【正文】 的反向策略，在消費者心智中建立相對的定位。可口可樂是傳統(tǒng)而歷史悠久的可樂，那百事可樂就與之相反，提出了自己是“年青人的可樂”，于是它開始起飛。奔馳是大而寬的超級乘座機器，寶馬則針鋒相對地定位為小而動力十足的超級駕駛機器，于是寶馬開始騰飛。美國航空是大而全的多艙級航空公司，特勞特為西南航空發(fā)展出的戰(zhàn)略就是反其道而行的“單一艙級，單一機型”。該定位造就了西南航空的巨大成功，1997年起連續(xù)五年被《財富》雜志評為“美國最值得尊敬的公司”。在中國市場，領(lǐng)導(dǎo)品牌紅桃K“補血快”，而血爾口服液定位為“補血持久”一炮而紅。實際上特勞特在《22條商規(guī)》中總結(jié)提出過一條法則，指出市場第二的品牌只有通過提出與領(lǐng)導(dǎo)品牌相反的主張才能贏得競爭，否則連市場第二的位置都難保住。至于聯(lián)想的更好管理與更好團隊，前面已經(jīng)分析過了是靠不住的。當(dāng)你占有了心智資源之后，就成了某個領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，而占居領(lǐng)導(dǎo)地位的公司才恰恰可以吸引到一流的人才，建立一流的團隊。想想一個人如果有志于軟件業(yè)，難道他不想去微軟？如果誰從事零售業(yè)，他不想為沃爾瑪工作嗎？實際上象寶潔這樣的公司，每年都可以在全球一流的大學(xué)畢業(yè)生中挑肥揀瘦，優(yōu)等生也的確以進寶潔這樣的公司為榮。說到管理優(yōu)勢，我們常用騎自行車來比喻定位與管理之間的關(guān)系。大家想想看，當(dāng)自行車不動或動得很慢時，對騎手的技術(shù)要求就非常高，當(dāng)自行車在正常行進時，常人也可以自由駕馭。占有定位的公司，消費者將拉動企業(yè)成長，就象行進中的自行車不需要特別的管理天才也可以駕馭。相反，定位不明確的公司因為沒有來自消費者的拉動力，就象慢速與停滯的自行車，對駕馭技術(shù)要求很高。沒有心智資源的公司就特別需要能人、英雄甚至是救世主。而有趣的是，如果真有這樣的英雄出現(xiàn)，又恰恰是因為他遵循公眾意志行事，為企業(yè)找到了心智資源。沒有心智資源，再好的團隊、管理、投入都無濟于事，或者說定位不明確的企業(yè)團隊，本身就不是一流的團隊，更談不上是好的管理。這一切就象杰克韋爾奇所說的，如果你不能做到行業(yè)的數(shù)一數(shù)二，你就沒有資格也沒有能力談奉獻社會。 現(xiàn)在的營銷，不再圍繞滿足消費者需求而展開，而是圍繞著品牌建立定位而展開。定位，更多的時候只有在消費者的心智階梯上占據(jù)“數(shù)一數(shù)二”。誤區(qū)三：企業(yè)形象與品牌形象是促進銷售的核心力量。借助品牌形象與企業(yè)形象來促進銷售的觀念在中國還大行其道，但我們認為就象品牌形象在美國1970年代以后行不通一樣，品牌形象在中國今天的環(huán)境中也是個美麗的陷阱。品牌形象的操作，本質(zhì)上是滿足消費者需求。在回顧品牌戰(zhàn)略的演變過程中我們提到，品牌形象理論是大衛(wèi)奧格威提出來的，它將消費者的需求一分為二，包括功能性利益需求和感性利益需求。瑞夫斯提出的USP理論，強調(diào)了產(chǎn)品的功能性利益，而品牌形象理論，倡導(dǎo)通過多方位的宣傳來增加品牌形象的感性利益，更好地滿足消費者需求。但在信息時代，由于信息爆炸、媒體泛濫、產(chǎn)品劇增，消費者在環(huán)境中已沒有能力和精力來對你的品牌格外垂青，來感受你試圖塑造的形象或個性了，消費者只能接受簡單而直接的訴求。最重要的是，由于選擇增多以及對眾多品牌存有普遍信賴，消費者不再強求大企業(yè)、大品牌的品質(zhì)保證感了，他更多的是關(guān)心購買選擇的方便性，直接選購那些定位明確的專家品牌。例如，也許你會覺得海爾的企業(yè)形象更可靠，海爾品牌形象更美好，但買微波爐時消費者還是更多地選擇格蘭仕，因為格蘭仕就是微波爐的代表與專家。為此我們已寫了一個叫《不同于奧美的觀點》的冊子，詳盡分析了品牌形象在今天中國的危害。我們認為奧妮是一個可惜的品牌，第五季又是一個品牌形象的受害者。如果再不停止投入或還不重新定位的話，第五季會把整個健力寶企業(yè)拖入泥潭。只有一個品牌確立了定位之后，品牌形象才能發(fā)揮出豐滿品牌的作用，為明確的品牌增加感性利益，使品牌具有鮮明的個性。同樣有了品牌定位之后，USP也可以成為傳播定位最具差異性的口號。比如說奔馳的定位在于“名望”，但是名望不能直接說出來，說出來的話會打擊顧客，等于說顧客是“缺啥補啥的暴發(fā)戶”。（笑聲）于是奔馳用一個獨特的USP很好地解決這個問題：世界上設(shè)計最完美的車。相反，沒有定位基礎(chǔ)的USP與品牌形象，都行不通。例如樂百氏純凈水憑著“27層凈化”的USP成功后，競爭加劇了，品牌發(fā)展的方向也就無所適從了。它其實是面臨著在新競爭態(tài)勢下重新定位的問題。金龍魚的“1：1：1”也會面臨同樣的問題，必須解決好品牌的定位戰(zhàn)略，否則成功不會長久。力士香皂也是，它只有一個好的形象，就賣不過明確定位為“殺菌”的舒膚佳香皂。中國環(huán)境和美國很不一樣的地方，在于它不是一個漸進成熟的市場，而是一個受全球一體化擠兌影響躍進式發(fā)展的市場。這樣導(dǎo)致了中國的營銷環(huán)境不是USP、形象、定位一個時期一個時期逐漸推進的，而是三個時期并存并迅速跨越。在某些領(lǐng)域競爭相當(dāng)初級，企業(yè)一個USP就可以脫穎而出，而有些領(lǐng)域似乎用品牌形象也還湊合，但就總體而言這兩個階段時間非常短，迅速向競爭高級的定位時代轉(zhuǎn)化。尤其是品牌形象操作，在中國尤其要小心，不可依靠形象來建立品牌。只有在品牌明確定位之后，才可能起到豐滿品牌的作用。誤區(qū)四：品牌延伸可以利用現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)在新領(lǐng)域獲得競爭力。娃哈哈通常被專家列為是利用品牌資產(chǎn)進軍多領(lǐng)域的成功案例，但我們卻為這個品牌擔(dān)心，這就是我們講過的泡沫品牌?，F(xiàn)在屏幕上打出的茅臺啤酒、茅臺紅酒也一樣——不但不會成功，還會削弱茅臺作為國酒的至尊地位，破壞祖?zhèn)鞯钠放苾r值。品牌競爭時代，品牌都在圍繞著如何搶占心智資源，如何在消費者心智中建立定位而展開營銷，品牌延伸最大的功勞恰恰在于模糊企業(yè)原來苦心建立的定位。自拆圈地用的圍墻，原以為拆了圍墻可以圈更大的地，殊不知圍墻一倒競爭對手將從四面八方象惡鷹一樣襲來。目前國有資產(chǎn)流失是大家倍受關(guān)注的一個問題，但通常大家只關(guān)注了資產(chǎn)的有形部分，也是最有限的部分，而對無形的部分并沒有引起足夠的重視。茅臺啤酒、茅臺紅酒的推出，本質(zhì)上就是國有資產(chǎn)的流失。（笑聲，掌聲）當(dāng)然這種國有資產(chǎn)的流失遠不止茅臺一家，而是中國企業(yè)的產(chǎn)譜的現(xiàn)象。無可奈何花落去，隨著大競爭時代來臨，我們將痛心地看到今日我們賴以為傲的品牌紛紛失守。誤區(qū)五：做大規(guī)模才能增強企業(yè)競爭力。規(guī)模不等于競爭力，消費者心智中的強勢地位才是真正的競爭力。也就是說，是否擁有心智資源才是企業(yè)的力量所在，沒有心智資源的企業(yè)，規(guī)模再大也沒有意義。比如IBM、蓮花公司，都曾因失去心智資源而岌岌可危，又都因重新定位后獲得心智資源而煥發(fā)勃勃生機。IBM原來占有“大型主機”的定位，該定位使它成為了美國最成功的公司，后來IBM把品牌相繼延伸至小型機、個人電腦、軟件、芯片等領(lǐng)域，以至于被各個領(lǐng)域的專家級對手肢解。例如，IBM在PC機領(lǐng)域是被康柏、戴爾打敗，軟件被微軟打敗，工作站被升陽打敗，芯片被英特爾打敗。由于各領(lǐng)域的敗退，IBM1991年虧損28億美元，92年虧損56億美元，93年虧損81億美元。IBM隕落的原因很簡單，它在消費者心智中再也不能代表任何東西，也就是失去了心智資源。當(dāng)IBM重新定位為“集成電腦服務(wù)”商時，它才成功地實現(xiàn)了戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型。蓮花公司也一樣，當(dāng)他的當(dāng)家產(chǎn)品蓮花123試算表被微軟的Excel打敗之后，企業(yè)危在旦夕，后來特勞特為該公司的新產(chǎn)品Notes定位為“網(wǎng)絡(luò)群組”軟件，結(jié)果蓮花公司憑此戰(zhàn)略走出危機。IBM花了35億美元買下了這家公司，說買下這家公司并不準(zhǔn)確，而是買下了這家公司在消費者心智注冊的心智資源——網(wǎng)絡(luò)群組軟件。明天，特勞特的演講中將為大家更加詳盡講述這個定位如何賣出35億美元的故事。當(dāng)然還有更多的例子。海爾的心智資源在哪里呢？實際上，驅(qū)動海爾成長的力量在于其“中國家電第一品牌”的定位，或者也可以說是中國最高檔的家電品牌。不管有意還是無意，海爾的這一戰(zhàn)略設(shè)計是有跡可尋的。不知在座的是否還有些印象，多年以前，大概是95年底吧，當(dāng)時國務(wù)院發(fā)展研究中心在評“中華之最”，海爾動用強大的公關(guān)能力拿到了“中國家電第一品牌”稱號，并在全國迅速展開了聲勢浩大的新聞與廣告。這是一出搶占心智資源的大戰(zhàn)略，一個圈地運動的大手筆。從那個時候起，海爾就占領(lǐng)了戰(zhàn)略的制高點。圍繞建立定位而展開營銷，海爾一系列的整合也非常到位。從產(chǎn)品上來看，海爾是第一個進行多產(chǎn)品布局的，這樣有利于消費者對海爾的第一印象就形成是家電的認知。這不象長虹，消費者認定長虹是彩電之后，再去改變就不太可能了。其次是海爾的高價策略，渠道中的店中店、形象店，以及與眾不同的廣告推廣方式等等。例如，海爾會把各個城市中最“高檔”的一條路，用戶外廣告武裝為“海爾路”。所有這一切，可以看出海爾圍繞“中國家電第一品牌”定位戰(zhàn)略展開的戰(zhàn)術(shù)都很到位。近來海爾在海外擴張，在美國設(shè)廠，也是這一戰(zhàn)略下的創(chuàng)新形式，雖然外界質(zhì)疑其舉措的投資回報率，但這些行為不能從項目本身來看，正如高露潔大舉投入競標(biāo)中央臺的黃金時段一樣，這是大戰(zhàn)略的必須。試想在全球一體化之后，西門子、伊萊克斯等世界品牌進入中國，受沖擊最大的會是誰？就是海爾。海爾如果沒有走出去的策略，那么中國市場都未必保得住，因為在中國消費者的心智中，“進口”、“國際名牌”等認知還相當(dāng)占有強勢這將危及海爾 “中國第一家電品牌”的定位，使得它成為同業(yè)中承受國際沖擊最大的品牌。要想保住現(xiàn)有地位，海爾必須要打出去也成為國際品牌才有可能守住“第一品牌”的地位，這方面，海爾還有很長的路要走。至于海爾推出電腦，并不很適合，除非它堅持高價位的家用電腦，才是符合戰(zhàn)略方向的行為，也才易被消費者接受。海爾手機是消費者不能接受的，原因很簡單，人們不會把手機當(dāng)作家電。海爾藥業(yè)與海爾金融，也都是美麗的陷阱。海爾不應(yīng)該為求規(guī)模而擴張。畢竟，現(xiàn)在大量地滿足消費者需求已不足夠，規(guī)模不是核心競爭力，消費者心智中的定位才是。誤區(qū)六：追求日韓成長模式，或用標(biāo)桿法定點趕超。追求日韓成長模式，其實在中國比較普遍，特別家電領(lǐng)域更是如此。我們看看這張業(yè)務(wù)構(gòu)成圖，春蘭就象是個小三菱。但實際上，中國已經(jīng)沒有建立三菱、通用電氣這樣企業(yè)的可能了，競爭環(huán)境不一樣，再也沒有單品牌多元化做大企業(yè)的機會了。春蘭再不調(diào)整，在未來的日子里將被眾多專家級對手所肢解。這里的教訓(xùn)，就是韓國四大家族之一的大宇，它現(xiàn)在已經(jīng)破產(chǎn)。像LG、現(xiàn)代這樣的企業(yè)也正在步大宇的后塵。日本企業(yè)的規(guī)模雖然非常大，但是從全球來看它已不具競爭力。1995年特勞特與里斯做了一個研究，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)一百強和美國一百強的銷售額非常有意思?？墒侨毡疽话購姷膬衾麧欉B1%都不到，也就是說幾乎不賺錢，%，是日本企業(yè)的6倍。這里面的核心原因是日本企業(yè)的發(fā)展模式比美國的模式要龐大復(fù)雜的多，即是多元化，又是品牌延伸，導(dǎo)致了日本企業(yè)的營利能力虛弱，銀行不良資產(chǎn)的高居不下，源頭就在于沒有活水引入。在美國的前十大企業(yè)中，只有一家通用電氣是多元化的企業(yè)，而日本的十大中八家是多元化企業(yè)，只有豐田汽車與日本電報電話不是多元華企業(yè)。特、里兩人從品牌戰(zhàn)略的角度，解釋了日本經(jīng)濟為何長期低迷，銀行壞帳為什么高居不下——因為品牌延伸導(dǎo)致品牌虛弱，品牌營利乏力。定點趕超的問題也在于此。中國企業(yè)在設(shè)定標(biāo)桿的同時，就已經(jīng)默認對方的發(fā)展模式了，或者把發(fā)展模式當(dāng)作了目標(biāo)。正如錢鐘書在《圍城》中所描繪的，中國人早期做西裝時，把西裝上的補丁也一板一眼地學(xué)了過來。（笑聲）一方面中國已經(jīng)沒有日韓模式成長的可能性，另一方面日韓模式在當(dāng)今劇烈競爭環(huán)境中本身就缺乏競爭力，中國企業(yè)的機會不在于追趕標(biāo)桿，而是反其道而行，在日韓企業(yè)寬泛領(lǐng)域的局部實現(xiàn)集中突破，將其逐塊切割。象格蘭仕微波爐、喜之郎果凍、比亞迪電池、遠大中央空調(diào)等等，都是成功的例子。很可惜，當(dāng)今我們的主流傾向還在于以春蘭、長虹、TCL這些品牌延伸企業(yè)為楷模，這才是中國的深重危機。雖然目前中國的發(fā)展贏得全球一片叫好聲，不但實現(xiàn)了二十多年的高增長，而且還風(fēng)景這邊獨好，但在這種高增長背后，支撐經(jīng)濟主體的是一些大而全的虛弱品牌。受巨大需求的拉動和全球化競爭度不充分兩個因素作用，我們的企業(yè)在短期內(nèi)可以成長，然而等到競爭真正充分之后，中國將有可能重蹈日本經(jīng)濟長期陷入泥潭的覆轍。企業(yè)為了滿足顧客的需求把品牌延伸進入其它的領(lǐng)域，從而破壞了品牌在消費者心智中的定位，使得品牌沒有強勢到主導(dǎo)某個品類，這將導(dǎo)致營利能力薄弱，高居不下的銀行不良資產(chǎn)將因缺乏活水的引力而發(fā)臭。我不懂經(jīng)濟學(xué)，但從品牌戰(zhàn)略方面的分析看，中國經(jīng)濟高增長背后有極大的結(jié)構(gòu)性隱患。誤區(qū)七：產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向是走向融合以為產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向?qū)⒆呦蛉诤希峙率钱?dāng)前一些企業(yè)進行品牌延伸從而破壞自己原有定位的重要原因之一。實際上恰恰相反，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向不但不是融合，反而是走向分化。品類之間不但不會融合成某個大品類，單個品類反而會分化出更多新的品類。比如電腦這個品類，因為消費者不會改變自己已有的分類體系。企業(yè)的機會，在于順應(yīng)消費者的分類體系，以定位營銷創(chuàng)造出一個個的細分品牌，而不是去改變他原有的分類與認知。最早IBM的大型主機就代表了電腦，后來電腦逐漸分化出微型主機、個人電腦、家用個人電腦、商用個人電腦、掌上電腦、筆記本電腦、工作站……目前電腦的品類還在進一步分化，并且每個分支都有不同的領(lǐng)導(dǎo)品牌主導(dǎo)著細分市場。至今我們還沒有看到過一個叫做“信息家電”的品類，它集通訊、計算、消費電子于一身，即使微軟為此已耗費了幾十億美元，比爾蓋茨更象未來教父一般向人們描述他那個神奇的盒子——“機頂盒”，它可以幫助人們實現(xiàn)3C融合。國內(nèi)也有不少廠商，的確推出過一些叫做“信息家電”的產(chǎn)品，集電腦、電視、電話于一體，但那只是在嚴重同質(zhì)化背景下所玩的概念而已，銷售上從來就不曾成功過。前面也介紹過了無論是施樂、IBM，還是ATamp。T，當(dāng)年都曾為產(chǎn)業(yè)會走向融合的假設(shè)，而紛紛進行串聯(lián)：施樂做電腦；IBM做復(fù)印機；ATamp。T做電腦，進入有線電視領(lǐng)域等等，結(jié)果是付出巨大代價，施樂與ATamp。T更因此走向消亡之路。在《大品牌大麻煩》一書中，特勞特對這兩個企業(yè)作了深入的個案分析。歷史上確實曾出現(xiàn)過水陸兩用的汽車和可以懸浮的飛車，但都沒有銷量。人們還是覺得水里開快艇、陸上駛汽車、空中駕飛機會更好。從3C來看，電腦的品種越來越多，通訊與接入方式也不斷豐富，消費電子類產(chǎn)品更是層出不窮，每一個細分領(lǐng)域都為專家品牌帶來機會，成就了一個又一個的企業(yè)。身處信息時代人們總是將心智資源可能的簡化，只接受簡單的信息。融合的產(chǎn)品違背了這個公共