【正文】 境中托權(quán)人的特征。例如，安裝了北極星系統(tǒng)的卡迪拉克Seville是個具體的受托人，而卡迪拉克則是起基本驅(qū)動作用的主品牌；Seville是副品牌，而北極星則發(fā)揮了品牌基本元素的作用。依據(jù)對具體的受托人進(jìn)行定義程度的不同，品牌角色有4種：托權(quán)品牌角色主品牌（或庇護(hù)品牌）是受托品牌的主要指示器和參照點。托權(quán)品牌應(yīng)是一個知名品牌，能為受托品牌提供信譽和實質(zhì)內(nèi)容，而亞品牌在特定環(huán)境內(nèi)可以修正主品牌的聯(lián)想物。每個相關(guān)品牌都可以在其他環(huán)境中使用，但它們共同為一個不同的受托品牌賦予意義（意義最好是清晰的）受益品牌角色受益品牌是能夠加強品牌受托人的某種品牌化的特征，或品牌化的產(chǎn)品要素，或某項服務(wù)，品牌化利益可以起銀彈作用。如立頓茶——即飲包、康柏——Intel Inside、UPS——私人郵件共同品牌角色當(dāng)不同集團(tuán)的品牌（或同一集團(tuán)但出現(xiàn)在完全不同的經(jīng)營領(lǐng)域）結(jié)合起來，共同創(chuàng)造了一個受托品牌，而且每個品牌都能發(fā)揮驅(qū)動作用時，共同品牌的情形就出現(xiàn)了。其中一個共同品牌可以是品牌化的產(chǎn)品成分或要素（如雀巢巧克力的Pillsbury Brownies）或托權(quán)者（如Kellogg39。s的健康選擇麥片）。它還可以是由多個主品牌構(gòu)成的復(fù)合品牌，如由三個品牌構(gòu)成的花旗銀行－美國航空公司Visa信用卡驅(qū)動角色驅(qū)動作用反映了一個品牌促使消費者決定購買以及影響使用經(jīng)歷的程度。能扮演驅(qū)動角色的品牌本身已有一定的顧客忠誠度。設(shè)計品牌結(jié)構(gòu)時要選擇起主要驅(qū)動作用的一套品牌，它們是品牌建設(shè)中的重點。品牌結(jié)構(gòu)還包括理解每個品牌在不同產(chǎn)品市場的驅(qū)動責(zé)任。其實當(dāng)牽涉多個品牌時，每個品牌的驅(qū)動作用可以是介于0到百分之百之間。品牌結(jié)構(gòu)在簡化驅(qū)動者方面的能力是靈活而強大的 、品牌體系結(jié)構(gòu) 品牌體系結(jié)構(gòu)是對品牌之間的關(guān)系的寫真，有3種方法可以討論和說明品牌體系結(jié)構(gòu)：品牌歸類、品牌層次樹和品牌范圍。品牌歸類歸類的方法有區(qū)間（如Courtyard是為商旅設(shè)的，而Fairfield Inn傳供有空閑的游客）、產(chǎn)品（供長期停留的瑪利洛特Residence Inns和僅供一日停留的瑪利洛特）、質(zhì)量（豪華的瑪利洛特和經(jīng)濟的瑪利洛特Fairfield Inn）、渠道（歐萊雅在百貨商場和精品店賣蘭蔻和Biotherm，在廉價店和打折店中賣歐萊雅和美寶蓮，在美容院中則賣另一套產(chǎn)品包括Redken）、應(yīng)用范圍（耐克的一套產(chǎn)品是根據(jù)其應(yīng)用在個人體育活動如籃球、徒步旅行等中來歸類的）品牌層次樹橫向的內(nèi)容反映了品牌傘所包含的品牌范圍，是由亞品牌或受托品牌決定的?？v向的內(nèi)容則體現(xiàn)了進(jìn)入單一產(chǎn)品市場需要的品牌和亞品牌數(shù)。品牌層次樹形圖提供了有助于評估品牌結(jié)構(gòu)的觀察角度。首先，考慮市場環(huán)境和支持品牌的客觀現(xiàn)實，品牌是過多還是過少？品牌在哪些地方應(yīng)鞏固？哪些地方新品牌可以加強市場影響力？第二，品牌體系是清晰和符合邏輯的還是混亂、特殊的？如果不夠清晰和符合邏輯，要做什么樣的改變品牌范圍跨市場和產(chǎn)品水平延伸的最大范圍是多少？垂直延伸到高級市場或價值市場的最大程度又是多少？如何能使托權(quán)品牌和亞品牌擴大品牌的影響，而且使需要加強的品牌聯(lián)想物得到保護(hù)? 品牌圖形是運用在跨品牌和商場環(huán)境下的視覺標(biāo)識的模式，它能夠?qū)⑵放平Y(jié)構(gòu)以視覺的方式清晰地傳遞給顧客。相對驅(qū)動作用組合圖表的作用之一是表示各套品牌的相對驅(qū)動作用。同一商標(biāo)上兩個品牌的字體大小和位置反映了它們的相對重要性和驅(qū)動作用。ThinkPad品牌名的字體比IBM小這個事實告訴顧客IBM是這個產(chǎn)品的主要驅(qū)動者表明兩個品牌或環(huán)境的分離組合圖形的另一作用是表明兩個品牌或環(huán)境的分離。為了區(qū)分家用產(chǎn)品與其他產(chǎn)品，惠普采用了不同的顏色（紫色和黃色），獨特的包裝（帶有商用白色包裝上沒有的人像）和不同的廣告語（“探索各種可能”）指示品牌結(jié)構(gòu)組合圖形還能指示品牌結(jié)構(gòu)。顏色和同一標(biāo)志（或標(biāo)志的一部分）的使用可以說明品牌歸屬的類別，例如美極作為主品牌對亞品牌的影響力非常強，這是由于它的顏色和包裝設(shè)計，這也意味著它們有共同的品牌聯(lián)想物，是同屬一類的[NextPage] 三、業(yè)務(wù)協(xié)同 從上面的分析可以看到，有時我們可能被迫選擇較低的品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同，如寶潔的多品牌體系，這樣的話，我們必須尋求加強業(yè)務(wù)協(xié)同的途徑，否則品牌組合將是一盤散沙。 什么是業(yè)務(wù)協(xié)同？ 共同的客戶、渠道、技術(shù)和其他因素的存在使相關(guān)業(yè)務(wù)單元有機會對價值鏈上的活動進(jìn)行共享，業(yè)務(wù)協(xié)同即由此產(chǎn)生。業(yè)務(wù)協(xié)同常?？梢越档统杀净蛘呖梢允古c競爭對手之間的差異增加，使得單個品牌因為整體效應(yīng)而增加競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)“2＋2＝5”的系統(tǒng)提升。 盡管業(yè)務(wù)協(xié)同比品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同的應(yīng)用范圍要廣泛得多，途徑來源也靈活得多，然而值得注意的是，不同的行業(yè)的業(yè)務(wù)協(xié)同有所不同： 如何創(chuàng)造業(yè)務(wù)協(xié)同？ 只要兩個業(yè)務(wù)單元品牌能在價值鏈的某個活動環(huán)節(jié)形成資源的共享，業(yè)務(wù)協(xié)同就會發(fā)生，如寶潔的各個洗發(fā)水品牌可以在原料的采購（成分基本一致）、物流（不需要區(qū)別性的運輸方式）、分銷（相同的渠道）和營銷技能（品牌經(jīng)理制）上創(chuàng)造很強的業(yè)務(wù)協(xié)同，協(xié)同效應(yīng)是一個寶潔被很多人有意無意忽視的關(guān)鍵成功因素。 由于價值活動的廣泛性，所以業(yè)務(wù)協(xié)同可以有相當(dāng)多的來源。建立品牌聚焦型組織靠近我 品牌聚焦型組織是穿越集團(tuán)品牌戰(zhàn)略雷區(qū)的第五站，前四站我們完成了品牌戰(zhàn)略的規(guī)劃，從這一站開始我們進(jìn)入品牌戰(zhàn)略的實施。從實效的角度而言，一百個完美的規(guī)劃還比不上一次到位的執(zhí)行，然而本土企業(yè)與跨國公司最大的差距也就在于執(zhí)行，激動人心的方案被疲軟無力的執(zhí)行弄得慘不忍睹早已司空見慣。所以，一切從執(zhí)行開始，執(zhí)行從組織開始！ 一、組織與品牌戰(zhàn)略管理 品牌戰(zhàn)略實施實際上是一系列配置資源的過程，然而資源的配置是在組織的構(gòu)架內(nèi)進(jìn)行的，組織的特征將極大地影響到戰(zhàn)略實施的成敗。一個好的組織不僅能夠完成艱巨的戰(zhàn)略任務(wù)，甚至能夠通過出色的執(zhí)行產(chǎn)生意料不到的效果從而超過我們的預(yù)期，而一個差的組織不僅使得目標(biāo)大打折扣，甚至還會因為莫名其妙的原因自己打垮自己。 很長一段時間以來人們認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)與品牌戰(zhàn)略無關(guān)，他們深信任何組織都有可能執(zhí)行完美的品牌戰(zhàn)略，他們并不相信傳統(tǒng)的公司結(jié)構(gòu)對品牌發(fā)展是不合時宜的，這種謬傳使得一家家企業(yè)站起來宣稱自己要建立品牌導(dǎo)向，然后又一家家死得不明不白。 今天的問題已經(jīng)不是無休無止地懷疑結(jié)構(gòu)是否必須追隨戰(zhàn)略，而是如何建立品牌聚焦型組織，這是一場變革，這不僅意味著要在組織內(nèi)部建立強有力的品牌管理部門，而且要求其它的部門都能夠建立品牌導(dǎo)向，也就是“公司品牌化”。 二、建立強有力的品牌管理部門 基于品牌戰(zhàn)略管理分為集團(tuán)和SBU兩大層面，所以品牌管理部門也會相應(yīng)地做同樣的區(qū)分。 集團(tuán)品牌管理部門 正如前面所講的“集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理是一片難以穿越的雷區(qū)”，那些擁有多元化品牌的集團(tuán)企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己在品牌管理部門的設(shè)置上處于尷尬的境地，如果介入下屬品牌的日常管理，這必然會與下屬品牌的品牌管理部門互相沖突；如果不介入的話，又面臨無品牌可管的形同虛設(shè)，所以集團(tuán)層次設(shè)不設(shè)品牌管理部門一直是一個有爭議的問題。 然而這一爭議可以休矣！傳統(tǒng)的品牌管理僅著眼于具體品牌的管理，所以集團(tuán)層次的管理部門自然可設(shè)可不設(shè)；但是品牌戰(zhàn)略管理認(rèn)為除了具體品牌需要管理之外，品牌組合也需要管理，而這正是集團(tuán)品牌管理部門的職責(zé)所在。正是基于這樣的考慮，越來越多的集團(tuán)企業(yè)開始堅定地認(rèn)為設(shè)立集團(tuán)品牌管理部門是大有必要的，像GE、惠普、3M等都設(shè)立了直屬于最高決策層的“品牌管理委員會”，在中國潤迅通信集團(tuán)也設(shè)有類似的“不再隸屬于市場營銷部門而直屬總裁的企業(yè)品牌推廣部”。 集團(tuán)品牌管理部門有三大主要職責(zé)：對品牌組合的管理、對集團(tuán)公司品牌的管理和對SBU品牌的管控。品牌組合管理公司品牌管理（CIS）的管理、提升和鞏固SBU品牌的管控 SBU品牌管理部門 由于傳統(tǒng)品牌管理就是SBU品牌管理，所以人們對SBU品牌管理部門并不陌生。 基于寶潔強大示范效應(yīng)的影響，很多人認(rèn)為SBU品牌管理部門就是品牌經(jīng)理制（又稱產(chǎn)品經(jīng)理制），其實不然，SBU品牌管理部門并不是只有這一種形式，而是具有三種形式：品牌領(lǐng)袖制這種體制認(rèn)為品牌管理與保護(hù)必須基于高層管理者的高度重視，所以最高管理者（首席執(zhí)行官或總裁）應(yīng)該是當(dāng)然的品牌領(lǐng)袖，是品牌的主要倡導(dǎo)者。以雀巢為例，其營養(yǎng)SBU的副總裁就是Carnation的品牌領(lǐng)袖，速溶咖啡SBU的副總裁就是Nescafe的品牌領(lǐng)袖跨部門品牌管理小組制這種體制認(rèn)為品牌來自于所有部門的集體努力，所以由不同的利益相關(guān)群體派出代表成立一個品牌管理小組，以免品牌管理的行為受到阻撓。這種體制的好處在于能夠協(xié)調(diào)一致，因為品牌經(jīng)理往往無法對有很大自主權(quán)的部門發(fā)號施令,從而被擠在決策層外致使品牌管理踏空品牌經(jīng)理制這種體制認(rèn)為品牌必須有人對其獨立負(fù)責(zé)，所以必須任命一名品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)從研發(fā)到顧客服務(wù)所有環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào) 由于品牌經(jīng)理制是目前最為流行的SBU品牌管理體制，所以下面重點介紹的是品牌經(jīng)理制。 上世紀(jì)三十年代由寶潔首創(chuàng)的品牌經(jīng)理制能取得今日如此輝煌的成就并非偶然，它來自于深刻的戰(zhàn)略思考：企業(yè)的產(chǎn)品愈來愈多企業(yè)分工日趨專業(yè)化隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)會不斷擴大自己的產(chǎn)品品牌，每個部門只負(fù)責(zé)每個產(chǎn)品品牌的部分工作，難免會有一些產(chǎn)品因得不到各部門全面的照顧而導(dǎo)致失敗，并且沒有人會對此負(fù)責(zé)任研究和開發(fā)從生產(chǎn)、包裝和分銷中分離出來，市場研究、推銷和定價處于不同的部門，銷售、廣告、促銷和售后服務(wù)等都有不同部門負(fù)責(zé)，需要有人來協(xié)調(diào)各部門的工作 正是基于此，品牌管理部門由最初的職能部門體制逐步發(fā)展到今天的品牌經(jīng)理制，品牌經(jīng)理制也在進(jìn)一步發(fā)生改變，如高露潔由品牌經(jīng)理制（高露潔牙膏）發(fā)展到品類經(jīng)理制（牙膏），又轉(zhuǎn)換至顧客需求經(jīng)理制（口腔健康）。職能部門體制這是一種適合單一品牌的組織形式，其核心是將同一個品牌拓展到不同的市場，著眼點在于發(fā)揮各種營銷職能的專業(yè)優(yōu)勢，這種形式很普遍，通常包括市場部和銷售部兩種職能，分別承擔(dān)起對品牌的推廣、傳播以及維護(hù)工作，其優(yōu)點在于專業(yè)化，但是對市場的適應(yīng)性不夠品牌經(jīng)理制這也是一種多品牌的組織形式，其側(cè)重點在于有效利用企業(yè)資源為特定的產(chǎn)品/品牌服務(wù)，保證多種品牌都能得到足夠的重視，同時該形式又能充分引發(fā)各品牌之間的內(nèi)部競爭，利于促進(jìn)品牌的整體發(fā)展。此種形式的優(yōu)點在于充分考慮了產(chǎn)品/品牌的需要，但弱點在于需要與企業(yè)各部門進(jìn)行太多的溝通和協(xié)調(diào)，效率較低，而且容易發(fā)生各個品牌為搶奪資源而產(chǎn)生矛盾市場部門體制這是一種多品牌的組織形式，其重點在于為不同的市場提供相應(yīng)的產(chǎn)品和品牌，使品牌能充分滿足不同市場的需求，這種組織形式是一種矩陣式的結(jié)構(gòu)，品牌管理和市場管理互相交叉，比較復(fù)雜。其優(yōu)點在于能夠兼顧產(chǎn)品和市場，但是組織的效率不高，需要進(jìn)行充分的溝通品類經(jīng)理制這是品牌經(jīng)理制的變形，其特點為依據(jù)不同類別或性質(zhì)的產(chǎn)品線分別設(shè)置管理部門，目的在于減輕由于品牌過多產(chǎn)生的內(nèi)部矛盾，提高資源的有效利用及管理的效率，同時也是為了適應(yīng)經(jīng)銷渠道及零售渠道對同類別產(chǎn)品采購的要求 品牌經(jīng)理制的導(dǎo)入使得以前邏輯混亂品牌管理工作有了提綱挈領(lǐng)的改變。責(zé)任明確對某一品牌負(fù)責(zé)的人除了品牌經(jīng)理以外，沒有旁人，所以責(zé)任歸誰是明確的，可以確保每一個品牌的成功可能，并明確界定每位品牌經(jīng)理的成本、營業(yè)收入和獲利能力，使“消滅”非盈利產(chǎn)品變得更容易。如果沒有品牌經(jīng)理對企業(yè)的某一品牌負(fù)責(zé)，這樣即使某個品牌失敗了，也無人為此負(fù)責(zé)，也無人深入分析失敗的真正原因，下次可能會犯同樣的錯誤，造成企業(yè)資源的極大浪費確保每個品牌受到呵護(hù)品牌經(jīng)理制能夠使即便是最不起眼的品牌也不會遭到冷遇和忽視，確保每一個品牌在公司內(nèi)部和市場方面得到全面的考慮培養(yǎng)高級人才品牌經(jīng)理被稱為“小總經(jīng)理”，接受的培訓(xùn)及其工作經(jīng)驗都是無價之寶，他們既具有與組織內(nèi)部其它領(lǐng)域協(xié)同工作的能力，又掌握了推廣產(chǎn)品所必需的說服和溝通技巧。分散風(fēng)險各品牌經(jīng)理職責(zé)分明，即使某一品牌出現(xiàn)了問題，也不會拖累其它品牌，可以有效分散企業(yè)的風(fēng)險 盡管品牌經(jīng)理并不具有直線權(quán)力，因而無權(quán)指揮其他部門，他們要獲得成功，必須爭取職能部門的支持。分析顧客品牌經(jīng)理應(yīng)專注于顧客需求，準(zhǔn)確的市場研究對于滿足顧客需求至關(guān)重要經(jīng)營環(huán)境品牌經(jīng)理不僅要關(guān)注競爭，而且對目標(biāo)市場的經(jīng)濟、政策、文化和技術(shù)的變化規(guī)劃品牌識別必須建立一個區(qū)別于其他品牌、獨立明確的品牌形象。這個形象要與產(chǎn)品的本質(zhì)屬性相一致，并始終保持不變，既不和原有品牌形象沖突，又與已有影響的品牌相互配合呼應(yīng)品牌資產(chǎn)品牌經(jīng)理必須時刻注意要管理好產(chǎn)品品牌資產(chǎn)并不斷優(yōu)化以獲得品牌競爭優(yōu)勢生命周期不同的生命周期品牌經(jīng)理應(yīng)考慮采取不同的策略營銷確定產(chǎn)品的經(jīng)營和競爭戰(zhàn)略；編制年度營銷計劃和進(jìn)行營銷預(yù)測；與廣告代理商和經(jīng)銷代理商一起研究促銷方案；激勵推銷人員和經(jīng)銷商對該品牌產(chǎn)品的支援，不斷收集有關(guān)該品牌產(chǎn)品的資訊，發(fā)起對產(chǎn)品的改進(jìn)，以適應(yīng)不斷變化的市場需求等產(chǎn)品品牌必須有產(chǎn)品特性作為支撐，它需要以設(shè)計精美、功能實用來滿足目標(biāo)顧客的需求定價品牌經(jīng)理要保證產(chǎn)品定價的連貫性和競爭性，并向顧客傳達(dá)正確的產(chǎn)品質(zhì)量信息傳播規(guī)劃并實施媒體/時機/廣告/資訊的有效組合是品牌經(jīng)理應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)。仔細(xì)評估廣告公司的方案以保證廣告與品牌資訊的一致性分銷渠道產(chǎn)品只有進(jìn)入流通渠道才有可能有收益。因此品牌經(jīng)理必須保證產(chǎn)品在最短時間內(nèi)以適當(dāng)?shù)男问剿瓦_(dá)目標(biāo)消費者預(yù)算要獲得品牌知名度，必須有充足的資金投入到廣告和促銷中。這要求品牌經(jīng)理在財務(wù)上具備兩種能力，一是爭取高層的預(yù)算支持，二是謹(jǐn)慎使用品牌管理的預(yù)算資金溝通理解品牌經(jīng)理要設(shè)法使全體員工意識到品牌的重要性，理解自己的品牌代表著什么激勵賦予全體員工實施品牌戰(zhàn)略的熱情并且讓每個人明白自己在整個品牌戰(zhàn)略