【正文】 這個(gè)形象要與產(chǎn)品的本質(zhì)屬性相一致，并始終保持不變，既不和原有品牌形象沖突，又與已有影響的品牌相互配合呼應(yīng)品牌資產(chǎn)品牌經(jīng)理必須時(shí)刻注意要管理好產(chǎn)品品牌資產(chǎn)并不斷優(yōu)化以獲得品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)生命周期不同的生命周期品牌經(jīng)理應(yīng)考慮采取不同的策略營(yíng)銷(xiāo)確定產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；編制年度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃和進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)預(yù)測(cè)；與廣告代理商和經(jīng)銷(xiāo)代理商一起研究促銷(xiāo)方案；激勵(lì)推銷(xiāo)人員和經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)該品牌產(chǎn)品的支援，不斷收集有關(guān)該品牌產(chǎn)品的資訊，發(fā)起對(duì)產(chǎn)品的改進(jìn)，以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)需求等產(chǎn)品品牌必須有產(chǎn)品特性作為支撐，它需要以設(shè)計(jì)精美、功能實(shí)用來(lái)滿足目標(biāo)顧客的需求定價(jià)品牌經(jīng)理要保證產(chǎn)品定價(jià)的連貫性和競(jìng)爭(zhēng)性，并向顧客傳達(dá)正確的產(chǎn)品質(zhì)量信息傳播規(guī)劃并實(shí)施媒體/時(shí)機(jī)/廣告/資訊的有效組合是品牌經(jīng)理應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)。分散風(fēng)險(xiǎn)各品牌經(jīng)理職責(zé)分明，即使某一品牌出現(xiàn)了問(wèn)題，也不會(huì)拖累其它品牌，可以有效分散企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)品牌組合管理公司品牌管理（CIS）的管理、提升和鞏固SBU品牌的管控 今天的問(wèn)題已經(jīng)不是無(wú)休無(wú)止地懷疑結(jié)構(gòu)是否必須追隨戰(zhàn)略，而是如何建立品牌聚焦型組織，這是一場(chǎng)變革，這不僅意味著要在組織內(nèi)部建立強(qiáng)有力的品牌管理部門(mén)，而且要求其它的部門(mén)都能夠建立品牌導(dǎo)向，也就是“公司品牌化”。一個(gè)好的組織不僅能夠完成艱巨的戰(zhàn)略任務(wù)，甚至能夠通過(guò)出色的執(zhí)行產(chǎn)生意料不到的效果從而超過(guò)我們的預(yù)期，而一個(gè)差的組織不僅使得目標(biāo)大打折扣，甚至還會(huì)因?yàn)槟涿畹脑蜃约捍蚩遄约?。從?shí)效的角度而言，一百個(gè)完美的規(guī)劃還比不上一次到位的執(zhí)行，然而本土企業(yè)與跨國(guó)公司最大的差距也就在于執(zhí)行，激動(dòng)人心的方案被疲軟無(wú)力的執(zhí)行弄得慘不忍睹早已司空見(jiàn)慣。 品牌體系結(jié)構(gòu)是對(duì)品牌之間的關(guān)系的寫(xiě)真，有3種方法可以討論和說(shuō)明品牌體系結(jié)構(gòu)：品牌歸類(lèi)、品牌層次樹(shù)和品牌范圍。品牌結(jié)構(gòu)還包括理解每個(gè)品牌在不同產(chǎn)品市場(chǎng)的驅(qū)動(dòng)責(zé)任。托權(quán)品牌應(yīng)是一個(gè)知名品牌，能為受托品牌提供信譽(yù)和實(shí)質(zhì)內(nèi)容，而亞品牌在特定環(huán)境內(nèi)可以修正主品牌的聯(lián)想物。 獨(dú)立地看待品牌，把品牌看作是業(yè)務(wù)單位擁有的私人武裝會(huì)導(dǎo)致資源的不合理配置以及無(wú)法建立和利用品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同。是否應(yīng)增加一個(gè)或更多的品牌？有時(shí)添加品牌能加強(qiáng)某個(gè)品牌組合，但必須由具備組合眼光的人或團(tuán)隊(duì)來(lái)決定或批準(zhǔn)。 盡管追求協(xié)同效應(yīng)對(duì)集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理是極為重要的，但由于業(yè)務(wù)單元各有其差異性，品牌識(shí)別勢(shì)必具有獨(dú)特性，過(guò)分的品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同效應(yīng)有可能使這種獨(dú)特性削弱，最終將損害到品牌的優(yōu)勢(shì)，品牌優(yōu)勢(shì)如果不復(fù)存在，協(xié)同效應(yīng)也無(wú)異于舍本逐末，所以應(yīng)在品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同與品牌識(shí)別之間保持平衡。而且，品牌在某個(gè)環(huán)境中不斷暴光使人們更為熟悉，從而加強(qiáng)了所有環(huán)境中的品牌意識(shí)。例如，雀巢在美極品牌包裝的背面都印上了保證書(shū)：“所有美極的產(chǎn)品都獲益于雀巢在全球生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)。但是，凌志也有自己的優(yōu)勢(shì)，如果它與豐田有明顯的聯(lián)系，這種優(yōu)勢(shì)就會(huì)削弱寶潔的洗發(fā)水品牌就是這種結(jié)構(gòu)，在漂柔、海飛絲、潘婷和沙宣之間不存在任何品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同，但它們?cè)诓少?gòu)、分銷(xiāo)上具有相當(dāng)強(qiáng)的業(yè)務(wù)協(xié)同。 品牌關(guān)系譜反映了在策略的執(zhí)行中以及最終在顧客的頭腦中品牌被分離的程度，包含4個(gè)基本關(guān)系和8個(gè)次級(jí)關(guān)系的連續(xù)體，每一種關(guān)系都意味著不同程度的品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同。 所以對(duì)集團(tuán)各下屬業(yè)務(wù)單元品牌之間的相互關(guān)系進(jìn)行管理是集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的本質(zhì)內(nèi)容，一個(gè)缺乏對(duì)下屬品牌間相互關(guān)系進(jìn)行認(rèn)真管理能力的集團(tuán)公司并不比“一麻袋土豆”強(qiáng)多少，而且在品牌成長(zhǎng)路線里規(guī)劃的新業(yè)務(wù)品牌很難在沒(méi)有協(xié)同的情況下生存發(fā)展。 這是NOKIA的成長(zhǎng)藍(lán)圖案例：核心業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)未來(lái)業(yè)務(wù)產(chǎn)品?通過(guò)建立品牌促進(jìn)手機(jī)銷(xiāo)售?使產(chǎn)品系列延伸，例如“象Swatch一樣的手機(jī)”?向公共電訊營(yíng)運(yùn)商擴(kuò)大固定和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的銷(xiāo)售?通過(guò)開(kāi)發(fā)新功能以及 附件，例如電話外殼不同尺寸的電池等來(lái)擴(kuò)大產(chǎn)品開(kāi)發(fā)?贏得私人電訊營(yíng)運(yùn)商作為新的客戶?推出第一代無(wú)線產(chǎn)品（例如Nokia9000集電話、傳真、電子郵件和上網(wǎng)功能于一身）?建立研發(fā)聯(lián)盟，以進(jìn)行無(wú)線數(shù)據(jù)傳輸和終端技術(shù)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)?進(jìn)一步向斯堪的納維亞半島以及西歐部分地區(qū)滲透 ?通過(guò)更強(qiáng)大的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，提高在亞太、美國(guó)和其他歐盟國(guó)家的定位?為電信市場(chǎng)的完全開(kāi)放以及進(jìn)入其他市場(chǎng)作準(zhǔn)備條件對(duì)于每個(gè)公司及其高層領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)講，選擇進(jìn)入、保持和退出某項(xiàng)業(yè)務(wù)是一個(gè)最根本的問(wèn)題之一企業(yè)增長(zhǎng)作為首要考慮的問(wèn)題，應(yīng)建立在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上?市場(chǎng)份額領(lǐng)先?盈利能力較強(qiáng)?具有較強(qiáng)的抗競(jìng)爭(zhēng)能力?能提高企業(yè)綜合能力，穩(wěn)固財(cái)務(wù)基礎(chǔ)在中短期內(nèi)向非核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)最好可以通過(guò)利用核心能力及發(fā)揮協(xié)同效益來(lái)完成進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化擴(kuò)張的企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到其業(yè)務(wù)性質(zhì)與風(fēng)險(xiǎn)投資公司非常相似?企業(yè)需要有業(yè)務(wù)組合的選擇而不僅僅在一兩個(gè)業(yè)務(wù)下賭注?大多數(shù)項(xiàng)目將達(dá)不到所期望的回報(bào)?由于失敗的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)造成資本和人力資源的浪費(fèi)和閑置，盡早認(rèn)清和退出失敗業(yè)務(wù)將是至關(guān)重要的最重要的是，不要將決定建立在偶然性冒險(xiǎn)或直覺(jué)判斷的基礎(chǔ)上。 通過(guò)前面的闡述，我們已經(jīng)清楚了品牌組合的成長(zhǎng)方向和成長(zhǎng)手段，接下來(lái)就可以進(jìn)行整個(gè)成長(zhǎng)藍(lán)圖的策略規(guī)劃。在第一站我們是對(duì)現(xiàn)有的品牌組合進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化，而在這里我們將考慮新的品牌組合，新的品牌組合將為集團(tuán)品牌戰(zhàn)略注入新的活力，它有助于品牌組合在變化的環(huán)境中歷久彌新、長(zhǎng)盛不衰！ 經(jīng)過(guò)上一階段對(duì)品牌組合的分析和策略規(guī)劃，我們已經(jīng)掌握了一些優(yōu)化品牌組合的具體策略，然而這些策略是否將有效，這就需要運(yùn)用定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）對(duì)認(rèn)定的可行備選策略進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。從每個(gè)品牌的發(fā)展過(guò)程及趨勢(shì)看，市場(chǎng)吸引力越高，為維持其持續(xù)增長(zhǎng)所需資金量也相對(duì)越高；而競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力越大，創(chuàng)造利潤(rùn)的能力也越大，持續(xù)時(shí)間也相對(duì)長(zhǎng)一些。這時(shí)就應(yīng)區(qū)別不同產(chǎn)品，采用不同策略。經(jīng)過(guò)上一步根據(jù)各個(gè)業(yè)務(wù)單位品牌在象限中的總體分布，我們可以判斷品牌組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)劣程度，以下是判斷的法則。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗品牌與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。 問(wèn)號(hào)品牌(question marks)。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星品牌投資的后盾。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位。 三、品牌組合的分析與規(guī)劃 2內(nèi)部因素分析的具體內(nèi)容只有當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)品牌組合的結(jié)構(gòu)有優(yōu)化的跡象，笑意才會(huì)出現(xiàn)在眸子里，緊握著椅把的雙手才會(huì)慢慢放松。 品牌組合使命是關(guān)于企業(yè)存在的目的或?qū)ι鐣?huì)發(fā)展的某一方面應(yīng)做出的貢獻(xiàn)的陳述，使命不僅陳述了企業(yè)未來(lái)的任務(wù)，而且要闡明為什么要完成這個(gè)任務(wù)以及完成任務(wù)的行為規(guī)范是什么。 品牌組合使命的作用實(shí)際上比一般人想象的要大得多，請(qǐng)?jiān)试S我們用“想象”這個(gè)詞，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)現(xiàn)在的歷史都還比較短，長(zhǎng)的不過(guò)二十多年，這么短的時(shí)間內(nèi)使命的作用是看不出來(lái)的，只能是想象。 從廣義而言，品牌組合的使命包括品牌組合愿景（vision）、品牌組合使命（mission）與品牌組合戰(zhàn)略目標(biāo)三部分構(gòu)成。集團(tuán)品牌管理部門(mén)品牌組合管理公司品牌管理（CIS）的管理、提升和鞏固SBU品牌的管控SBU品牌管理部門(mén)品牌領(lǐng)袖制這種體制認(rèn)為品牌管理與保護(hù)必須基于高層管理者的高度重視，所以最高管理者（首席執(zhí)行官或總裁）應(yīng)該是當(dāng)然的品牌領(lǐng)袖，是品牌的主要倡導(dǎo)者跨部門(mén)品牌管理小組制這種體制認(rèn)為品牌來(lái)自于所有部門(mén)的集體努力，所以由不同的利益相關(guān)群體派出代表成立一個(gè)品牌管理小組，以免品牌管理的行為受到阻撓品牌經(jīng)理制這種體制認(rèn)為品牌必須有人對(duì)其獨(dú)立負(fù)責(zé)，所以必須任命一名品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)從研發(fā)到顧客服務(wù)所有環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào) 確定品牌組合的成長(zhǎng)路線 品牌戰(zhàn)略管理制訂程序程序戰(zhàn)略議題分析及解決集團(tuán)制定確認(rèn)集團(tuán)戰(zhàn)略SBU制定SBU戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)批準(zhǔn)發(fā)布戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問(wèn)題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評(píng)價(jià)集團(tuán)原有的品牌戰(zhàn)略向各業(yè)務(wù)單元下達(dá)集團(tuán)品牌戰(zhàn)略方案；建議各業(yè)務(wù)單元應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對(duì)各業(yè)務(wù)單元品牌戰(zhàn)略方案逐一質(zhì)詢(xún)，提供方向性指導(dǎo)集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理部門(mén)進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)集團(tuán)品牌戰(zhàn)略新問(wèn)題在總裁領(lǐng)導(dǎo)下起草集團(tuán)品牌戰(zhàn)略方案；匯總、收集業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人意見(jiàn)參與質(zhì)詢(xún)會(huì)，向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)相關(guān)的新問(wèn)題；組織深入調(diào)查或解決提供建議組織業(yè)務(wù)單元品牌管理部門(mén)起草、制定業(yè)務(wù)單元的品牌戰(zhàn)略方案陳述本業(yè)務(wù)單元品牌戰(zhàn)略方案；進(jìn)行必要修正業(yè)務(wù)單元品牌管理部門(mén)進(jìn)行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本業(yè)務(wù)單元品牌戰(zhàn)略新問(wèn)題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢(xún)會(huì)議，提供分析及技術(shù)支持然而今天品牌戰(zhàn)略管理已經(jīng)是大勢(shì)所趨。 品牌戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)傳統(tǒng)的品牌經(jīng)理的視野只局限在單一品牌、單一產(chǎn)品和市場(chǎng)，內(nèi)部的品牌溝通多被忽略，這使得品牌之間不僅缺少合力，更經(jīng)常由于爭(zhēng)奪資源而自相殘殺。 對(duì)于一艘盲目航行的船只來(lái)說(shuō)，任何方向的風(fēng)都只能是逆風(fēng)。然而我們的品牌經(jīng)理人們并沒(méi)有意識(shí)到自己在逆風(fēng)啟航，他們津津樂(lè)道于品牌形象的微不足道的差別，熱情洋溢于獨(dú)立品牌和單一品牌孰優(yōu)孰劣的爭(zhēng)論，他們認(rèn)為這就是品牌管理的神髓。 盡管以寶潔為代表的傳統(tǒng)品牌管理模式風(fēng)行世界了幾十年，也的確使品牌管理見(jiàn)到了成效。同時(shí)傳統(tǒng)的品牌經(jīng)理很少處理品牌延伸和品牌結(jié)構(gòu)等問(wèn)題，而這正是品牌資產(chǎn)提升的關(guān)鍵所在。 品牌戰(zhàn)略管理的概念 精準(zhǔn)的預(yù)測(cè)提高企業(yè)預(yù)測(cè)外部環(huán)境變化的能力，使管理人員能夠系統(tǒng)地提前思考使企業(yè)能夠認(rèn)識(shí)和處理面臨的機(jī)會(huì)與威脅為應(yīng)付變化而提前作準(zhǔn)備，把對(duì)突發(fā)事件的非理性反應(yīng)行為降到最低使企業(yè)將更少的時(shí)間和資源用于糾正錯(cuò)誤或?qū)ｍ?xiàng)決策科學(xué)的決策使重要決策更好地支持已建立的目標(biāo)使時(shí)間和資源更有效的分配于已確定的目標(biāo)加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制更有效地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)促進(jìn)創(chuàng)新鼓勵(lì)前瞻式和創(chuàng)造性的思維，鼓勵(lì)對(duì)變化采取積極的態(tài)度提供了綜合的工作方法和積極的工作態(tài)度溝通與責(zé)任1建立企業(yè)內(nèi)部溝通的環(huán)境與條件1將個(gè)人的行為集合為整體的努力1為明確個(gè)人的責(zé)任提供了基礎(chǔ)1加強(qiáng)管理的規(guī)范化 四、品牌戰(zhàn)略管理的實(shí)操程序 品牌戰(zhàn)略管理方案的最終確定主要通過(guò)各級(jí)審核會(huì)的形式進(jìn)行 具有諷刺意味的是，現(xiàn)在的品牌管理極為忽視集團(tuán)（公司）層面的宏觀品牌運(yùn)作，反倒對(duì)集團(tuán)下某一具體品牌層次的微觀管理作業(yè)汲汲以求。 隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，常常會(huì)從擁有一個(gè)品牌到擁有眾多品牌，這時(shí)候注意力的焦點(diǎn)就從“打造一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌”轉(zhuǎn)移到“打造強(qiáng)勢(shì)的品牌組合”，對(duì)于這樣的集團(tuán)而言，擁有一兩個(gè)強(qiáng)大的下屬品牌是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，它渴望能夠?qū)崿F(xiàn)所有下屬品牌的整體提升。 集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀、問(wèn)題與難點(diǎn) 為了達(dá)成這一目的，集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理首先要確定品牌組合的使命，對(duì)品牌組合的未來(lái)奠定基調(diào)；其次根據(jù)既定使命對(duì)現(xiàn)有的品牌組合進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化，使得其潛力能夠充分發(fā)揮；再次要考慮如何建立新的品牌組合，充分地利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)和彌補(bǔ)戰(zhàn)略缺口；又次不僅要考慮品牌組合的成長(zhǎng)，還要考慮如何在品牌組合內(nèi)部加強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)以實(shí)現(xiàn)“2＋2＝5”的遞增。 品牌戰(zhàn)略實(shí)施的第一步是建立品牌聚焦型組織，以解決傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)不適于品牌戰(zhàn)略管理的問(wèn)題；第二步是通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)使得品牌戰(zhàn)略管理能夠更為順暢的運(yùn)行，最后一步是通過(guò)導(dǎo)入業(yè)績(jī)管理體系，將品牌戰(zhàn)略管理貫徹到每個(gè)人每天的工作中去。 確定品牌組合的使命 確定品牌組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 業(yè)績(jī)管理是戰(zhàn)略實(shí)施的工具，它將公司總體的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)與戰(zhàn)略層層分解落實(shí)到每個(gè)部門(mén)和每個(gè)人，從而將部門(mén)和個(gè)人每天的工作和公司的發(fā)展方向牢牢地結(jié)合在一起，形成對(duì)戰(zhàn)略強(qiáng)大的執(zhí)行和監(jiān)控力量。 一、使命的本質(zhì)在哪里？品牌組合愿景品牌戰(zhàn)略管理者對(duì)前景和發(fā)展方向一個(gè)高度概括的描述。然而使命對(duì)那些擁有近百年歷史的跨國(guó)公司則作用相當(dāng)明顯，《基業(yè)常青》的作者在對(duì)數(shù)百家“長(zhǎng)壽公司”的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)能夠如此“長(zhǎng)壽”的重要原因之一就在于其使命的基本部分從未發(fā)生過(guò)變化，這就為企業(yè)在變幻莫測(cè)的驚濤駭浪中找到了一根“定海神針”，使得它們能夠從容不迫地應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)與變化。 業(yè)務(wù)單元品牌分析的內(nèi)容 業(yè)務(wù)單元分析的方法有3種：EFE矩陣（外部因素評(píng)價(jià)矩陣）、IFE矩陣（內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣）和CPM矩陣（競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣）。 EFE矩陣的結(jié)構(gòu)見(jiàn)下表：關(guān)鍵外部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)評(píng)分機(jī)會(huì)12n威脅12n總計(jì) 發(fā)展戰(zhàn)略以投明星品牌的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和銷(xiāo)售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)。對(duì)這一象限內(nèi)的大多數(shù)品牌，市場(chǎng)吸引力的繼續(xù)下跌已成不可阻擋之勢(shì)，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。它是處于高市場(chǎng)吸引力、低競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力象限內(nèi)的品牌群。按正常趨勢(shì)，問(wèn)題品牌經(jīng)明星品牌最后進(jìn)入金牛品牌階段，標(biāo)志了該品牌從純資金耗費(fèi)到為企業(yè)提供效益的發(fā)展過(guò)程，但是這一趨勢(shì)移動(dòng)速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。 AS=吸引力分?jǐn)?shù)； TAS=吸引力總分； 明確品牌組合成長(zhǎng)的方向之后，下一個(gè)問(wèn)題就是如何成長(zhǎng)。 這些內(nèi)容都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)傳統(tǒng)品牌管理的范圍，這就是我們稱(chēng)之為品牌戰(zhàn)略管理的原因，下面我們僅以協(xié)同性并購(gòu)來(lái)看看具體的執(zhí)行程序。必須嚴(yán)格衡量分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合和新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，并且對(duì)它們實(shí)施積極主動(dòng)的管理和控制 一、為什么要尋求協(xié)同作用？ 二、品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同 在現(xiàn)實(shí)中，由于品牌組合常常擁有多種（有時(shí)完全不同的）產(chǎn)品、渠