【正文】 這要求品牌經(jīng)理在財務上具備兩種能力，一是爭取高層的預算支持，二是謹慎使用品牌管理的預算資金溝通理解品牌經(jīng)理要設法使全體員工意識到品牌的重要性，理解自己的品牌代表著什么激勵賦予全體員工實施品牌戰(zhàn)略的熱情并且讓每個人明白自己在整個品牌戰(zhàn)略中的作用。仔細評估廣告公司的方案以保證廣告與品牌資訊的一致性分銷渠道產(chǎn)品只有進入流通渠道才有可能有收益。分析顧客品牌經(jīng)理應專注于顧客需求，準確的市場研究對于滿足顧客需求至關重要經(jīng)營環(huán)境品牌經(jīng)理不僅要關注競爭，而且對目標市場的經(jīng)濟、政策、文化和技術的變化規(guī)劃品牌識別必須建立一個區(qū)別于其他品牌、獨立明確的品牌形象。 如果沒有品牌經(jīng)理對企業(yè)的某一品牌負責，這樣即使某個品牌失敗了，也無人為此負責，也無人深入分析失敗的真正原因，下次可能會犯同樣的錯誤，造成企業(yè)資源的極大浪費確保每個品牌受到呵護品牌經(jīng)理制能夠使即便是最不起眼的品牌也不會遭到冷遇和忽視，確保每一個品牌在公司內部和市場方面得到全面的考慮培養(yǎng)高級人才品牌經(jīng)理被稱為“小總經(jīng)理”，接受的培訓及其工作經(jīng)驗都是無價之寶，他們既具有與組織內部其它領域協(xié)同工作的能力，又掌握了推廣產(chǎn)品所必需的說服和溝通技巧。 品牌經(jīng)理制的導入使得以前邏輯混亂品牌管理工作有了提綱挈領的改變。其優(yōu)點在于能夠兼顧產(chǎn)品和市場，但是組織的效率不高，需要進行充分的溝通品類經(jīng)理制這是品牌經(jīng)理制的變形，其特點為依據(jù)不同類別或性質的產(chǎn)品線分別設置管理部門，目的在于減輕由于品牌過多產(chǎn)生的內部矛盾，提高資源的有效利用及管理的效率，同時也是為了適應經(jīng)銷渠道及零售渠道對同類別產(chǎn)品采購的要求職能部門體制這是一種適合單一品牌的組織形式，其核心是將同一個品牌拓展到不同的市場，著眼點在于發(fā)揮各種營銷職能的專業(yè)優(yōu)勢，這種形式很普遍，通常包括市場部和銷售部兩種職能，分別承擔起對品牌的推廣、傳播以及維護工作，其優(yōu)點在于專業(yè)化，但是對市場的適應性不夠品牌經(jīng)理制這也是一種多品牌的組織形式，其側重點在于有效利用企業(yè)資源為特定的產(chǎn)品/品牌服務，保證多種品牌都能得到足夠的重視，同時該形式又能充分引發(fā)各品牌之間的內部競爭，利于促進品牌的整體發(fā)展。 上世紀三十年代由寶潔首創(chuàng)的品牌經(jīng)理制能取得今日如此輝煌的成就并非偶然，它來自于深刻的戰(zhàn)略思考：企業(yè)的產(chǎn)品愈來愈多企業(yè)分工日趨專業(yè)化隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)會不斷擴大自己的產(chǎn)品品牌，每個部門只負責每個產(chǎn)品品牌的部分工作，難免會有一些產(chǎn)品因得不到各部門全面的照顧而導致失敗，并且沒有人會對此負責任研究和開發(fā)從生產(chǎn)、包裝和分銷中分離出來，市場研究、推銷和定價處于不同的部門，銷售、廣告、促銷和售后服務等都有不同部門負責，需要有人來協(xié)調各部門的工作這種體制的好處在于能夠協(xié)調一致，因為品牌經(jīng)理往往無法對有很大自主權的部門發(fā)號施令,從而被擠在決策層外致使品牌管理踏空品牌經(jīng)理制這種體制認為品牌必須有人對其獨立負責，所以必須任命一名品牌經(jīng)理負責從研發(fā)到顧客服務所有環(huán)節(jié)的協(xié)調 基于寶潔強大示范效應的影響，很多人認為SBU品牌管理部門就是品牌經(jīng)理制（又稱產(chǎn)品經(jīng)理制），其實不然，SBU品牌管理部門并不是只有這一種形式，而是具有三種形式：品牌領袖制這種體制認為品牌管理與保護必須基于高層管理者的高度重視，所以最高管理者（首席執(zhí)行官或總裁）應該是當然的品牌領袖，是品牌的主要倡導者。 SBU品牌管理部門 集團品牌管理部門有三大主要職責：對品牌組合的管理、對集團公司品牌的管理和對SBU品牌的管控。正是基于這樣的考慮，越來越多的集團企業(yè)開始堅定地認為設立集團品牌管理部門是大有必要的，像GE、惠普、3M等都設立了直屬于最高決策層的“品牌管理委員會”，在中國潤迅通信集團也設有類似的“不再隸屬于市場營銷部門而直屬總裁的企業(yè)品牌推廣部”。 集團品牌管理部門 基于品牌戰(zhàn)略管理分為集團和SBU兩大層面，所以品牌管理部門也會相應地做同樣的區(qū)分。 品牌戰(zhàn)略實施實際上是一系列配置資源的過程，然而資源的配置是在組織的構架內進行的，組織的特征將極大地影響到戰(zhàn)略實施的成敗。所以，一切從執(zhí)行開始，執(zhí)行從組織開始！ 品牌聚焦型組織是穿越集團品牌戰(zhàn)略雷區(qū)的第五站，前四站我們完成了品牌戰(zhàn)略的規(guī)劃，從這一站開始我們進入品牌戰(zhàn)略的實施。 由于價值活動的廣泛性，所以業(yè)務協(xié)同可以有相當多的來源。 只要兩個業(yè)務單元品牌能在價值鏈的某個活動環(huán)節(jié)形成資源的共享，業(yè)務協(xié)同就會發(fā)生，如寶潔的各個洗發(fā)水品牌可以在原料的采購（成分基本一致）、物流（不需要區(qū)別性的運輸方式）、分銷（相同的渠道）和營銷技能（品牌經(jīng)理制）上創(chuàng)造很強的業(yè)務協(xié)同，協(xié)同效應是一個寶潔被很多人有意無意忽視的關鍵成功因素。 盡管業(yè)務協(xié)同比品牌結構協(xié)同的應用范圍要廣泛得多，途徑來源也靈活得多，然而值得注意的是，不同的行業(yè)的業(yè)務協(xié)同有所不同：業(yè)務協(xié)同常?？梢越档统杀净蛘呖梢允古c競爭對手之間的差異增加，使得單個品牌因為整體效應而增加競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)“2＋2＝5”的系統(tǒng)提升。 什么是業(yè)務協(xié)同？ 從上面的分析可以看到，有時我們可能被迫選擇較低的品牌結構協(xié)同，如寶潔的多品牌體系，這樣的話，我們必須尋求加強業(yè)務協(xié)同的途徑，否則品牌組合將是一盤散沙。顏色和同一標志（或標志的一部分）的使用可以說明品牌歸屬的類別，例如美極作為主品牌對亞品牌的影響力非常強，這是由于它的顏色和包裝設計，這也意味著它們有共同的品牌聯(lián)想物，是同屬一類的[NextPage]ThinkPad品牌名的字體比IBM小這個事實告訴顧客IBM是這個產(chǎn)品的主要驅動者表明兩個品牌或環(huán)境的分離組合圖形的另一作用是表明兩個品牌或環(huán)境的分離。相對驅動作用組合圖表的作用之一是表示各套品牌的相對驅動作用。 品牌層次樹形圖提供了有助于評估品牌結構的觀察角度。品牌歸類歸類的方法有區(qū)間（如Courtyard是為商旅設的，而Fairfield Inn傳供有空閑的游客）、產(chǎn)品（供長期停留的瑪利洛特Residence Inns和僅供一日停留的瑪利洛特）、質量（豪華的瑪利洛特和經(jīng)濟的瑪利洛特Fairfield Inn）、渠道（歐萊雅在百貨商場和精品店賣蘭蔻和Biotherm，在廉價店和打折店中賣歐萊雅和美寶蓮，在美容院中則賣另一套產(chǎn)品包括Redken）、應用范圍（耐克的一套產(chǎn)品是根據(jù)其應用在個人體育活動如籃球、徒步旅行等中來歸類的）品牌層次樹橫向的內容反映了品牌傘所包含的品牌范圍，是由亞品牌或受托品牌決定的。 、品牌體系結構其實當牽涉多個品牌時，每個品牌的驅動作用可以是介于0到百分之百之間。設計品牌結構時要選擇起主要驅動作用的一套品牌，它們是品牌建設中的重點。它還可以是由多個主品牌構成的復合品牌，如由三個品牌構成的花旗銀行－美國航空公司Visa信用卡驅動角色驅動作用反映了一個品牌促使消費者決定購買以及影響使用經(jīng)歷的程度。其中一個共同品牌可以是品牌化的產(chǎn)品成分或要素（如雀巢巧克力的Pillsbury Brownies）或托權者（如Kellogg39。每個相關品牌都可以在其他環(huán)境中使用，但它們共同為一個不同的受托品牌賦予意義（意義最好是清晰的）受益品牌角色受益品牌是能夠加強品牌受托人的某種品牌化的特征，或品牌化的產(chǎn)品要素，或某項服務，品牌化利益可以起銀彈作用。依據(jù)對具體的受托人進行定義程度的不同，品牌角色有4種：托權品牌角色主品牌（或庇護品牌）是受托品牌的主要指示器和參照點。 一般情況下，幾個品牌結合起來可以描述某個產(chǎn)品市場環(huán)境中托權人的特征。相反金牛品牌的作用就是創(chuàng)造盈余資源，投資到戰(zhàn)略性品牌、關鍵性品牌和銀彈品牌中，這是品牌組合未來增長和保持活力的基礎這種創(chuàng)新產(chǎn)品盡管銷售額很小卻大大提升了公眾對IBM品牌的看法。戰(zhàn)略性品牌預示著品牌未來的銷售和利潤水平，它目前也許是主控品牌（有時也稱為大品牌）正規(guī)劃著維持或擴大現(xiàn)有的地位，或是計劃著成為大品牌的小品牌關鍵品牌是大型商業(yè)領域或公司展望未來前景的平衡點，它為建立顧客忠誠度奠定了基礎，從而直接影響某個經(jīng)營領域，是造成差異化的資源銀彈品牌正面影響其他品牌形象的品牌或亞品牌，它是創(chuàng)造、改變或維持品牌形象的力量。品牌地位包括戰(zhàn)略性品牌、關鍵品牌、銀彈品牌和金牛品牌。 而且應建立系統(tǒng)化的框架來考慮是否添加品牌。當許多品牌并存時，單單要辨認出所有品牌和亞品牌是件不容易的事，有些品牌很不明顯，甚至是隱匿的。 品牌結構的內容包括5個方面：品牌體系、品牌地位、品牌角色、品牌體系結構以及品牌圖形。 實施品牌結構協(xié)同組織聯(lián)想的可信度出現(xiàn)頻率傳播工作效率（規(guī)模經(jīng)濟和整合優(yōu)勢）主品牌能否得到加強人們通常會忽視品牌延伸（如維珍可樂）或品牌托權（索尼旗下的公司）對主品牌資產(chǎn)的影響，而這很可能至關重要。品牌識別與品牌結構協(xié)同應有著不同的分工與配合，品牌識別幫助每個個體品牌做得更出色，而品牌結構協(xié)同則起教練的作用，它把運動員分配到合適的位置，使他們成為一支隊伍而不是烏合之眾。 平衡品牌結構協(xié)同與品牌識別品牌化的組合策略加強了主品牌在更多產(chǎn)品背景中的作用。維珍在一個行業(yè)中的產(chǎn)品和服務創(chuàng)新增強了這個品牌在其他行業(yè)中的實力。如“維珍鐵路”指的就是維珍集團控制的一條鐵路。這種高度的協(xié)同常常能使品牌組合的范圍在最低預算的情況下走到遠得不能再遠的地方，如“維珍”利用這種協(xié)同從維珍音像一直走到維珍航空、維珍快遞、維珍廣播、維珍鐵路、維珍可樂、維珍牛仔等絲毫沒有業(yè)務協(xié)同的領域。 共同驅動主品牌和副品牌都起主要的驅動作用。 如拉爾夫”象征性品牌的作用就是要讓品牌之間的關系明朗化，特別是為新品牌提供信譽和保障，同時仍允許受托品牌有最大的自由創(chuàng)建自己的聯(lián)想物如果受托品牌需要與托權者保持更遠的距離，如托權者也許有一些不受歡迎的特征，那么象征性托權是比強勢托權活動更好的選擇有時象征性托權是逐漸改換品牌名稱的第一步：象征性托權變成強勢托權行為，然后是合作品牌，最后成為驅動者主品牌。背書品牌結構涵義特征影子背書任何情況下，象征性托權人都不會占據(jù)中心位置，受托品牌才需要特寫。 如豐田－凌志上，知道凌志是豐田生產(chǎn)的人心理上很踏實，因為他們知道豐田的財力和名聲支持了凌志。表明托權品牌的突破性優(yōu)勢。這些品牌與寶潔以及品牌彼此之間都沒有太多的聯(lián)系使公司可以根據(jù)品牌的功能性優(yōu)勢來給品牌定位，并控制相應的市場領域而無須過多考慮它的功用是否適應于其他產(chǎn)品市場背景避免某種與受托人不協(xié)調的品牌聯(lián)想物。多品牌結構涵義優(yōu)勢劣勢無關聯(lián)度無關聯(lián)度品牌包含了各種獨立的、彼此沒有聯(lián)系的品牌，每個品牌都在某個市場施展自己最大的影響力。 多品牌又稱為獨立品牌，由于這種品牌結構使得品牌組合之間幾乎不存在任何品牌資產(chǎn)的關聯(lián)，所以它幾乎不會產(chǎn)生任何品牌結構協(xié)同，必須積極尋求業(yè)務協(xié)同以求彌補。多品牌結構背書品牌結構主副品牌結構單品牌結構無關聯(lián)度品牌輕度關聯(lián)影子背書強勢背書主品牌驅動共同驅動相同識別不同識別 運用品牌關系譜識別協(xié)同的程度 在現(xiàn)實中，由于品牌組合常常擁有多種（有時完全不同的）產(chǎn)品、渠道和識別，這種類似于萬花筒一樣紛繁復雜的現(xiàn)象不僅讓顧客感到迷惑和沮喪，甚至連股東、員工等利益相關者都感覺到含混的、不能取信于人。品牌結構協(xié)同是通過對品牌資產(chǎn)的共享或轉移在不同的品牌上傳遞相對一致的信息使得顧客在心理認知上能夠產(chǎn)生協(xié)同，這種對品牌的“團隊式的管理”，能夠使得品牌之間互相幫助，避免漠不關心甚至互相牽制。 二、品牌結構協(xié)同它們兩者之間可以存在互相替代的關系，當品牌組合無法尋求到品牌結構協(xié)同的時候，它可以加強業(yè)務協(xié)同（如寶潔就沒有品牌結構協(xié)同，但具有很強的營銷協(xié)同）；當品牌組合無法尋求到業(yè)務協(xié)同的時候，它可以加強品牌結構協(xié)同（如維珍從唱片到服飾到飲料，絲毫沒有業(yè)務協(xié)同，但通過共用品牌產(chǎn)生很強的品牌結構協(xié)同）。 一、為什么要尋求協(xié)同作用？核心業(yè)務新業(yè)務未來業(yè)務業(yè)績管理業(yè)績? 短期財務業(yè)績和現(xiàn)金流量? 增長和資金利用率? 回報量和成功率衡量標準? 利潤，成本，生產(chǎn)率? 銷售增長，市場分額，新客戶等? 機會評估，項目各階段設定的目標等業(yè)務管理側重? 保護、延伸和提高現(xiàn)有業(yè)務的利潤? 投資建立新業(yè)務? 判斷未來的機會選擇內容? 年營運計劃? 創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略? 投資決定人才管理類型營運人才? 創(chuàng)業(yè)人才? 預見未來的人才策略? 根據(jù)短期業(yè)績給予合理獎罰? 給予自我管理，行動的自由；給予創(chuàng)業(yè)的機會? 給予榮譽，地位以及事業(yè)發(fā)展機會強化品牌組合內的協(xié)同作用每個人都以同一音調唱歌并不就意味著和諧 階段一：核心業(yè)務的擴張與防守階段二：發(fā)展新興業(yè)務階段三：開創(chuàng)未來業(yè)務?我們能保持并提高市場的占有率嗎？?我們如何提高市場的占有率？?我們應集中滲入哪個客戶群？?我們應該進入/擴張哪些新業(yè)務？?我們什么時候進入或加速擴張選定的業(yè)務？?新業(yè)務成長速度如何？?制定可行性方案的最佳途徑是什么？?我們將如何安排有限的資源？ 成長途徑評估的重點是：確定可選擇的成長方式和評估成長的準備情況。 品牌組合成長藍圖規(guī)劃的流程分為：確定和評估實現(xiàn)增長的各種途徑、戰(zhàn)略設計和實施階段主要任務成果成長途徑評估核心競爭力評估戰(zhàn)略事實評估 遠景目標評估能力差距評估集團公司優(yōu)勢評估決定“進入哪項業(yè)務？”設計成長藍圖將實現(xiàn)成長的途徑排序，制定競爭性規(guī)劃—成長階梯—成長資格—成長決心決定“如何進入這項業(yè)務