【正文】 判斷，識(shí)別重要的環(huán)境因素，分析它們之間的關(guān)系，克服了定量腳本法中看似精確的復(fù)雜方法所固有的機(jī)械性。同事，有限的變量難以認(rèn)識(shí)未來(lái)，因?yàn)槎磕_本法盡管可以考慮很多變量，但畢竟時(shí)有限的，而定性腳本法基于人的思考，可以關(guān)注和識(shí)別的變量范圍是無(wú)限的。 定性腳本法的基本特點(diǎn)是，認(rèn)識(shí)未來(lái)而非推導(dǎo)未來(lái)。不是基于過(guò)去和現(xiàn)在的數(shù)據(jù)推導(dǎo)未來(lái)，而是向常規(guī)觀念挑戰(zhàn)，去“設(shè)想”和“認(rèn)識(shí)”未來(lái)。環(huán)境腳本集中于“基本的趨勢(shì)”和幾種“可能的未來(lái)”，再分析其各自的戰(zhàn)略重要性和發(fā)生概率。將戰(zhàn)略上重要而發(fā)生概率大的情況作為戰(zhàn)略生成采用的環(huán)境腳本，將戰(zhàn)略上重要而發(fā)生概率小的情況作為備用的環(huán)境腳本，制定備用的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略準(zhǔn)備。如只能選擇一個(gè)環(huán)境腳本時(shí)，應(yīng)當(dāng)按照腳本的戰(zhàn)略重要性而不是發(fā)生概率來(lái)選擇環(huán)境腳本。 例如，日本的小松公司是一家生產(chǎn)工程機(jī)械的大型公司，它需要對(duì)許多不確定的環(huán)境因素作出長(zhǎng)期預(yù)測(cè)。其中，日元升值將嚴(yán)重影響其產(chǎn)品出口。小松公司曾提出“180日元計(jì)劃”。當(dāng)時(shí)日元對(duì)美元的兌換比率是240：1。小松公司分析并認(rèn)識(shí)到了“日元升值”這一“可能的未來(lái)”，對(duì)企業(yè)構(gòu)成很大的挑戰(zhàn)?！?80日元計(jì)劃”的主題是，如果一旦日元升值，達(dá)到日元對(duì)美元“120：1”時(shí)，公司應(yīng)當(dāng)怎樣生存和發(fā)展。這一腳本的發(fā)生概率實(shí)際上當(dāng)時(shí)很難估計(jì)，但它對(duì)公司的生存發(fā)展致關(guān)重要，即戰(zhàn)略重要性大，因此該公司在很長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)將公司的資源和努力放到持續(xù)地降低成本之上。事實(shí)上，該公司因此而獲得了很大的發(fā)展。 如果面臨的戰(zhàn)略決策不能做兩種及兩種以上戰(zhàn)略準(zhǔn)備時(shí)，即在這些環(huán)境腳本之中只能選擇一個(gè)時(shí)，應(yīng)當(dāng)按照腳本的戰(zhàn)略重要性而不是發(fā)生概率來(lái)選擇環(huán)境腳本。例如，如果一家公司準(zhǔn)備購(gòu)買(mǎi)新的設(shè)備是戰(zhàn)略性決策，如投資巨大、需要較長(zhǎng)的時(shí)間（例如可能是3年）形成競(jìng)爭(zhēng)能力、對(duì)企業(yè)生產(chǎn)的自動(dòng)化和降低成本等多方面都會(huì)產(chǎn)生長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響，等等，那么在作出是否購(gòu)買(mǎi)新設(shè)備的決策時(shí)，只能有一種選擇。此時(shí)需要按照戰(zhàn)略重要性大的環(huán)境腳本而不是發(fā)生概率大的環(huán)境腳本作出戰(zhàn)略決策。 腳本法的優(yōu)點(diǎn)是，使戰(zhàn)略能夠適應(yīng)備用的環(huán)境腳本，同時(shí)開(kāi)闊管理者的思路，擴(kuò)展視野，提高它們對(duì)環(huán)境威脅的警惕，同時(shí)不失對(duì)長(zhǎng)期機(jī)遇的把握。即使實(shí)際情況并沒(méi)有發(fā)生所預(yù)期的情況，至少可以建立組織接受不確定性和實(shí)施戰(zhàn)略變化的心理準(zhǔn)備。 對(duì)于基于過(guò)去決策的公司，或管理者相信他們什么都知道的公司，腳本法無(wú)法應(yīng)用。公司必須相信未來(lái)有未知的內(nèi)容，而且需要改變現(xiàn)在的想法去獲得這些未知的內(nèi)容。需要注意的是，腳本的形成很費(fèi)時(shí)間，而環(huán)境的漸變很難察覺(jué)； 2. 腳本法的步驟 管理學(xué)者David Mercer（1995）提出了簡(jiǎn)化的腳本法（Simpler Scenarios），給出了一個(gè)相對(duì)清晰的腳本法的步驟。 作者認(rèn)為，大公司進(jìn)行環(huán)境分析的趨勢(shì)是，讓更多的直線管理者參與到戰(zhàn)略分析和生成之中，一般建議組成6—8人的團(tuán)隊(duì)。殼牌公司是組成10人團(tuán)隊(duì)。最極端的做法是讓全體員工都參與到這一過(guò)程中。如果人數(shù)太多，則應(yīng)當(dāng)按照上述規(guī)模劃成小的團(tuán)隊(duì)。這些團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是分析并提出重要的環(huán)境腳本，供戰(zhàn)略生成者使用。 腳本分析是在充分獲取環(huán)境信息的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。從簡(jiǎn)化的角度，包括以下六個(gè)步驟。結(jié)合David Mercer的論述和本教材作者及其他學(xué)者的研究，各步驟有如下內(nèi)容。 （1）確定變化的重要因素及其重要事件 即通過(guò)敏感性分析和時(shí)間跨度分析，識(shí)別確定決定企業(yè)未來(lái)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的一般環(huán)境以及產(chǎn)業(yè)環(huán)境自身的重要因素及其重要的變化。這些因素也稱為驅(qū)動(dòng)因素（Drivers），在定量分析中則稱為變量（Variables）。應(yīng)只選擇最重要的而且是不確定變化環(huán)境因素因素進(jìn)入腳本?？深A(yù)見(jiàn)的因素在腳本中不必考慮，因?yàn)樗鼈儾粫?huì)被忽視。 在此過(guò)程中，最困難的方面是讓團(tuán)隊(duì)的參加者擺脫原有觀念，向現(xiàn)有的觀念挑戰(zhàn)，包括現(xiàn)在尚沒(méi)有出現(xiàn)的異常變化。運(yùn)用頭腦風(fēng)暴（Braintsorming）方法可以發(fā)現(xiàn)不明顯的、漸變的和潛在的重要因素，從而把握其重要事件（Events，即重要的不確定變化）。 （2）將各種事件歸納成一個(gè)可行的框架 這是最困難的一步，此時(shí)管理者的直覺(jué)將發(fā)揮重要的作用。將現(xiàn)有的重要環(huán)境因素及其事件重新安排成一個(gè)可行的、有意義的框架，即形成79個(gè)因素事件組。這實(shí)際上形成了腳本的雛形。 （3）形成最初的小腳本（7—8個(gè)） 在第二步形成的79個(gè)因素事件組的基礎(chǔ)上形成78個(gè)小腳本。即對(duì)原有的因素事件組進(jìn)一步分析、歸納。 （4）將腳本減少到2—3個(gè) 從理論上并沒(méi)有為什么要減少到23個(gè)腳本的理由，只是出于實(shí)踐的需要。實(shí)踐中，管理者往往最多從六七個(gè)腳本中選三個(gè)腳本。殼牌公司20年前的實(shí)際做法是，只從中選一個(gè)腳本并進(jìn)行集中研究。結(jié)果，殼牌公司的計(jì)劃人員就將腳本減少到兩個(gè)。這實(shí)際上需要發(fā)現(xiàn)兩三個(gè)“容器”，將所有的主題（因素及其事件）都能合理地納入到這兩三個(gè)“容器之中”。要便于使用者使用這些環(huán)境因素和事件組。要保證所有重要的事件都在腳本之中，并且各事件在腳本中的重要性序列沒(méi)有改變，并被分別地考慮。在此過(guò)程中，需要進(jìn)一步識(shí)別真正重要的因素和事件，同時(shí)需要重新監(jiān)測(cè)這兩三個(gè)腳本的可行性，進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，需要團(tuán)隊(duì)充分的分析和爭(zhēng)論。 需要強(qiáng)調(diào)的是，這兩三個(gè)腳本之間應(yīng)當(dāng)是互相補(bǔ)充的，也就是沒(méi)有優(yōu)劣之分、積極與消極之分。只有這樣，對(duì)戰(zhàn)略生成者才有意義，因?yàn)閷?duì)于明顯優(yōu)劣的腳本，誰(shuí)都知道應(yīng)該怎么做。理想的情況是，它們不應(yīng)當(dāng)是明顯對(duì)立的，否則會(huì)影響使用者的采用。因此，應(yīng)當(dāng)選用中性的標(biāo)題。例如，20世紀(jì)90年代殼牌公司的兩個(gè)腳本是“可持續(xù)世界”（Sustainable World）和“全球商貿(mào)主義”（Global Merchantilism）。在殼牌公司的做法中，兩個(gè)腳本要求有同樣的發(fā)生概率，兩個(gè)腳本含蓋了所有重要的因素事件。 （5）將腳本寫(xiě)下來(lái) 以最適宜的形式將腳本寫(xiě)下來(lái)。考慮的重點(diǎn)是，戰(zhàn)略要依此生成。這也是腳本生成者向腳本使用者即戰(zhàn)略生成者“營(yíng)銷”自己腳本的過(guò)程。 （6）評(píng)價(jià)各腳本對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響 識(shí)別每個(gè)腳本對(duì)未來(lái)有深遠(yuǎn)影響的事項(xiàng)。在此過(guò)程中，戰(zhàn)略生成者需要承擔(dān)主要的決策責(zé)任。 “角色試演”可以提高對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)。通過(guò)模擬式的角色試演，明確每一個(gè)腳本對(duì)所涉及的重要組織（例如，對(duì)本企業(yè)及其某部門(mén)、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者、對(duì)政府等）的關(guān)鍵問(wèn)題。從而，使從上到下參與腳本分析的企業(yè)組織成員能夠明確每個(gè)腳本，并明確需要他們作出什么反映。應(yīng)當(dāng)將這些內(nèi)容形成一個(gè)表單以便于溝通。這一過(guò)程也服務(wù)于參與者進(jìn)一步重復(fù)上述過(guò)程和爭(zhēng)論，從而達(dá)成共識(shí)。 上述內(nèi)容只是一般的腳本分析步驟，事實(shí)上沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的腳本。企業(yè)可以根據(jù)需要發(fā)展出多種腳本系列，也可以根據(jù)使用腳本的不同組織層級(jí)，將腳本分解為更適合他們使用的分層級(jí)的不同腳本，當(dāng)然同時(shí)與總腳本保持一致。例如殼牌公司有各國(guó)家的腳本供當(dāng)?shù)毓臼褂谩? 在描述環(huán)境腳本的基礎(chǔ)上，形成戰(zhàn)略腳本，即形成備選的戰(zhàn)略方案。殼牌公司的做法是，通過(guò)戰(zhàn)略腳本的形式形成戰(zhàn)略。戰(zhàn)略腳本的內(nèi)容是，給出不同的可供選擇的戰(zhàn)略框架，這些戰(zhàn)略處理著不同的環(huán)境腳本包含著的不同的事件。 （三）七步腳本法（資料來(lái)源：……） 將一般環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的各種重要因素綜合起來(lái)，可以沿著下述的七個(gè)步驟進(jìn)行綜合的一攬子環(huán)境腳本分析。作為一種輔助決策的方法和步驟，它的操作性較好。顯然，這種分析方法需要在系統(tǒng)、深入地分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境的基礎(chǔ)上，再分析一般環(huán)境對(duì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的影響。關(guān)于產(chǎn)業(yè)環(huán)境的系統(tǒng)、深入分析，將在本章第二節(jié)中系統(tǒng)介紹。 七步腳本法的內(nèi)容如下。1. 識(shí)別影響企業(yè)的外部直接因素和間接因素。通常，直接因素是產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素，間接因素是一般環(huán)境因素。但對(duì)特定的企業(yè)的特定時(shí)期，有些一般環(huán)境因素也有可能是直接因素。2. 識(shí)別直接因素和間接因素的變化趨勢(shì)。這是七步腳本法最重要的核心步驟，也是最困難的步驟。每種因素一般列出三種可能的變化趨勢(shì)，其中，第一種是基本趨勢(shì)，后兩種是相反的兩種趨勢(shì)。直接因素的基本趨勢(shì)根據(jù)影響它的間接因素的基本趨勢(shì)預(yù)測(cè)。直接因素的兩種相反的趨勢(shì)根據(jù)間接因素的兩種趨勢(shì)進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)，它們之間不是簡(jiǎn)單的對(duì)應(yīng)關(guān)系，需要開(kāi)動(dòng)腦筋設(shè)想未來(lái)，是分析的難點(diǎn)和重點(diǎn)。3. 評(píng)價(jià)間接因素各趨勢(shì)的發(fā)生概率。基本趨勢(shì)的概率自然比較大，重點(diǎn)是分析其他兩種相反的變化趨勢(shì)的發(fā)生概率。4. 評(píng)價(jià)直接因素各趨勢(shì)的發(fā)生概率。同樣，基本趨勢(shì)的概率大，重點(diǎn)是分析其他兩種相反的變化趨勢(shì)的發(fā)生概率。5. 評(píng)價(jià)直接因素各變化趨勢(shì)的戰(zhàn)略重要性。6. 根據(jù)各直接因素趨勢(shì)的發(fā)生概率和戰(zhàn)略重要性，繪出環(huán)境腳本矩陣。7. 依據(jù)戰(zhàn)略上重要而發(fā)生概率大的直接因素變化趨勢(shì)形成的環(huán)境腳本（圖22右上角虛框內(nèi)的直接因素變化趨勢(shì)組）制定基本戰(zhàn)略方案；依據(jù)戰(zhàn)略上重要而可能性不大的直接因素變化趨勢(shì)形成的環(huán)境腳本（圖22右下角虛框內(nèi)的直接因素變化趨勢(shì)組）制定備用戰(zhàn)略方案。在此過(guò)程中，需要對(duì)環(huán)境腳本進(jìn)行一致性檢驗(yàn)。 對(duì)于戰(zhàn)略上不重要的兩個(gè)環(huán)境腳本（圖22的左上角和左下角），無(wú)論發(fā)生概率大還是小，在戰(zhàn)略管理中都可以不于考慮。 例如，影響某企業(yè)的間接因素可以用a、b、c、d……表示，這些因素可以包括諸如國(guó)民生產(chǎn)總值、銀行利率、人口數(shù)量、消費(fèi)者收入分布等等，每個(gè)企業(yè)都需要通過(guò)掃描確定。其不同的下標(biāo)數(shù)字也表示不同的變化趨勢(shì)，例如a1表示國(guó)民生產(chǎn)總值上升，是基本趨勢(shì)，aa3分別表示國(guó)民生產(chǎn)總值不變和下降兩種相反的變化趨勢(shì)。直接因素例如包括：A成本；B競(jìng)爭(zhēng)水平和性質(zhì)；C市場(chǎng)價(jià)格；D日間服務(wù)；E擴(kuò)展機(jī)會(huì)；F需求。A至F不同的下標(biāo)數(shù)字表示不同的變化趨勢(shì)。例如，A1表示成本不變，是基本趨勢(shì)，A2 、A3表示成本的上升和下降這兩種相反的趨勢(shì)。顯然，七步腳本法的關(guān)鍵是正確地識(shí)別對(duì)企業(yè)有重要影響的直接和間接因素，正確地識(shí)別各自的變化趨勢(shì)，正確地評(píng)價(jià)各自的發(fā)生概率和戰(zhàn)略重要性。如圖21所示。 間接因素變化趨勢(shì)和概率直接因素變化趨勢(shì)、概率和戰(zhàn)略重要性A：A1A2A3B：B1B2B3C：C1C2C3……a：a1a2a3b：b1b2b3c：c1c2c3……錯(cuò)綜復(fù)雜地影響、作用和決定基本變化趨勢(shì)和其他相反的變化趨勢(shì) 圖21間接因素和直接因素變化趨勢(shì)分析圖 關(guān)于如何識(shí)別和判斷間接因素的各種變化如何影響、決定了直接因素的各種變化，是腳本分析最關(guān)鍵的內(nèi)容。但目前對(duì)此尚沒(méi)有研究出一種令人信服的可操作更強(qiáng)的方法，只有借助于宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)等學(xué)科的研究和預(yù)測(cè)，需要依靠戰(zhàn)略分析者和戰(zhàn)略決策者的正確分析和判斷。七步腳本法只是提供一個(gè)分析的步驟、思路和分析表單，從而在一定程度上促進(jìn)對(duì)環(huán)境的分析和把握，但不能代替戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略決策。 高發(fā)概率 低 ? C2 A1,2 D1,2,3 C3 ? B3 E1 F3 B1 ? F1 C1 E2,3 B2 ? F2 E3 A3低 戰(zhàn)略重要性 高圖22 環(huán)境腳本矩陣第二節(jié)　產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析 產(chǎn)業(yè)環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營(yíng)直接面對(duì)的外部環(huán)境，是企業(yè)外部環(huán)境分析的重點(diǎn)。產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析主要包括產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)演變兩方面的分析。目前，對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的研究最深入的是波特關(guān)于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析。 一、波特的競(jìng)爭(zhēng)分析模型 一般說(shuō)來(lái)，一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)激烈程度以及效益水平受到了下面五種競(jìng)爭(zhēng)力量的共同影響。 潛在進(jìn)入者 產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng) 買(mǎi)方 供應(yīng)商 替代產(chǎn)品 圖23 波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模型　　這是一種剖面式的分析。通過(guò)這種分析，可以對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的把握。進(jìn)行產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析的一個(gè)相關(guān)問(wèn)題是產(chǎn)業(yè)的概念，但目前尚沒(méi)有十分統(tǒng)一。如果站在企業(yè)的立場(chǎng)上，從戰(zhàn)略管理出發(fā)，一個(gè)產(chǎn)業(yè)可以視為以基本相同的關(guān)鍵活動(dòng)和關(guān)鍵資源，生產(chǎn)相互替代產(chǎn)品的企業(yè)群或企業(yè)的經(jīng)營(yíng)單位群。實(shí)際上，對(duì)于產(chǎn)業(yè)的范圍，完全可以根據(jù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)際情況劃定。當(dāng)我們區(qū)分開(kāi)了這五種力量時(shí)，同時(shí)也就確定了一個(gè)產(chǎn)業(yè)。 與波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型相關(guān)的分析方法是成功關(guān)鍵因素分析和SWOT分析。成功關(guān)鍵因素（即Key Success Factor，簡(jiǎn)稱KSF）分析