【正文】 因此品牌經(jīng)理必須保證產(chǎn)品在最短時間內(nèi)以適當(dāng)?shù)男问剿瓦_(dá)目標(biāo)消費者預(yù)算要獲得品牌知名度，必須有充足的資金投入到廣告和促銷中。 盡管品牌經(jīng)理并不具有直線權(quán)力，因而無權(quán)指揮其他部門，他們要獲得成功，必須爭取職能部門的支持。責(zé)任明確對某一品牌負(fù)責(zé)的人除了品牌經(jīng)理以外，沒有旁人，所以責(zé)任歸誰是明確的，可以確保每一個品牌的成功可能，并明確界定每位品牌經(jīng)理的成本、營業(yè)收入和獲利能力，使“消滅”非盈利產(chǎn)品變得更容易。 此種形式的優(yōu)點在于充分考慮了產(chǎn)品/品牌的需要，但弱點在于需要與企業(yè)各部門進(jìn)行太多的溝通和協(xié)調(diào)，效率較低，而且容易發(fā)生各個品牌為搶奪資源而產(chǎn)生矛盾市場部門體制這是一種多品牌的組織形式，其重點在于為不同的市場提供相應(yīng)的產(chǎn)品和品牌，使品牌能充分滿足不同市場的需求，這種組織形式是一種矩陣式的結(jié)構(gòu)，品牌管理和市場管理互相交叉，比較復(fù)雜。 由于品牌經(jīng)理制是目前最為流行的SBU品牌管理體制，所以下面重點介紹的是品牌經(jīng)理制。以雀巢為例，其營養(yǎng)SBU的副總裁就是Carnation的品牌領(lǐng)袖，速溶咖啡SBU的副總裁就是Nescafe的品牌領(lǐng)袖跨部門品牌管理小組制這種體制認(rèn)為品牌來自于所有部門的集體努力，所以由不同的利益相關(guān)群體派出代表成立一個品牌管理小組，以免品牌管理的行為受到阻撓。 由于傳統(tǒng)品牌管理就是SBU品牌管理，所以人們對SBU品牌管理部門并不陌生。 然而這一爭議可以休矣！傳統(tǒng)的品牌管理僅著眼于具體品牌的管理，所以集團(tuán)層次的管理部門自然可設(shè)可不設(shè)；但是品牌戰(zhàn)略管理認(rèn)為除了具體品牌需要管理之外，品牌組合也需要管理，而這正是集團(tuán)品牌管理部門的職責(zé)所在。 正如前面所講的“集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理是一片難以穿越的雷區(qū)”，那些擁有多元化品牌的集團(tuán)企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己在品牌管理部門的設(shè)置上處于尷尬的境地，如果介入下屬品牌的日常管理，這必然會與下屬品牌的品牌管理部門互相沖突；如果不介入的話，又面臨無品牌可管的形同虛設(shè)，所以集團(tuán)層次設(shè)不設(shè)品牌管理部門一直是一個有爭議的問題。 三、業(yè)務(wù)協(xié)同為了區(qū)分家用產(chǎn)品與其他產(chǎn)品，惠普采用了不同的顏色（紫色和黃色），獨特的包裝（帶有商用白色包裝上沒有的人像）和不同的廣告語（“探索各種可能”）指示品牌結(jié)構(gòu)組合圖形還能指示品牌結(jié)構(gòu)。 品牌圖形是運用在跨品牌和商場環(huán)境下的視覺標(biāo)識的模式，它能夠?qū)⑵放平Y(jié)構(gòu)以視覺的方式清晰地傳遞給顧客?？v向的內(nèi)容則體現(xiàn)了進(jìn)入單一產(chǎn)品市場需要的品牌和亞品牌數(shù)。品牌結(jié)構(gòu)在簡化驅(qū)動者方面的能力是靈活而強(qiáng)大的能扮演驅(qū)動角色的品牌本身已有一定的顧客忠誠度。如立頓茶——即飲包、康柏——Intel Inside、UPS——私人郵件共同品牌角色當(dāng)不同集團(tuán)的品牌（或同一集團(tuán)但出現(xiàn)在完全不同的經(jīng)營領(lǐng)域）結(jié)合起來，共同創(chuàng)造了一個受托品牌，而且每個品牌都能發(fā)揮驅(qū)動作用時，共同品牌的情形就出現(xiàn)了。例如，安裝了北極星系統(tǒng)的卡迪拉克Seville是個具體的受托人，而卡迪拉克則是起基本驅(qū)動作用的主品牌；Seville是副品牌，而北極星則發(fā)揮了品牌基本元素的作用。 如大眾新甲殼蟲汽車也是大眾在美國重新興起的象征金牛品牌戰(zhàn)略性品牌、關(guān)鍵品牌和銀彈品牌都必須考慮如何投資和進(jìn)行積極管理，從而完成它們的戰(zhàn)略任務(wù)。一個品牌可以擁有不同的地位，可以同時是關(guān)鍵品牌和銀彈品牌，也可以從戰(zhàn)略性品牌發(fā)展為金牛品牌。有時還要制定一份正規(guī)的流程表，在每個框中具體注明各項審核的標(biāo)準(zhǔn)是否應(yīng)當(dāng)刪掉一些品牌？每個品牌都要分享品牌創(chuàng)建所需的資源，如果品牌過多也許不足以支持所有的品牌，更糟的是多余品牌的存在就會帶來混亂 品牌體系指所有附于產(chǎn)品市場受托人的品牌和亞品牌，包括與其他公司合作的品牌。 品牌結(jié)構(gòu)具體規(guī)定了品牌的作用、各品牌之間的關(guān)系，以及不同的產(chǎn)品市場環(huán)境。 我們已經(jīng)根據(jù)品牌關(guān)系譜選擇了不同程度的品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同，也已經(jīng)考慮到了品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同與品牌識別的綜合平衡，現(xiàn)在已經(jīng)可以著手實施品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同，實施品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同就是規(guī)劃協(xié)調(diào)、清晰和平衡的品牌結(jié)構(gòu)。以下是在兩者之間保持平衡的檢核問題：主品牌是否有助于受托品牌加強(qiáng)價值取向的聯(lián)想物最基本的問題是主品牌是否使產(chǎn)品更吸引顧客？主品牌的積極聯(lián)想物是否轉(zhuǎn)移到新的產(chǎn)品環(huán)境里？這些聯(lián)想物之間有關(guān)聯(lián)嗎？合適嗎？如果答案是肯定的，品牌的資產(chǎn)價值就可在新的環(huán)境得以加強(qiáng)。例如維珍的品牌資產(chǎn)價值就在多種環(huán)境中被充分利用不同識別當(dāng)同一個品牌在不同的產(chǎn)品、市場和國家使用時，通常需要的是數(shù)量有限的品牌識別，它們既包含共同的元素又有區(qū)別（如GE Capital需要某些不適合GE電器聯(lián)想物）[NextPage]雇員和傳播人員也能從一個更清晰的、焦點更集中的主控品牌中受益，對品牌化的組合中哪個品牌的保護(hù)更重要或者哪個品牌應(yīng)優(yōu)先發(fā)展應(yīng)該是沒有什么遲疑的能最大程度地實現(xiàn)協(xié)調(diào)，因為參與某個產(chǎn)品市場所創(chuàng)造出的聯(lián)想物和知名度有益于其他市場。 這是最強(qiáng)的一種品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同，因為所有的業(yè)務(wù)單元都共用一個品牌，品牌資產(chǎn)是完整意義上的共享，任何一個業(yè)務(wù)單元品牌在資產(chǎn)上的積累都能夠無損地轉(zhuǎn)移到其它業(yè)務(wù)單元。 主副品牌的結(jié)構(gòu)協(xié)同已經(jīng)相當(dāng)顯著，它不僅明朗了同一來源，而且還強(qiáng)調(diào)了品牌之間親密關(guān)系。這個過程還涉及到品牌資產(chǎn)從托權(quán)品牌到受托品牌的轉(zhuǎn)移強(qiáng)勢背書通常會顯示在突出醒目的標(biāo)志上。 背書品牌的結(jié)構(gòu)協(xié)同盡管比多品牌的結(jié)構(gòu)協(xié)同要強(qiáng)，因為品牌之間的關(guān)系已經(jīng)因為背書行動而明朗，但背書品牌的結(jié)構(gòu)協(xié)同仍然通常很小，協(xié)同效應(yīng)僅限于提供信譽(yù)和保證，仍應(yīng)積極尋找業(yè)務(wù)協(xié)同以為補(bǔ)充。GM決定起用土星這個與現(xiàn)有的GM的牌子沒有任何聯(lián)系的品牌也避免削弱土星所傳達(dá)的新信息通過使用反映產(chǎn)品某個關(guān)鍵優(yōu)勢的叫得響的名稱來獲得新產(chǎn)品的層次聯(lián)想如果品牌之間沒有聯(lián)系，它們在競爭性的渠道里銷售通常不會有沖突開發(fā)新的或單獨品牌是昂貴且困難的，多個品牌對公司和顧客來說都使品牌結(jié)構(gòu)更復(fù)雜輕度關(guān)聯(lián)輕度關(guān)聯(lián)的聯(lián)系并不顯而易見，但很多顧客心里清楚它們的關(guān)系有知名企業(yè)在背后支持，但又盡量減少聯(lián)想物的干擾，即使暴露了相互之間的關(guān)系，各品牌不是明顯地聯(lián)系在一起這個事實也已經(jīng)可以讓品牌自說自話了。寶潔是多品牌組合體，通過80多種大品牌來經(jīng)營。 品牌組合的協(xié)同作用是我們跨越集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理雷區(qū)的第四站，這可能是最兇險的一站，正如一百塊磚毫無黏合地壘起來是經(jīng)不起任何風(fēng)雨的，一群毫無內(nèi)在聯(lián)系的品牌也是經(jīng)歷不了市場波折的，所以在力求每個品牌盡可能獨特的同時，集團(tuán)應(yīng)力求在品牌之間建立各種各樣的協(xié)同效應(yīng)，一旦手拉著手，我們就能比長城更長！ 由于每一類新業(yè)務(wù)其特點有所不同，所以管理上應(yīng)區(qū)別對待。 對成長進(jìn)行細(xì)致的管理是相當(dāng)必要的，我們看到很多集團(tuán)只重視像“猴掰玉米”一樣不斷地進(jìn)入一個個新的領(lǐng)域，然后又一個個地棄置不顧，結(jié)果初期良好的成長形勢由于粗放的管理而畏縮。領(lǐng)域模塊描述確定可選擇的增長方式核心競爭力評估?評估已建立的核心競爭力?確定正在開發(fā)的競爭力?競爭力的動態(tài)發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)評估?檢驗/回顧現(xiàn)有成長目標(biāo)?制定成長的可能方式戰(zhàn)略事實評估?理解成長要求—文化/資源—時間—擴(kuò)張的必要條件評估增長的準(zhǔn)備情況能力差距分析?確定有較大發(fā)展?jié)摿Φ尿?qū)動力?確定能力差距集團(tuán)公司優(yōu)勢評估從母公司角度確定成長的方式 交易實施與賣方建立初步聯(lián)系分析不同交易結(jié)構(gòu)準(zhǔn)備初步招標(biāo)談判條款執(zhí)行計劃兼并前管理談判結(jié)構(gòu)管理兼并后整合第一輪分析一輪談判第二輪分析二輪談判主要工作?確定與候選者聯(lián)系的最佳品牌戰(zhàn)略?確定工作安排?達(dá)成保密和信息共享協(xié)議?安排交易，以實現(xiàn)品牌戰(zhàn)略需要–確認(rèn)公司形式–確定融資方式(股票、債券)–確定會計、稅務(wù)結(jié)構(gòu)–確定法律審批事項和時間安排?隨著結(jié)構(gòu)演變，重新衡量價值創(chuàng)造的潛力?將交易價格、條款同價值及前提假設(shè)掛鉤?評估價值影響，制定談判條款?利用項目意向書，尋求有關(guān)機(jī)構(gòu)開展審慎調(diào)研–快速行動–保持客觀：簽完意向書后可能只有1/3真正達(dá)成了交易?評估目標(biāo)的品牌戰(zhàn)略地位，組織優(yōu)勢和管理能力?將各種信息匯總，重新估算價值?目標(biāo)的重新定價?明確界定關(guān)鍵決策的責(zé)任 ?確定業(yè)績預(yù)期水平?制定溝通計劃?就目標(biāo)達(dá)成一致?為具體的挑戰(zhàn)制定解決方案?鼓勵員工上下統(tǒng)一認(rèn)識，共擔(dān)風(fēng)險，共享回報?制定重要職能的整合計劃?對協(xié)同作用進(jìn)行量化分析，制定具體的行動和時間安排?對人員監(jiān)管和運營問題進(jìn)行咨詢?評估財務(wù)結(jié)構(gòu)，確保價值受到保護(hù)?采取行動，實施兼并后品牌戰(zhàn)略(即挽留雙方實體中的頂尖人才，將公司職能合并?實施被收購公司的重組計劃最終成果?評估銷售者的興趣?了解日后的交易流程最優(yōu)化的交易結(jié)構(gòu)和談判品牌戰(zhàn)略收購條款得到調(diào)整實現(xiàn)協(xié)同作用和重組機(jī)遇的品牌戰(zhàn)略交易完成充分實現(xiàn)收購的價值從廣義的范圍而言，成長有兩種基本手段，內(nèi)部成長和外部成長。 二、品牌組合成長的方式 品牌組合的成長方向有3類9種，每一種成長方向都意味著不同的品牌組合和不同的機(jī)會缺口填補(bǔ)方式。 當(dāng)我們將優(yōu)化后的品牌組合中的每個業(yè)務(wù)單元的運營目標(biāo)匯總之后，可能依然會發(fā)現(xiàn)這與品牌組合的總體戰(zhàn)略目標(biāo)難以吻合，在匯總目標(biāo)和總體目標(biāo)之間仍然存在著戰(zhàn)略缺口（STRATEGIC GAP），這意味著現(xiàn)有的品牌組合不能滿足集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的要求，要彌補(bǔ)這一缺口必須規(guī)劃新的品牌組合，只有這樣集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理才能在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級的目標(biāo)發(fā)展，才能駛?cè)搿翱燔嚨馈薄?第三法則：東北方向大吉。該種狀況顯示企業(yè)沒有任何盈利大的品牌，說明應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)有品牌組合進(jìn)行撤退、縮小的戰(zhàn)略調(diào)整，考慮向其它事業(yè)滲透，開發(fā)新的品牌組合。問題品牌和瘦狗品牌的銷售量都很少。對這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對那些市場吸引力和競爭實力均極低的品牌應(yīng)立即淘汰。因此，對問題品牌的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計劃中。前者說明前景好，而后者則說明在策略上存在問題。①把設(shè)備投資和其它投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，爭取在短時間內(nèi)獲取更多利潤，為其它品牌提供資金。它是指處于低市場吸引力、高競爭實力象限內(nèi)的品牌群，已進(jìn)入成熟期。 明星品牌(stars)。 品牌組合的規(guī)劃 “市場吸引力－競爭實力矩陣” 注：評分值表示企業(yè)對各因素是否作出了有效的反應(yīng)：1=弱；2=次弱；3=次強(qiáng)；4=強(qiáng)。 IFE矩陣的結(jié)構(gòu)見下表：關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)評分優(yōu)勢12n劣勢12n總計 EFE矩陣適用于對外部因素進(jìn)行歸納和評價，IFE矩陣適用于對內(nèi)部因素進(jìn)行歸納和評價，CPM矩陣適合于對多個競爭對手進(jìn)行比較。 業(yè)務(wù)單元品牌分析的方法 二、業(yè)務(wù)單元品牌分析保證整個企業(yè)經(jīng)營目的的一致性為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)或環(huán)境建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境通過集中的表述，使企業(yè)員工認(rèn)識企業(yè)的目的和發(fā)展方向，防止他們在不明白企業(yè)目的和方向的情況下參與企業(yè)活動有助于將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鹘M織結(jié)構(gòu)，以及向企業(yè)內(nèi)各責(zé)任單位分配任務(wù)使企業(yè)的經(jīng)營目的具體化，并將使這些目的轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，以便使成本、時間和績效參數(shù)得到評估和控制調(diào)節(jié)分歧其構(gòu)成包括核心理念（核心價值觀、信念和行為準(zhǔn)則），以及對未來的展望（由未來5～10年的遠(yuǎn)大目標(biāo)和對目標(biāo)的生動描述構(gòu)成）領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣？? 指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展? 描述一個鼓舞人心的事實? 可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn)? 主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號也可提供給外部人員）品牌組合使命對品牌組合的經(jīng)營范圍、市場目標(biāo)等的概括描述，它比品牌組合的愿景更具體地表明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向公司為什么存在？? 為組織內(nèi)所有決策提供前提? 描述一個持久的事實? 可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）? 為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo)品牌組合戰(zhàn)略目標(biāo)是品牌組合使命的具體化，是品牌組合使命實現(xiàn)的績效量度?明確各項目標(biāo)的具體含義(如市場主導(dǎo)者應(yīng)是獲取至少40%以上的份額)?制定實現(xiàn)這些目標(biāo)的原則和方法?規(guī)劃具體運作中的關(guān)鍵里程碑，以保證目標(biāo)實現(xiàn)流程工作內(nèi)容輸出成果業(yè)績體系診斷?理解當(dāng)前的業(yè)績管理體系?確定差距?宏觀差距分析?確定主要問題建立品牌導(dǎo)向的業(yè)績指標(biāo)?平衡計分法?建立設(shè)計原則?起草頒布并逐級落實衡量標(biāo)準(zhǔn)?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）?能力指標(biāo)設(shè)立業(yè)績目標(biāo)?明確遠(yuǎn)大抱負(fù)?評估差距和可行性?設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績合同 ?對工作計劃取得共識?挑戰(zhàn)性目標(biāo)?可行性分析?業(yè)績合同?工作計劃業(yè)績考核?準(zhǔn)備業(yè)績報告?每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法?制定修改工作計劃?業(yè)績報告?工作計劃業(yè)績激勵?進(jìn)行透明的評估與評級?將激勵與業(yè)績相掛鉤?確定激勵/薪酬水平?召開反饋會議?評估最終報告?薪酬結(jié)構(gòu)?薪酬水平確定品牌組合的宏偉使命使命的初啼 建立品牌導(dǎo)向的業(yè)績管理 對于顧客而言，他們購買的絕不是作為一個產(chǎn)品的品牌，他們購買的是從研究發(fā)展、原料選擇到顧客服務(wù)的整個過程，也就是業(yè)務(wù)流程。 品牌戰(zhàn)略實施實際上是一系列配置資源的過程，然而資源的配置是在組織的構(gòu)架內(nèi)進(jìn)行的，組織的特征將極大地影響到戰(zhàn)略實施的成敗。我們是誰？顧客誰是主要顧客？產(chǎn)品或服務(wù)主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？市場主要在哪一個地區(qū)或行業(yè)展開競爭？技術(shù)主導(dǎo)技術(shù)是什么？我們?nèi)绾慰创?