【正文】 自己？目標的態(tài)度對生存、發(fā)展和盈利的關(guān)注哲學(xué)基本信仰、價值觀念和愿望是什么？我們?nèi)绾螌Υ齽e人？對顧客的價值定位?利益清楚、獨特、顯而易見?在競爭者的價值方案影響下仍然可行?是顧客幾個可能的價值方案中最好的?清晰、簡單對競爭者的優(yōu)勢?顧客能感到我們與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同?這種不同直接來自與我們與競爭者的“能力差別”?競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別利益協(xié)調(diào)的有效性是否有效的反映了顧客、股東、公司職工、社區(qū)、供應(yīng)和銷售的廠商等各利益相關(guān)團體的利益激勵程度對激勵企業(yè)員工的重視程度何時我們應(yīng)該變化？改變的時機?決定何時進入或退出一個市場?決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇?決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措 二、如何進行集團品牌戰(zhàn)略管理？G的“2005改造計劃”的核心其實也在于充實集團層次的品牌戰(zhàn)略管理。 集團品牌戰(zhàn)略管理的特征整體的視野不局限于某個品牌的績效，更強調(diào)整體品牌組合的績效戰(zhàn)略性的分析品牌組合中每一個品牌其未來的前景、競爭地位以及對整體品牌組合的貢獻都是不同的，因而必須區(qū)別對待才可能整體提升多樣化的資源配置為了最有效地利用資源，常常需要在不同階段對不同品牌的不同層次和領(lǐng)域上采取不同的行動考慮協(xié)同效應(yīng)不僅僅是簡單的資源配置，更要考慮如何去資源共享，如何產(chǎn)生協(xié)同關(guān)系，以達到整合的效果動態(tài)的成長不僅優(yōu)化現(xiàn)有的品牌組合，對于能促進增長的新品牌業(yè)務(wù)更盡力規(guī)劃強調(diào)實施不僅強調(diào)規(guī)劃，而且對于執(zhí)行所必然涉及到的組織轉(zhuǎn)變、流程再造和業(yè)績管理再三致意這種更大視野的對品牌組合的管理我們稱之為“集團品牌戰(zhàn)略管理”。 一、什么是集團品牌戰(zhàn)略管理？任何一個對于戰(zhàn)略管理具有常識的人，都能知道不先制定公司戰(zhàn)略是不可能有完善的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，然而我們“精明強干”的品牌管理者們就覺得這是可以跨越的，依舊在真空中前行并自信著。集團品牌戰(zhàn)略管理是無人知曉的夜海航船不僅僅是諷刺！ 五、品牌戰(zhàn)略管理的組織參與 戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會 集團品牌戰(zhàn)略管理SBU品牌戰(zhàn)略管理特點是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)在集團品牌戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，各個戰(zhàn)略事業(yè)單位制定的次級戰(zhàn)略主要任務(wù)在總的品牌使命的影響下制定品牌的活動范圍和成長方向，以及如何在品牌之間尋求協(xié)同效應(yīng)和為不同品牌分配資源，也包括組織結(jié)構(gòu)、管理流程和業(yè)績管理方面的配套，同時統(tǒng)一/改進/評價各SBU經(jīng)理建議的SBU品牌戰(zhàn)略管理SBU品牌戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略考慮的是特定品牌如何在特定的市場上取得持續(xù)的優(yōu)勢和不斷地積累品牌資產(chǎn)SBU品牌戰(zhàn)略管理著眼于解決如何從無到有、從小到大地建設(shè)和管理好一個強勢品牌主體多品牌的企業(yè)集團具體的品牌業(yè)務(wù)單元 值得注意的是，品牌戰(zhàn)略管理由集團品牌戰(zhàn)略管理和SBU品牌戰(zhàn)略管理兩個層次組成，其內(nèi)容包括品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和品牌戰(zhàn)略實施。 二、明日帝國的品牌戰(zhàn)略管理 由于此類種種無法克服的弊端，傳統(tǒng)品牌管理的喪鐘已經(jīng)敲響，未來的主人將是品牌戰(zhàn)略管理。傳統(tǒng)的品牌管理著眼于銷售和市場份額等短期效果，雖然偶爾也會關(guān)注以下品牌資產(chǎn)等長期指標，但由于他不可能對其負責，所以也就沒有任何人會去真正考慮長期的品牌效果。 戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)向。但隨著市場日趨復(fù)雜，競爭壓力不斷加大，媒體發(fā)生巨變，尤其是出現(xiàn)了多元化品牌、品牌延伸等復(fù)雜的問題，使傳統(tǒng)的品牌管理越來越顯得蒼白無力，捉襟見肘。 一、傳統(tǒng)的品牌管理的喪鐘為誰而鳴？然而品牌是一種核心資源，而資源勢必產(chǎn)生戰(zhàn)略，所以只有從戰(zhàn)略管理的高度才能真正做好品牌管理。傳統(tǒng)品牌管理不介入經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實施，不僅使得經(jīng)營戰(zhàn)略無法對品牌形成支持，更使得自己被局限于戰(zhàn)術(shù)一隅，最多也只能達到營銷和傳播的層面，無法為品牌建立長程持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 品牌管理組織不良，傳統(tǒng)的品牌管理部門盡管承擔著品牌績效的重任，但自己僅系一個協(xié)調(diào)性的部門，對影響品牌運作的其它職能部門并無指揮權(quán)，有責無權(quán)使得品牌運作效果不良。 格局狹窄。 品牌戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)的戰(zhàn)術(shù)性品牌管理相比，差別甚多。 品牌戰(zhàn)略管理的內(nèi)容 沒錯，當市場非常初級、經(jīng)營并不復(fù)雜的時候，企業(yè)不需要品牌戰(zhàn)略管理也可以生存和發(fā)展。 對程序的解釋目的?制定集團以及各業(yè)務(wù)單元未來五年的品牌戰(zhàn)略管理方案?集團領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元品牌戰(zhàn)略方案的嚴格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向，將精力集中于最重要的元素原則?集團總裁及業(yè)務(wù)單元負責人“擁有”各自的品牌戰(zhàn)略方案?總裁及集團高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時間對各業(yè)務(wù)單元提出的品牌戰(zhàn)略方案提出嚴格的質(zhì)詢，以確保目標的可行性及高度?集團品牌管理部門提供集團高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者?品牌戰(zhàn)略方案必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)?品牌戰(zhàn)略管理制訂每年要進行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要?戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為集團每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進行質(zhì)詢預(yù)期效果?建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略制訂能力，確保集團在快速變化的市場中，制訂新的品牌戰(zhàn)略，以求能夠“跳躍性超常規(guī)”發(fā)展?幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)集團發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”成功流程的特征?規(guī)劃流程帶來了挑戰(zhàn) – 必須引入市場觀點?透明程度高，僅經(jīng)少量過濾便傳達給下二、三層組織?那些執(zhí)行品牌戰(zhàn)略的人同時也是制定這些品牌戰(zhàn)略的人?注重進行必要的對話，而非制作文件?以事實為依據(jù)的方法?通過提出正確的問題來獲得有用的觀點?高層領(lǐng)導(dǎo)的積極參與 需提前準備的材料?負責品牌的副總裁下達的會議議程及規(guī)則，材料要求（提前3周））?負責品牌的副總裁下達的集團品牌戰(zhàn)略管理草案（提前4－5周）?各業(yè)務(wù)單元品牌戰(zhàn)略管理草案（提前1周）會議規(guī)則?各業(yè)務(wù)單元以及業(yè)務(wù)單元的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁?質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)?質(zhì)詢對事，不對人?與會人員對各業(yè)務(wù)單元規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán)會后后續(xù)活動?負責品牌的副總裁總結(jié)、分發(fā)會議上關(guān)于各業(yè)務(wù)單元規(guī)劃修改要求的要點，規(guī)劃完成時間表?責成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進度，總裁最終審批無法形成共同的方向每個品牌都有其獨特的經(jīng)營模式，導(dǎo)致集團的遠景模糊不清2互相競爭每個品牌在市場上渠道上互相競爭，替代性大的品牌痛遭出局資源配置矛盾加劇每個品牌之間互相爭奪資源，集團難以從戰(zhàn)略的角度進行調(diào)控，有潛質(zhì)的品牌得不到扶持，未來的盈利能力得不到保證戰(zhàn)略協(xié)同闕無每個品牌都有獨立的管理隊伍和預(yù)算，重復(fù)占有資源，缺少橫向聯(lián)系整體績效下滑組織控管難度加大，管理費用提高，業(yè)務(wù)流程支離破碎人力資源陳陳相因品牌經(jīng)理知識形成“小而全”的局面，日后進入集團層面無法適應(yīng)“大而全”的職務(wù)要求 當我們將優(yōu)化后的品牌組合中的每個業(yè)務(wù)單元的運營目標匯總之后，可能依然會發(fā)現(xiàn)這與品牌組合的總體戰(zhàn)略目標難以吻合，在匯總目標和總體目標之間仍然存在著戰(zhàn)略缺口（STRATEGIC GAP），這意味著現(xiàn)有的品牌組合不能滿足集團品牌戰(zhàn)略管理的要求，要彌補這一缺口必須規(guī)劃新的品牌組合，只有這樣集團品牌戰(zhàn)略管理才能在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級的目標發(fā)展，才能駛?cè)搿翱燔嚨馈薄?對集團各下屬業(yè)務(wù)單元品牌之間的相互關(guān)系進行管理是集團品牌戰(zhàn)略管理的本質(zhì)內(nèi)容，一個缺乏對下屬品牌間相互關(guān)系進行認真管理能力的集團公司并不比“一麻袋土豆”強多少，而且在品牌成長路線里規(guī)劃的新業(yè)務(wù)品牌很難在沒有協(xié)同的情況下生存發(fā)展。 建立品牌聚焦型組織建立品牌聚焦型組織，不僅意味著要在組織內(nèi)部建立強有力的品牌管理部門，而且要求其它的部門都能夠建立品牌導(dǎo)向，也就是“公司品牌化”。 建立品牌驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程所以盡管很難感覺得到，但成功的品牌事實上包括整個業(yè)務(wù)流程。 圖表3－9 建立品牌驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程一級流程二級流程經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定和改進戰(zhàn)略實施聯(lián)盟和合作市場營銷市場調(diào)研營銷情報產(chǎn)品線規(guī)劃新產(chǎn)品導(dǎo)入銷售計劃銷售政策價格管理合同、訂單與結(jié)算銷售管理渠道服務(wù)服務(wù)管理計劃投訴客戶咨詢維修網(wǎng)點研究發(fā)展新產(chǎn)品設(shè)想的篩選和確立新產(chǎn)品立項新產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)新產(chǎn)品測試新產(chǎn)品開發(fā)項目管理采購供應(yīng)商的選擇和管理采購組織人力資源人力資源規(guī)劃招聘培訓(xùn)激勵生涯發(fā)展財務(wù)預(yù)算管理現(xiàn)金流管理應(yīng)收帳款管理內(nèi)審 品牌組合管理是穿越集團品牌戰(zhàn)略管理的第二站，對于一個擁有若干個品牌組合的集團企業(yè)而言，單個品牌的績效提高并不足以讓冷峻的面容掛上笑容，尤其是當他們同時發(fā)現(xiàn)品牌組合中若干個作為戰(zhàn)略儲備的品牌表現(xiàn)不佳的時候，臉上的冰可能反而會越結(jié)越厚。 對于一個集團企業(yè)而言，它們往往擁有多個業(yè)務(wù)單元品牌（業(yè)務(wù)單元品牌可以保持一致，也可以各有不同，名稱的一致不會影響到業(yè)務(wù)單元品牌的獨立存在），由于這些SBU品牌目前在品牌組合中的地位和未來的發(fā)展前景都各不相同，有些SBU品牌是“昨天的財源”，有些SBU品牌是“明天的飯碗”，還有些SBU品牌是“燒錢老虎機”，當然不可避免地也有一些“奄奄一息”的SBU品牌。 正如“因材施教”，對于這些性格各異的SBU品牌采用相同的管理方法顯然是不行的，必須根據(jù)SBU品牌的特征采取有針對性和差異性的政策，這就是品牌組合管理。 品牌組合管理的程序是： 1. 內(nèi)部因素分析的具體內(nèi)容見下表；具體內(nèi)容議題信息來源業(yè)績分析?投資回報率?市場份額?獲利能力與行業(yè)平均利潤率之比較?內(nèi)部分析?行業(yè)協(xié)會/統(tǒng)計能力分析?研發(fā)優(yōu)勢/弱點?生產(chǎn)優(yōu)勢/弱點?營銷優(yōu)勢/弱點?人力資源優(yōu)勢/弱點?財務(wù)優(yōu)勢/弱點?內(nèi)部分析?市場訪談/反饋?客戶訪談?案例分析?投資人訪談?專家訪談 CPM矩陣的結(jié)構(gòu)見下表：關(guān)鍵因素權(quán)重被分析企業(yè)競爭企業(yè)1競爭企業(yè)n評分加權(quán)評分評分加權(quán)評分評分加權(quán)評分市場份額價格競爭力財務(wù)狀況產(chǎn)品質(zhì)量用戶忠誠度總計為了簡化，只列出5個關(guān)鍵因素，比實際矩陣中的因素少得多 業(yè)務(wù)單元品牌分析結(jié)束后，就進入了品牌組合的分析與規(guī)劃，品牌組合的分析與規(guī)劃將首先建立一個“市場吸引力－競爭實力矩陣”，根據(jù)各個業(yè)務(wù)單元的市場吸引力和競爭實力的不同把它們歸入不同的區(qū)間，然后根據(jù)區(qū)間獨特的戰(zhàn)略要求分別制訂針對性的規(guī)劃。 品牌組合的分析 將各業(yè)務(wù)單元品牌在每個評估指標的分數(shù)分別乘以其對應(yīng)的權(quán)數(shù)并加總，得出各業(yè)務(wù)單元品牌的市場吸引力總分和競爭實力總分，根據(jù)得分情況將它們的位置繪制入矩陣 應(yīng)采取差別化的策略：它是指處于高市場吸引力、高競爭實力象限內(nèi)的品牌群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。其財務(wù)特點是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長率低，也無需增大投資。對于這一象限內(nèi)的市場吸引力仍有所增長的產(chǎn)品，應(yīng)進一步進行市場細分，維持現(xiàn)存市場吸引力或延緩其下降速度。其財務(wù)特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。對問題品牌的管理組織最好是采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險、有才干的人負責。 瘦狗品牌(dogs)。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。 盡管我們關(guān)心每個業(yè)務(wù)單元品牌在“市場吸引力－競爭實力矩陣”中的位置情況，但我們更關(guān)心作為整體的品牌組合的優(yōu)劣情況。若產(chǎn)品結(jié)構(gòu)顯示的散亂分布，說明其事業(yè)內(nèi)的品牌組合未規(guī)劃好，企業(yè)整體業(yè)績必然較差。一個集團企業(yè)的品牌在四個象限中的分布越是集中于東北方向，則顯示該企業(yè)的品牌組合中明星品牌越多，越有發(fā)展?jié)摿Γ幌喾?，品牌的分布越是集中在西南角，說明瘦狗品牌數(shù)量大，說明該企業(yè)品牌組合衰退，經(jīng)營不成功。 第四法則：踴躍移動速度法則。權(quán)重被選策略策略1策略2策略nASTASASTASASTAS關(guān)鍵外部因素12n關(guān)鍵內(nèi)部因素12n 這里是穿越集團品牌戰(zhàn)略管理雷區(qū)的第三站，俗話說“不想當元帥的兵不是好兵”，同樣不力謀增長的品牌組合也絕不是優(yōu)秀的品牌組合。 一、品牌組合的成長方向密集型成長一體化成長多樣化成長1 市場滲透1 后向一體化1 同心多樣化2 產(chǎn)品發(fā)展2 前向一體化2 水平多樣化3 市場發(fā)展3 水平一體化3 復(fù)合多樣化內(nèi)部成長是指通過自建新價值鏈的方式獲取成長，這種成長手段的優(yōu)點是控制力強，而問題則在于可能需要的時間太長以至于會失去業(yè)務(wù)機會，另外現(xiàn)有的能力也許根本就不足以對新業(yè)務(wù)形成支持。 我們將著重探討的是外部成長，因為這是一種充分利用資源整合的開放式成長手段，目前正越來越成為主流，外部成長的優(yōu)勢在于時間快，無須自己來一步步地搭建；整合資源，充分利用已有的外部資源和能力；互動的提升，新的業(yè)務(wù)單位能夠與已有的業(yè)務(wù)單位之間形成學(xué)習(xí)關(guān)系，避免內(nèi)部成長的思維僵化。 外部成長的主要手段有兩種，并購與聯(lián)盟。 成長總歸是要付出代價的，但有時代價會高昂到“辛辛苦苦二十年，一夜回到解放前”的驚人地步，不僅新的品牌組合顆