【正文】 的反向策略，在消費(fèi)者心智中建立相對(duì)的定位?？煽诳蓸?lè)是傳統(tǒng)而歷史悠久的可樂(lè)，那百事可樂(lè)就與之相反，提出了自己是“年青人的可樂(lè)”，于是它開始起飛。奔馳是大而寬的超級(jí)乘座機(jī)器，寶馬則針鋒相對(duì)地定位為小而動(dòng)力十足的超級(jí)駕駛機(jī)器，于是寶馬開始騰飛。美國(guó)航空是大而全的多艙級(jí)航空公司，特勞特為西南航空發(fā)展出的戰(zhàn)略就是反其道而行的“單一艙級(jí)，單一機(jī)型”。該定位造就了西南航空的巨大成功，1997年起連續(xù)五年被《財(cái)富》雜志評(píng)為“美國(guó)最值得尊敬的公司”。在中國(guó)市場(chǎng)，領(lǐng)導(dǎo)品牌紅桃K“補(bǔ)血快”，而血爾口服液定位為“補(bǔ)血持久”一炮而紅。實(shí)際上特勞特在《22條商規(guī)》中總結(jié)提出過(guò)一條法則，指出市場(chǎng)第二的品牌只有通過(guò)提出與領(lǐng)導(dǎo)品牌相反的主張才能贏得競(jìng)爭(zhēng)，否則連市場(chǎng)第二的位置都難保住。至于聯(lián)想的更好管理與更好團(tuán)隊(duì)，前面已經(jīng)分析過(guò)了是靠不住的。當(dāng)你占有了心智資源之后，就成了某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，而占居領(lǐng)導(dǎo)地位的公司才恰恰可以吸引到一流的人才，建立一流的團(tuán)隊(duì)。想想一個(gè)人如果有志于軟件業(yè)，難道他不想去微軟？如果誰(shuí)從事零售業(yè)，他不想為沃爾瑪工作嗎？實(shí)際上象寶潔這樣的公司，每年都可以在全球一流的大學(xué)畢業(yè)生中挑肥揀瘦，優(yōu)等生也的確以進(jìn)寶潔這樣的公司為榮。說(shuō)到管理優(yōu)勢(shì)，我們常用騎自行車來(lái)比喻定位與管理之間的關(guān)系。大家想想看，當(dāng)自行車不動(dòng)或動(dòng)得很慢時(shí)，對(duì)騎手的技術(shù)要求就非常高，當(dāng)自行車在正常行進(jìn)時(shí)，常人也可以自由駕馭。占有定位的公司，消費(fèi)者將拉動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)，就象行進(jìn)中的自行車不需要特別的管理天才也可以駕馭。相反，定位不明確的公司因?yàn)闆]有來(lái)自消費(fèi)者的拉動(dòng)力，就象慢速與停滯的自行車，對(duì)駕馭技術(shù)要求很高。沒有心智資源的公司就特別需要能人、英雄甚至是救世主。而有趣的是，如果真有這樣的英雄出現(xiàn)，又恰恰是因?yàn)樗裱娨庵拘惺拢瑸槠髽I(yè)找到了心智資源。沒有心智資源，再好的團(tuán)隊(duì)、管理、投入都無(wú)濟(jì)于事，或者說(shuō)定位不明確的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，本身就不是一流的團(tuán)隊(duì)，更談不上是好的管理。這一切就象杰克韋爾奇所說(shuō)的，如果你不能做到行業(yè)的數(shù)一數(shù)二，你就沒有資格也沒有能力談奉獻(xiàn)社會(huì)。 現(xiàn)在的營(yíng)銷，不再圍繞滿足消費(fèi)者需求而展開，而是圍繞著品牌建立定位而展開。定位，更多的時(shí)候只有在消費(fèi)者的心智階梯上占據(jù)“數(shù)一數(shù)二”。誤區(qū)三：企業(yè)形象與品牌形象是促進(jìn)銷售的核心力量。借助品牌形象與企業(yè)形象來(lái)促進(jìn)銷售的觀念在中國(guó)還大行其道，但我們認(rèn)為就象品牌形象在美國(guó)1970年代以后行不通一樣，品牌形象在中國(guó)今天的環(huán)境中也是個(gè)美麗的陷阱。品牌形象的操作，本質(zhì)上是滿足消費(fèi)者需求。在回顧品牌戰(zhàn)略的演變過(guò)程中我們提到，品牌形象理論是大衛(wèi)奧格威提出來(lái)的，它將消費(fèi)者的需求一分為二，包括功能性利益需求和感性利益需求。瑞夫斯提出的USP理論，強(qiáng)調(diào)了產(chǎn)品的功能性利益，而品牌形象理論，倡導(dǎo)通過(guò)多方位的宣傳來(lái)增加品牌形象的感性利益，更好地滿足消費(fèi)者需求。但在信息時(shí)代，由于信息爆炸、媒體泛濫、產(chǎn)品劇增，消費(fèi)者在環(huán)境中已沒有能力和精力來(lái)對(duì)你的品牌格外垂青，來(lái)感受你試圖塑造的形象或個(gè)性了，消費(fèi)者只能接受簡(jiǎn)單而直接的訴求。最重要的是，由于選擇增多以及對(duì)眾多品牌存有普遍信賴，消費(fèi)者不再?gòu)?qiáng)求大企業(yè)、大品牌的品質(zhì)保證感了，他更多的是關(guān)心購(gòu)買選擇的方便性，直接選購(gòu)那些定位明確的專家品牌。例如，也許你會(huì)覺得海爾的企業(yè)形象更可靠，海爾品牌形象更美好，但買微波爐時(shí)消費(fèi)者還是更多地選擇格蘭仕，因?yàn)楦裉m仕就是微波爐的代表與專家。為此我們已寫了一個(gè)叫《不同于奧美的觀點(diǎn)》的冊(cè)子，詳盡分析了品牌形象在今天中國(guó)的危害。我們認(rèn)為奧妮是一個(gè)可惜的品牌，第五季又是一個(gè)品牌形象的受害者。如果再不停止投入或還不重新定位的話，第五季會(huì)把整個(gè)健力寶企業(yè)拖入泥潭。只有一個(gè)品牌確立了定位之后，品牌形象才能發(fā)揮出豐滿品牌的作用，為明確的品牌增加感性利益，使品牌具有鮮明的個(gè)性。同樣有了品牌定位之后，USP也可以成為傳播定位最具差異性的口號(hào)。比如說(shuō)奔馳的定位在于“名望”，但是名望不能直接說(shuō)出來(lái)，說(shuō)出來(lái)的話會(huì)打擊顧客，等于說(shuō)顧客是“缺啥補(bǔ)啥的暴發(fā)戶”。（笑聲）于是奔馳用一個(gè)獨(dú)特的USP很好地解決這個(gè)問(wèn)題：世界上設(shè)計(jì)最完美的車。相反，沒有定位基礎(chǔ)的USP與品牌形象，都行不通。例如樂(lè)百氏純凈水憑著“27層凈化”的USP成功后，競(jìng)爭(zhēng)加劇了，品牌發(fā)展的方向也就無(wú)所適從了。它其實(shí)是面臨著在新競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下重新定位的問(wèn)題。金龍魚的“1：1：1”也會(huì)面臨同樣的問(wèn)題，必須解決好品牌的定位戰(zhàn)略，否則成功不會(huì)長(zhǎng)久。力士香皂也是，它只有一個(gè)好的形象，就賣不過(guò)明確定位為“殺菌”的舒膚佳香皂。中國(guó)環(huán)境和美國(guó)很不一樣的地方，在于它不是一個(gè)漸進(jìn)成熟的市場(chǎng)，而是一個(gè)受全球一體化擠兌影響躍進(jìn)式發(fā)展的市場(chǎng)。這樣導(dǎo)致了中國(guó)的營(yíng)銷環(huán)境不是USP、形象、定位一個(gè)時(shí)期一個(gè)時(shí)期逐漸推進(jìn)的，而是三個(gè)時(shí)期并存并迅速跨越。在某些領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)初級(jí)，企業(yè)一個(gè)USP就可以脫穎而出，而有些領(lǐng)域似乎用品牌形象也還湊合，但就總體而言這兩個(gè)階段時(shí)間非常短，迅速向競(jìng)爭(zhēng)高級(jí)的定位時(shí)代轉(zhuǎn)化。尤其是品牌形象操作，在中國(guó)尤其要小心，不可依靠形象來(lái)建立品牌。只有在品牌明確定位之后，才可能起到豐滿品牌的作用。誤區(qū)四：品牌延伸可以利用現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)在新領(lǐng)域獲得競(jìng)爭(zhēng)力。娃哈哈通常被專家列為是利用品牌資產(chǎn)進(jìn)軍多領(lǐng)域的成功案例，但我們卻為這個(gè)品牌擔(dān)心，這就是我們講過(guò)的泡沫品牌?，F(xiàn)在屏幕上打出的茅臺(tái)啤酒、茅臺(tái)紅酒也一樣——不但不會(huì)成功，還會(huì)削弱茅臺(tái)作為國(guó)酒的至尊地位，破壞祖?zhèn)鞯钠放苾r(jià)值。品牌競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，品牌都在圍繞著如何搶占心智資源，如何在消費(fèi)者心智中建立定位而展開營(yíng)銷，品牌延伸最大的功勞恰恰在于模糊企業(yè)原來(lái)苦心建立的定位。自拆圈地用的圍墻，原以為拆了圍墻可以圈更大的地，殊不知圍墻一倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將從四面八方象惡鷹一樣襲來(lái)。目前國(guó)有資產(chǎn)流失是大家倍受關(guān)注的一個(gè)問(wèn)題，但通常大家只關(guān)注了資產(chǎn)的有形部分，也是最有限的部分，而對(duì)無(wú)形的部分并沒有引起足夠的重視。茅臺(tái)啤酒、茅臺(tái)紅酒的推出，本質(zhì)上就是國(guó)有資產(chǎn)的流失。（笑聲，掌聲）當(dāng)然這種國(guó)有資產(chǎn)的流失遠(yuǎn)不止茅臺(tái)一家，而是中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)譜的現(xiàn)象。無(wú)可奈何花落去，隨著大競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代來(lái)臨，我們將痛心地看到今日我們賴以為傲的品牌紛紛失守。誤區(qū)五：做大規(guī)模才能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。規(guī)模不等于競(jìng)爭(zhēng)力，消費(fèi)者心智中的強(qiáng)勢(shì)地位才是真正的競(jìng)爭(zhēng)力。也就是說(shuō)，是否擁有心智資源才是企業(yè)的力量所在，沒有心智資源的企業(yè)，規(guī)模再大也沒有意義。比如IBM、蓮花公司，都曾因失去心智資源而岌岌可危，又都因重新定位后獲得心智資源而煥發(fā)勃勃生機(jī)。IBM原來(lái)占有“大型主機(jī)”的定位，該定位使它成為了美國(guó)最成功的公司，后來(lái)IBM把品牌相繼延伸至小型機(jī)、個(gè)人電腦、軟件、芯片等領(lǐng)域，以至于被各個(gè)領(lǐng)域的專家級(jí)對(duì)手肢解。例如，IBM在PC機(jī)領(lǐng)域是被康柏、戴爾打敗，軟件被微軟打敗，工作站被升陽(yáng)打敗，芯片被英特爾打敗。由于各領(lǐng)域的敗退，IBM1991年虧損28億美元，92年虧損56億美元，93年虧損81億美元。IBM隕落的原因很簡(jiǎn)單，它在消費(fèi)者心智中再也不能代表任何東西，也就是失去了心智資源。當(dāng)IBM重新定位為“集成電腦服務(wù)”商時(shí)，它才成功地實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型。蓮花公司也一樣，當(dāng)他的當(dāng)家產(chǎn)品蓮花123試算表被微軟的Excel打敗之后，企業(yè)危在旦夕，后來(lái)特勞特為該公司的新產(chǎn)品Notes定位為“網(wǎng)絡(luò)群組”軟件，結(jié)果蓮花公司憑此戰(zhàn)略走出危機(jī)。IBM花了35億美元買下了這家公司，說(shuō)買下這家公司并不準(zhǔn)確，而是買下了這家公司在消費(fèi)者心智注冊(cè)的心智資源——網(wǎng)絡(luò)群組軟件。明天，特勞特的演講中將為大家更加詳盡講述這個(gè)定位如何賣出35億美元的故事。當(dāng)然還有更多的例子。海爾的心智資源在哪里呢？實(shí)際上，驅(qū)動(dòng)海爾成長(zhǎng)的力量在于其“中國(guó)家電第一品牌”的定位，或者也可以說(shuō)是中國(guó)最高檔的家電品牌。不管有意還是無(wú)意，海爾的這一戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是有跡可尋的。不知在座的是否還有些印象，多年以前，大概是95年底吧，當(dāng)時(shí)國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心在評(píng)“中華之最”，海爾動(dòng)用強(qiáng)大的公關(guān)能力拿到了“中國(guó)家電第一品牌”稱號(hào)，并在全國(guó)迅速展開了聲勢(shì)浩大的新聞與廣告。這是一出搶占心智資源的大戰(zhàn)略，一個(gè)圈地運(yùn)動(dòng)的大手筆。從那個(gè)時(shí)候起，海爾就占領(lǐng)了戰(zhàn)略的制高點(diǎn)。圍繞建立定位而展開營(yíng)銷，海爾一系列的整合也非常到位。從產(chǎn)品上來(lái)看，海爾是第一個(gè)進(jìn)行多產(chǎn)品布局的，這樣有利于消費(fèi)者對(duì)海爾的第一印象就形成是家電的認(rèn)知。這不象長(zhǎng)虹，消費(fèi)者認(rèn)定長(zhǎng)虹是彩電之后，再去改變就不太可能了。其次是海爾的高價(jià)策略，渠道中的店中店、形象店，以及與眾不同的廣告推廣方式等等。例如，海爾會(huì)把各個(gè)城市中最“高檔”的一條路，用戶外廣告武裝為“海爾路”。所有這一切，可以看出海爾圍繞“中國(guó)家電第一品牌”定位戰(zhàn)略展開的戰(zhàn)術(shù)都很到位。近來(lái)海爾在海外擴(kuò)張，在美國(guó)設(shè)廠，也是這一戰(zhàn)略下的創(chuàng)新形式，雖然外界質(zhì)疑其舉措的投資回報(bào)率，但這些行為不能從項(xiàng)目本身來(lái)看，正如高露潔大舉投入競(jìng)標(biāo)中央臺(tái)的黃金時(shí)段一樣，這是大戰(zhàn)略的必須。試想在全球一體化之后，西門子、伊萊克斯等世界品牌進(jìn)入中國(guó)，受沖擊最大的會(huì)是誰(shuí)？就是海爾。海爾如果沒有走出去的策略，那么中國(guó)市場(chǎng)都未必保得住，因?yàn)樵谥袊?guó)消費(fèi)者的心智中，“進(jìn)口”、“國(guó)際名牌”等認(rèn)知還相當(dāng)占有強(qiáng)勢(shì)這將危及海爾 “中國(guó)第一家電品牌”的定位，使得它成為同業(yè)中承受國(guó)際沖擊最大的品牌。要想保住現(xiàn)有地位，海爾必須要打出去也成為國(guó)際品牌才有可能守住“第一品牌”的地位，這方面，海爾還有很長(zhǎng)的路要走。至于海爾推出電腦，并不很適合，除非它堅(jiān)持高價(jià)位的家用電腦，才是符合戰(zhàn)略方向的行為，也才易被消費(fèi)者接受。海爾手機(jī)是消費(fèi)者不能接受的，原因很簡(jiǎn)單，人們不會(huì)把手機(jī)當(dāng)作家電。海爾藥業(yè)與海爾金融，也都是美麗的陷阱。海爾不應(yīng)該為求規(guī)模而擴(kuò)張。畢竟，現(xiàn)在大量地滿足消費(fèi)者需求已不足夠，規(guī)模不是核心競(jìng)爭(zhēng)力，消費(fèi)者心智中的定位才是。誤區(qū)六：追求日韓成長(zhǎng)模式，或用標(biāo)桿法定點(diǎn)趕超。追求日韓成長(zhǎng)模式，其實(shí)在中國(guó)比較普遍，特別家電領(lǐng)域更是如此。我們看看這張業(yè)務(wù)構(gòu)成圖，春蘭就象是個(gè)小三菱。但實(shí)際上，中國(guó)已經(jīng)沒有建立三菱、通用電氣這樣企業(yè)的可能了，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不一樣，再也沒有單品牌多元化做大企業(yè)的機(jī)會(huì)了。春蘭再不調(diào)整，在未來(lái)的日子里將被眾多專家級(jí)對(duì)手所肢解。這里的教訓(xùn)，就是韓國(guó)四大家族之一的大宇，它現(xiàn)在已經(jīng)破產(chǎn)。像LG、現(xiàn)代這樣的企業(yè)也正在步大宇的后塵。日本企業(yè)的規(guī)模雖然非常大，但是從全球來(lái)看它已不具競(jìng)爭(zhēng)力。1995年特勞特與里斯做了一個(gè)研究，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)一百?gòu)?qiáng)和美國(guó)一百?gòu)?qiáng)的銷售額非常有意思。可是日本一百?gòu)?qiáng)的凈利潤(rùn)連1%都不到，也就是說(shuō)幾乎不賺錢，%，是日本企業(yè)的6倍。這里面的核心原因是日本企業(yè)的發(fā)展模式比美國(guó)的模式要龐大復(fù)雜的多，即是多元化，又是品牌延伸，導(dǎo)致了日本企業(yè)的營(yíng)利能力虛弱，銀行不良資產(chǎn)的高居不下，源頭就在于沒有活水引入。在美國(guó)的前十大企業(yè)中，只有一家通用電氣是多元化的企業(yè)，而日本的十大中八家是多元化企業(yè)，只有豐田汽車與日本電報(bào)電話不是多元華企業(yè)。特、里兩人從品牌戰(zhàn)略的角度，解釋了日本經(jīng)濟(jì)為何長(zhǎng)期低迷，銀行壞帳為什么高居不下——因?yàn)槠放蒲由鞂?dǎo)致品牌虛弱，品牌營(yíng)利乏力。定點(diǎn)趕超的問(wèn)題也在于此。中國(guó)企業(yè)在設(shè)定標(biāo)桿的同時(shí)，就已經(jīng)默認(rèn)對(duì)方的發(fā)展模式了，或者把發(fā)展模式當(dāng)作了目標(biāo)。正如錢鐘書在《圍城》中所描繪的，中國(guó)人早期做西裝時(shí)，把西裝上的補(bǔ)丁也一板一眼地學(xué)了過(guò)來(lái)。（笑聲）一方面中國(guó)已經(jīng)沒有日韓模式成長(zhǎng)的可能性，另一方面日韓模式在當(dāng)今劇烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中本身就缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)企業(yè)的機(jī)會(huì)不在于追趕標(biāo)桿，而是反其道而行，在日韓企業(yè)寬泛領(lǐng)域的局部實(shí)現(xiàn)集中突破，將其逐塊切割。象格蘭仕微波爐、喜之郎果凍、比亞迪電池、遠(yuǎn)大中央空調(diào)等等，都是成功的例子。很可惜，當(dāng)今我們的主流傾向還在于以春蘭、長(zhǎng)虹、TCL這些品牌延伸企業(yè)為楷模，這才是中國(guó)的深重危機(jī)。雖然目前中國(guó)的發(fā)展贏得全球一片叫好聲，不但實(shí)現(xiàn)了二十多年的高增長(zhǎng)，而且還風(fēng)景這邊獨(dú)好，但在這種高增長(zhǎng)背后，支撐經(jīng)濟(jì)主體的是一些大而全的虛弱品牌。受巨大需求的拉動(dòng)和全球化競(jìng)爭(zhēng)度不充分兩個(gè)因素作用，我們的企業(yè)在短期內(nèi)可以成長(zhǎng)，然而等到競(jìng)爭(zhēng)真正充分之后，中國(guó)將有可能重蹈日本經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期陷入泥潭的覆轍。企業(yè)為了滿足顧客的需求把品牌延伸進(jìn)入其它的領(lǐng)域，從而破壞了品牌在消費(fèi)者心智中的定位，使得品牌沒有強(qiáng)勢(shì)到主導(dǎo)某個(gè)品類，這將導(dǎo)致營(yíng)利能力薄弱，高居不下的銀行不良資產(chǎn)將因缺乏活水的引力而發(fā)臭。我不懂經(jīng)濟(jì)學(xué)，但從品牌戰(zhàn)略方面的分析看，中國(guó)經(jīng)濟(jì)高增長(zhǎng)背后有極大的結(jié)構(gòu)性隱患。誤區(qū)七：產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向是走向融合以為產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向?qū)⒆呦蛉诤?，恐怕是?dāng)前一些企業(yè)進(jìn)行品牌延伸從而破壞自己原有定位的重要原因之一。實(shí)際上恰恰相反，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向不但不是融合，反而是走向分化。品類之間不但不會(huì)融合成某個(gè)大品類，單個(gè)品類反而會(huì)分化出更多新的品類。比如電腦這個(gè)品類，因?yàn)橄M(fèi)者不會(huì)改變自己已有的分類體系。企業(yè)的機(jī)會(huì)，在于順應(yīng)消費(fèi)者的分類體系，以定位營(yíng)銷創(chuàng)造出一個(gè)個(gè)的細(xì)分品牌，而不是去改變他原有的分類與認(rèn)知。最早IBM的大型主機(jī)就代表了電腦，后來(lái)電腦逐漸分化出微型主機(jī)、個(gè)人電腦、家用個(gè)人電腦、商用個(gè)人電腦、掌上電腦、筆記本電腦、工作站……目前電腦的品類還在進(jìn)一步分化，并且每個(gè)分支都有不同的領(lǐng)導(dǎo)品牌主導(dǎo)著細(xì)分市場(chǎng)。至今我們還沒有看到過(guò)一個(gè)叫做“信息家電”的品類，它集通訊、計(jì)算、消費(fèi)電子于一身，即使微軟為此已耗費(fèi)了幾十億美元，比爾蓋茨更象未來(lái)教父一般向人們描述他那個(gè)神奇的盒子——“機(jī)頂盒”，它可以幫助人們實(shí)現(xiàn)3C融合。國(guó)內(nèi)也有不少?gòu)S商，的確推出過(guò)一些叫做“信息家電”的產(chǎn)品，集電腦、電視、電話于一體，但那只是在嚴(yán)重同質(zhì)化背景下所玩的概念而已，銷售上從來(lái)就不曾成功過(guò)。前面也介紹過(guò)了無(wú)論是施樂(lè)、IBM，還是ATamp。T，當(dāng)年都曾為產(chǎn)業(yè)會(huì)走向融合的假設(shè)，而紛紛進(jìn)行串聯(lián)：施樂(lè)做電腦；IBM做復(fù)印機(jī)；ATamp。T做電腦，進(jìn)入有線電視領(lǐng)域等等，結(jié)果是付出巨大代價(jià)，施樂(lè)與ATamp。T更因此走向消亡之路。在《大品牌大麻煩》一書中，特勞特對(duì)這兩個(gè)企業(yè)作了深入的個(gè)案分析。歷史上確實(shí)曾出現(xiàn)過(guò)水陸兩用的汽車和可以懸浮的飛車，但都沒有銷量。人們還是覺得水里開快艇、陸上駛汽車、空中駕飛機(jī)會(huì)更好。從3C來(lái)看，電腦的品種越來(lái)越多，通訊與接入方式也不斷豐富，消費(fèi)電子類產(chǎn)品更是層出不窮，每一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域都為專家品牌帶來(lái)機(jī)會(huì)，成就了一個(gè)又一個(gè)的企業(yè)。身處信息時(shí)代人們總是將心智資源可能的簡(jiǎn)化，只接受簡(jiǎn)單的信息。融合的產(chǎn)品違背了這個(gè)公共