一起以獲得某項利益。如果一個公司