【正文】 這要求品牌經(jīng)理在財(cái)務(wù)上具備兩種能力，一是爭(zhēng)取高層的預(yù)算支持，二是謹(jǐn)慎使用品牌管理的預(yù)算資金溝通理解品牌經(jīng)理要設(shè)法使全體員工意識(shí)到品牌的重要性，理解自己的品牌代表著什么激勵(lì)賦予全體員工實(shí)施品牌戰(zhàn)略的熱情并且讓每個(gè)人明白自己在整個(gè)品牌戰(zhàn)略中的作用協(xié)調(diào)爭(zhēng)取各職能部門(mén)的。仔細(xì)評(píng)估廣告公司的方案以保證廣告與品牌資訊的一致性分銷(xiāo)渠道產(chǎn)品只有進(jìn)入流通渠道才有可能有收益。分析顧客品牌經(jīng)理應(yīng)專(zhuān)注于顧客需求，準(zhǔn)確的市場(chǎng)研究對(duì)于滿(mǎn)足顧客需求至關(guān)重要經(jīng)營(yíng)環(huán)境品牌經(jīng)理不僅要關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)，而且對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)、政策、文化和技術(shù)的變化規(guī)劃品牌識(shí)別必須建立一個(gè)區(qū)別于其他品牌、獨(dú)立明確的品牌形象。 如果沒(méi)有品牌經(jīng)理對(duì)企業(yè)的某一品牌負(fù)責(zé)，這樣即使某個(gè)品牌失敗了，也無(wú)人為此負(fù)責(zé)，也無(wú)人深入分析失敗的真正原因，下次可能會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤，造成企業(yè)資源的極大浪費(fèi)確保每個(gè)品牌受到呵護(hù)品牌經(jīng)理制能夠使即便是最不起眼的品牌也不會(huì)遭到冷遇和忽視，確保每一個(gè)品牌在公司內(nèi)部和市場(chǎng)方面得到全面的考慮培養(yǎng)高級(jí)人才品牌經(jīng)理被稱(chēng)為“小總經(jīng)理”，接受的培訓(xùn)及其工作經(jīng)驗(yàn)都是無(wú)價(jià)之寶，他們既具有與組織內(nèi)部其它領(lǐng)域協(xié)同工作的能力，又掌握了推廣產(chǎn)品所必需的說(shuō)服和溝通技巧。 品牌經(jīng)理制的導(dǎo)入使得以前邏輯混亂品牌管理工作有了提綱挈領(lǐng)的改變。其優(yōu)點(diǎn)在于能夠兼顧產(chǎn)品和市場(chǎng)，但是組織的效率不高，需要進(jìn)行充分的溝通品類(lèi)經(jīng)理制這是品牌經(jīng)理制的變形，其特點(diǎn)為依據(jù)不同類(lèi)別或性質(zhì)的產(chǎn)品線(xiàn)分別設(shè)置管理部門(mén)，目的在于減輕由于品牌過(guò)多產(chǎn)生的內(nèi)部矛盾，提高資源的有效利用及管理的效率，同時(shí)也是為了適應(yīng)經(jīng)銷(xiāo)渠道及零售渠道對(duì)同類(lèi)別產(chǎn)品采購(gòu)的要求職能部門(mén)體制這是一種適合單一品牌的組織形式，其核心是將同一個(gè)品牌拓展到不同的市場(chǎng)，著眼點(diǎn)在于發(fā)揮各種營(yíng)銷(xiāo)職能的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，這種形式很普遍，通常包括市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部?jī)煞N職能，分別承擔(dān)起對(duì)品牌的推廣、傳播以及維護(hù)工作，其優(yōu)點(diǎn)在于專(zhuān)業(yè)化，但是對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)性不夠品牌經(jīng)理制這也是一種多品牌的組織形式，其側(cè)重點(diǎn)在于有效利用企業(yè)資源為特定的產(chǎn)品/品牌服務(wù)，保證多種品牌都能得到足夠的重視，同時(shí)該形式又能充分引發(fā)各品牌之間的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，利于促進(jìn)品牌的整體發(fā)展。 上世紀(jì)三十年代由寶潔首創(chuàng)的品牌經(jīng)理制能取得今日如此輝煌的成就并非偶然，它來(lái)自于深刻的戰(zhàn)略思考：企業(yè)的產(chǎn)品愈來(lái)愈多企業(yè)分工日趨專(zhuān)業(yè)化隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)會(huì)不斷擴(kuò)大自己的產(chǎn)品品牌，每個(gè)部門(mén)只負(fù)責(zé)每個(gè)產(chǎn)品品牌的部分工作，難免會(huì)有一些產(chǎn)品因得不到各部門(mén)全面的照顧而導(dǎo)致失敗，并且沒(méi)有人會(huì)對(duì)此負(fù)責(zé)任研究和開(kāi)發(fā)從生產(chǎn)、包裝和分銷(xiāo)中分離出來(lái)，市場(chǎng)研究、推銷(xiāo)和定價(jià)處于不同的部門(mén)，銷(xiāo)售、廣告、促銷(xiāo)和售后服務(wù)等都有不同部門(mén)負(fù)責(zé)，需要有人來(lái)協(xié)調(diào)各部門(mén)的工作這種體制的好處在于能夠協(xié)調(diào)一致，因?yàn)槠放平?jīng)理往往無(wú)法對(duì)有很大自主權(quán)的部門(mén)發(fā)號(hào)施令,從而被擠在決策層外致使品牌管理踏空品牌經(jīng)理制這種體制認(rèn)為品牌必須有人對(duì)其獨(dú)立負(fù)責(zé)，所以必須任命一名品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)從研發(fā)到顧客服務(wù)所有環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào) 基于寶潔強(qiáng)大示范效應(yīng)的影響，很多人認(rèn)為SBU品牌管理部門(mén)就是品牌經(jīng)理制（又稱(chēng)產(chǎn)品經(jīng)理制），其實(shí)不然，SBU品牌管理部門(mén)并不是只有這一種形式，而是具有三種形式：品牌領(lǐng)袖制這種體制認(rèn)為品牌管理與保護(hù)必須基于高層管理者的高度重視，所以最高管理者（首席執(zhí)行官或總裁）應(yīng)該是當(dāng)然的品牌領(lǐng)袖，是品牌的主要倡導(dǎo)者。 SBU品牌管理部門(mén) 集團(tuán)品牌管理部門(mén)有三大主要職責(zé)：對(duì)品牌組合的管理、對(duì)集團(tuán)公司品牌的管理和對(duì)SBU品牌的管控。正是基于這樣的考慮，越來(lái)越多的集團(tuán)企業(yè)開(kāi)始堅(jiān)定地認(rèn)為設(shè)立集團(tuán)品牌管理部門(mén)是大有必要的，像GE、惠普、3M等都設(shè)立了直屬于最高決策層的“品牌管理委員會(huì)”，在中國(guó)潤(rùn)迅通信集團(tuán)也設(shè)有類(lèi)似的“不再隸屬于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)而直屬總裁的企業(yè)品牌推廣部”。 集團(tuán)品牌管理部門(mén) 基于品牌戰(zhàn)略管理分為集團(tuán)和SBU兩大層面，所以品牌管理部門(mén)也會(huì)相應(yīng)地做同樣的區(qū)分。 品牌戰(zhàn)略實(shí)施實(shí)際上是一系列配置資源的過(guò)程，然而資源的配置是在組織的構(gòu)架內(nèi)進(jìn)行的，組織的特征將極大地影響到戰(zhàn)略實(shí)施的成敗。所以，一切從執(zhí)行開(kāi)始，執(zhí)行從組織開(kāi)始！ 品牌聚焦型組織是穿越集團(tuán)品牌戰(zhàn)略雷區(qū)的第五站，前四站我們完成了品牌戰(zhàn)略的規(guī)劃，從這一站開(kāi)始我們進(jìn)入品牌戰(zhàn)略的實(shí)施。 由于價(jià)值活動(dòng)的廣泛性，所以業(yè)務(wù)協(xié)同可以有相當(dāng)多的來(lái)源。 只要兩個(gè)業(yè)務(wù)單元品牌能在價(jià)值鏈的某個(gè)活動(dòng)環(huán)節(jié)形成資源的共享，業(yè)務(wù)協(xié)同就會(huì)發(fā)生，如寶潔的各個(gè)洗發(fā)水品牌可以在原料的采購(gòu)（成分基本一致）、物流（不需要區(qū)別性的運(yùn)輸方式）、分銷(xiāo)（相同的渠道）和營(yíng)銷(xiāo)技能（品牌經(jīng)理制）上創(chuàng)造很強(qiáng)的業(yè)務(wù)協(xié)同，協(xié)同效應(yīng)是一個(gè)寶潔被很多人有意無(wú)意忽視的關(guān)鍵成功因素。 盡管業(yè)務(wù)協(xié)同比品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同的應(yīng)用范圍要廣泛得多，途徑來(lái)源也靈活得多，然而值得注意的是，不同的行業(yè)的業(yè)務(wù)協(xié)同有所不同：業(yè)務(wù)協(xié)同常?？梢越档统杀净蛘呖梢允古c競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異增加，使得單個(gè)品牌因?yàn)檎w效應(yīng)而增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)“2＋2＝5”的系統(tǒng)提升。 什么是業(yè)務(wù)協(xié)同？ 從上面的分析可以看到，有時(shí)我們可能被迫選擇較低的品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同，如寶潔的多品牌體系，這樣的話(huà)，我們必須尋求加強(qiáng)業(yè)務(wù)協(xié)同的途徑，否則品牌組合將是一盤(pán)散沙。顏色和同一標(biāo)志（或標(biāo)志的一部分）的使用可以說(shuō)明品牌歸屬的類(lèi)別，例如美極作為主品牌對(duì)亞品牌的影響力非常強(qiáng)，這是由于它的顏色和包裝設(shè)計(jì)，這也意味著它們有共同的品牌聯(lián)想物，是同屬一類(lèi)的[NextPage]ThinkPad品牌名的字體比IBM小這個(gè)事實(shí)告訴顧客IBM是這個(gè)產(chǎn)品的主要驅(qū)動(dòng)者表明兩個(gè)品牌或環(huán)境的分離組合圖形的另一作用是表明兩個(gè)品牌或環(huán)境的分離。相對(duì)驅(qū)動(dòng)作用組合圖表的作用之一是表示各套品牌的相對(duì)驅(qū)動(dòng)作用。 品牌層次樹(shù)形圖提供了有助于評(píng)估品牌結(jié)構(gòu)的觀察角度。品牌歸類(lèi)歸類(lèi)的方法有區(qū)間（如Courtyard是為商旅設(shè)的，而Fairfield Inn傳供有空閑的游客）、產(chǎn)品（供長(zhǎng)期停留的瑪利洛特Residence Inns和僅供一日停留的瑪利洛特）、質(zhì)量（豪華的瑪利洛特和經(jīng)濟(jì)的瑪利洛特Fairfield Inn）、渠道（歐萊雅在百貨商場(chǎng)和精品店賣(mài)蘭蔻和Biotherm，在廉價(jià)店和打折店中賣(mài)歐萊雅和美寶蓮，在美容院中則賣(mài)另一套產(chǎn)品包括Redken）、應(yīng)用范圍（耐克的一套產(chǎn)品是根據(jù)其應(yīng)用在個(gè)人體育活動(dòng)如籃球、徒步旅行等中來(lái)歸類(lèi)的）品牌層次樹(shù)橫向的內(nèi)容反映了品牌傘所包含的品牌范圍，是由亞品牌或受托品牌決定的。 、品牌體系結(jié)構(gòu)其實(shí)當(dāng)牽涉多個(gè)品牌時(shí)，每個(gè)品牌的驅(qū)動(dòng)作用可以是介于0到百分之百之間。設(shè)計(jì)品牌結(jié)構(gòu)時(shí)要選擇起主要驅(qū)動(dòng)作用的一套品牌，它們是品牌建設(shè)中的重點(diǎn)。它還可以是由多個(gè)主品牌構(gòu)成的復(fù)合品牌，如由三個(gè)品牌構(gòu)成的花旗銀行－美國(guó)航空公司Visa信用卡驅(qū)動(dòng)角色驅(qū)動(dòng)作用反映了一個(gè)品牌促使消費(fèi)者決定購(gòu)買(mǎi)以及影響使用經(jīng)歷的程度。其中一個(gè)共同品牌可以是品牌化的產(chǎn)品成分或要素（如雀巢巧克力的Pillsbury Brownies）或托權(quán)者（如Kellogg39。每個(gè)相關(guān)品牌都可以在其他環(huán)境中使用，但它們共同為一個(gè)不同的受托品牌賦予意義（意義最好是清晰的）受益品牌角色受益品牌是能夠加強(qiáng)品牌受托人的某種品牌化的特征，或品牌化的產(chǎn)品要素，或某項(xiàng)服務(wù)，品牌化利益可以起銀彈作用。依據(jù)對(duì)具體的受托人進(jìn)行定義程度的不同，品牌角色有4種：托權(quán)品牌角色主品牌（或庇護(hù)品牌）是受托品牌的主要指示器和參照點(diǎn)。 一般情況下，幾個(gè)品牌結(jié)合起來(lái)可以描述某個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)環(huán)境中托權(quán)人的特征。相反金牛品牌的作用就是創(chuàng)造盈余資源，投資到戰(zhàn)略性品牌、關(guān)鍵性品牌和銀彈品牌中，這是品牌組合未來(lái)增長(zhǎng)和保持活力的基礎(chǔ)這種創(chuàng)新產(chǎn)品盡管銷(xiāo)售額很小卻大大提升了公眾對(duì)IBM品牌的看法。戰(zhàn)略性品牌預(yù)示著品牌未來(lái)的銷(xiāo)售和利潤(rùn)水平，它目前也許是主控品牌（有時(shí)也稱(chēng)為大品牌）正規(guī)劃著維持或擴(kuò)大現(xiàn)有的地位，或是計(jì)劃著成為大品牌的小品牌關(guān)鍵品牌是大型商業(yè)領(lǐng)域或公司展望未來(lái)前景的平衡點(diǎn)，它為建立顧客忠誠(chéng)度奠定了基礎(chǔ)，從而直接影響某個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，是造成差異化的資源銀彈品牌正面影響其他品牌形象的品牌或亞品牌，它是創(chuàng)造、改變或維持品牌形象的力量。品牌地位包括戰(zhàn)略性品牌、關(guān)鍵品牌、銀彈品牌和金牛品牌。 而且應(yīng)建立系統(tǒng)化的框架來(lái)考慮是否添加品牌。當(dāng)許多品牌并存時(shí)，單單要辨認(rèn)出所有品牌和亞品牌是件不容易的事，有些品牌很不明顯，甚至是隱匿的。 品牌結(jié)構(gòu)的內(nèi)容包括5個(gè)方面：品牌體系、品牌地位、品牌角色、品牌體系結(jié)構(gòu)以及品牌圖形。 實(shí)施品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同組織聯(lián)想的可信度出現(xiàn)頻率傳播工作效率（規(guī)模經(jīng)濟(jì)和整合優(yōu)勢(shì)）主品牌能否得到加強(qiáng)人們通常會(huì)忽視品牌延伸（如維珍可樂(lè)）或品牌托權(quán)（索尼旗下的公司）對(duì)主品牌資產(chǎn)的影響，而這很可能至關(guān)重要。品牌識(shí)別與品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同應(yīng)有著不同的分工與配合，品牌識(shí)別幫助每個(gè)個(gè)體品牌做得更出色，而品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同則起教練的作用，它把運(yùn)動(dòng)員分配到合適的位置，使他們成為一支隊(duì)伍而不是烏合之眾。 平衡品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同與品牌識(shí)別品牌化的組合策略加強(qiáng)了主品牌在更多產(chǎn)品背景中的作用。維珍在一個(gè)行業(yè)中的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新增強(qiáng)了這個(gè)品牌在其他行業(yè)中的實(shí)力。如“維珍鐵路”指的就是維珍集團(tuán)控制的一條鐵路。這種高度的協(xié)同常常能使品牌組合的范圍在最低預(yù)算的情況下走到遠(yuǎn)得不能再遠(yuǎn)的地方，如“維珍”利用這種協(xié)同從維珍音像一直走到維珍航空、維珍快遞、維珍廣播、維珍鐵路、維珍可樂(lè)、維珍牛仔等絲毫沒(méi)有業(yè)務(wù)協(xié)同的領(lǐng)域。 共同驅(qū)動(dòng)主品牌和副品牌都起主要的驅(qū)動(dòng)作用。 如拉爾夫”象征性品牌的作用就是要讓品牌之間的關(guān)系明朗化，特別是為新品牌提供信譽(yù)和保障，同時(shí)仍允許受托品牌有最大的自由創(chuàng)建自己的聯(lián)想物如果受托品牌需要與托權(quán)者保持更遠(yuǎn)的距離，如托權(quán)者也許有一些不受歡迎的特征，那么象征性托權(quán)是比強(qiáng)勢(shì)托權(quán)活動(dòng)更好的選擇有時(shí)象征性托權(quán)是逐漸改換品牌名稱(chēng)的第一步：象征性托權(quán)變成強(qiáng)勢(shì)托權(quán)行為，然后是合作品牌，最后成為驅(qū)動(dòng)者主品牌。背書(shū)品牌結(jié)構(gòu)涵義特征影子背書(shū)任何情況下，象征性托權(quán)人都不會(huì)占據(jù)中心位置，受托品牌才需要特寫(xiě)。 如豐田－凌志上，知道凌志是豐田生產(chǎn)的人心理上很踏實(shí)，因?yàn)樗麄冎镭S田的財(cái)力和名聲支持了凌志。表明托權(quán)品牌的突破性?xún)?yōu)勢(shì)。這些品牌與寶潔以及品牌彼此之間都沒(méi)有太多的聯(lián)系使公司可以根據(jù)品牌的功能性?xún)?yōu)勢(shì)來(lái)給品牌定位，并控制相應(yīng)的市場(chǎng)領(lǐng)域而無(wú)須過(guò)多考慮它的功用是否適應(yīng)于其他產(chǎn)品市場(chǎng)背景避免某種與受托人不協(xié)調(diào)的品牌聯(lián)想物。多品牌結(jié)構(gòu)涵義優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)無(wú)關(guān)聯(lián)度無(wú)關(guān)聯(lián)度品牌包含了各種獨(dú)立的、彼此沒(méi)有聯(lián)系的品牌，每個(gè)品牌都在某個(gè)市場(chǎng)施展自己最大的影響力。 多品牌又稱(chēng)為獨(dú)立品牌，由于這種品牌結(jié)構(gòu)使得品牌組合之間幾乎不存在任何品牌資產(chǎn)的關(guān)聯(lián)，所以它幾乎不會(huì)產(chǎn)生任何品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同，必須積極尋求業(yè)務(wù)協(xié)同以求彌補(bǔ)。多品牌結(jié)構(gòu)背書(shū)品牌結(jié)構(gòu)主副品牌結(jié)構(gòu)單品牌結(jié)構(gòu)無(wú)關(guān)聯(lián)度品牌輕度關(guān)聯(lián)影子背書(shū)強(qiáng)勢(shì)背書(shū)主品牌驅(qū)動(dòng)共同驅(qū)動(dòng)相同識(shí)別不同識(shí)別 運(yùn)用品牌關(guān)系譜識(shí)別協(xié)同的程度 在現(xiàn)實(shí)中，由于品牌組合常常擁有多種（有時(shí)完全不同的）產(chǎn)品、渠道和識(shí)別，這種類(lèi)似于萬(wàn)花筒一樣紛繁復(fù)雜的現(xiàn)象不僅讓顧客感到迷惑和沮喪，甚至連股東、員工等利益相關(guān)者都感覺(jué)到含混的、不能取信于人。品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同是通過(guò)對(duì)品牌資產(chǎn)的共享或轉(zhuǎn)移在不同的品牌上傳遞相對(duì)一致的信息使得顧客在心理認(rèn)知上能夠產(chǎn)生協(xié)同，這種對(duì)品牌的“團(tuán)隊(duì)式的管理”，能夠使得品牌之間互相幫助，避免漠不關(guān)心甚至互相牽制。 二、品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同它們兩者之間可以存在互相替代的關(guān)系，當(dāng)品牌組合無(wú)法尋求到品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同的時(shí)候，它可以加強(qiáng)業(yè)務(wù)協(xié)同（如寶潔就沒(méi)有品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同，但具有很強(qiáng)的營(yíng)銷(xiāo)協(xié)同）；當(dāng)品牌組合無(wú)法尋求到業(yè)務(wù)協(xié)同的時(shí)候，它可以加強(qiáng)品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同（如維珍從唱片到服飾到飲料，絲毫沒(méi)有業(yè)務(wù)協(xié)同，但通過(guò)共用品牌產(chǎn)生很強(qiáng)的品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同）。 一、為什么要尋求協(xié)同作用？核心業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)未來(lái)業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)管理業(yè)績(jī)? 短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和現(xiàn)金流量? 增長(zhǎng)和資金利用率? 回報(bào)量和成功率衡量標(biāo)準(zhǔn)? 利潤(rùn)，成本，生產(chǎn)率? 銷(xiāo)售增長(zhǎng)，市場(chǎng)分額，新客戶(hù)等? 機(jī)會(huì)評(píng)估，項(xiàng)目各階段設(shè)定的目標(biāo)等業(yè)務(wù)管理側(cè)重? 保護(hù)、延伸和提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)的利潤(rùn)? 投資建立新業(yè)務(wù)? 判斷未來(lái)的機(jī)會(huì)選擇內(nèi)容? 年?duì)I運(yùn)計(jì)劃? 創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略? 投資決定人才管理類(lèi)型營(yíng)運(yùn)人才? 創(chuàng)業(yè)人才? 預(yù)見(jiàn)未來(lái)的人才策略? 根據(jù)短期業(yè)績(jī)給予合理獎(jiǎng)罰? 給予自我管理，行動(dòng)的自由；給予創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)? 給予榮譽(yù)，地位以及事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)強(qiáng)化品牌組合內(nèi)的協(xié)同作用每個(gè)人都以同一音調(diào)唱歌并不就意味著和諧 階段一：核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)張與防守階段二：發(fā)展新興業(yè)務(wù)階段三：開(kāi)創(chuàng)未來(lái)業(yè)務(wù)?我們能保持并提高市場(chǎng)的占有率嗎？?我們?nèi)绾翁岣呤袌?chǎng)的占有率？?我們應(yīng)集中滲入哪個(gè)客戶(hù)群？?我們應(yīng)該進(jìn)入/擴(kuò)張哪些新業(yè)務(wù)？?我們什么時(shí)候進(jìn)入或加速擴(kuò)張選定的業(yè)務(wù)？?新業(yè)務(wù)成長(zhǎng)速度如何？?制定可行性方案的最佳途徑是什么？?我們將如何安排有限的資源？ 成長(zhǎng)途徑評(píng)估的重點(diǎn)是：確定可選擇的成長(zhǎng)方式和評(píng)估成長(zhǎng)的準(zhǔn)備情況。 品牌組合成長(zhǎng)藍(lán)圖規(guī)劃的流程分為：確定和評(píng)估實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的各種途徑、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和實(shí)施階段主要任務(wù)成果成長(zhǎng)途徑評(píng)估核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估戰(zhàn)略事實(shí)評(píng)估 遠(yuǎn)景目標(biāo)評(píng)估能力差距評(píng)估集團(tuán)公司優(yōu)勢(shì)評(píng)估決定“進(jìn)入哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？”設(shè)計(jì)成長(zhǎng)藍(lán)圖將實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的途徑排序，制定競(jìng)爭(zhēng)性規(guī)劃—成長(zhǎng)階梯—成長(zhǎng)資格—成長(zhǎng)決