【正文】 6σ是隨著從粗放管理向精細(xì)管理轉(zhuǎn)變的客觀要求而產(chǎn)生的，并隨著質(zhì)量的發(fā)展而發(fā)展。6σ是一種衡量和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的方法學(xué)，是一門新型的管理哲學(xué)。但是，6σ并不是惟一的管理策略，這種管理策略是經(jīng)過通用電氣、摩托羅拉和霍尼威爾等幾個公司已十分成功地實踐過的。目前，中國很多企業(yè)都已經(jīng)通過或正在通過ISO9000質(zhì)量體系的認(rèn)證，還有一些公司已經(jīng)實施了ＥＲＰ或ＢＰＲ。因此，需要明確的是，6σ只是眾多管理策略之一，并不是所有的公司都在實施6σ策略。什么是ＢＰＲ1．ＢＰＲ的產(chǎn)生背景ＢＰＲ（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｐｒｏｃｅｓｓ Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）指的是企業(yè)流程再造。20世紀(jì)80年代初，福特和惠普等公司開始研究ＩＴ技術(shù)在流程領(lǐng)域中的應(yīng)用，提出了ＢＰＲ的思想?；萜展緩囊患疑a(chǎn)銷售電腦和激光打印機產(chǎn)品的企業(yè)，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┓?wù)類產(chǎn)品的企業(yè)。它的策略是要提供更深層次的服務(wù)，而不再只做電腦業(yè)務(wù)。ＩＴ技術(shù)最初被應(yīng)用于實現(xiàn)信息共享，在公司內(nèi)部共享財務(wù)和人力資源等信息。在此啟發(fā)下，惠普等公司開始研究ＩＴ技術(shù)能否用來改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程。流程的變化就意味著職責(zé)有可能發(fā)生變化，部門權(quán)力可能需要重新分配。改造流程，必然要加入管理的思維，單純從技術(shù)方面考慮已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，而要從管理方面來考慮如何變化流程。這就是ＢＰＲ的產(chǎn)生背景。2．ＢＰＲ的實施步驟圖6－1 ＢＰＲ實施的四大步驟ＢＰＲ方法的實施具體有四大步驟：確立目標(biāo)、研究現(xiàn)狀、革新以及應(yīng)用。這與ＤＭＡＩＣ項目中要求的定義目標(biāo)和研究現(xiàn)狀是類似的，但ＢＰＲ中沒有分析過程，它直接跳到革新和應(yīng)用的階段。因此，ＢＰＲ的核心要點主要是推倒重建的方法學(xué)，這種方法強調(diào)在確立目標(biāo)、研究現(xiàn)狀以后，重新建立企業(yè)流程，而不考慮企業(yè)以前的狀況。應(yīng)用ＢＰＲ方法時，非常鼓勵創(chuàng)造性思維。ＢＰＲ方法并不局限于原有的條條框框之內(nèi)，而是在一片空白的基礎(chǔ)上，進行革新，設(shè)計出一個新的流程，并開始投入應(yīng)用。ＢＰＲ與6σ的比較1．ＢＰＲ的優(yōu)點和局限性在很多企業(yè)中，現(xiàn)有流程往往不能滿足用戶的需求，甚至很多流程早已差到要廢棄的地步。另外，對流程持續(xù)改進的過程中，需要衡量、分析以及重新思考等，這些都需要花費很長的時間，讓很多企業(yè)急不可耐。因此，很多企業(yè)紛紛采用ＢＰＲ方法，ＢＰＲ方法特別強調(diào)ＩＴ技術(shù)，即ＥＲＰ系統(tǒng)。這樣的企業(yè)有惠普和福特等公司。ＢＰＲ的最大特點就是快，不用將很多的時間都用于分析。ＢＰＲ的流程不是分析得出的，而是來源于最佳實踐。根據(jù)世界級公司的最佳實踐，制訂類似的流程和實施步驟，這樣大大地節(jié)省了時間。但是任何一個方法都不可能是十全十美的，ＢＰＲ方法也有一些明顯的局限性，具體體現(xiàn)為以下幾個方面：◆改變來自于外部的咨詢師應(yīng)用ＢＰＲ的公司的改變來自于外部的咨詢師。完全要根據(jù)外部咨詢師的建議改變企業(yè)的某些部分。但是，來自于外部咨詢師的建議，很難被企業(yè)組織心甘情愿地全面接受。因為企業(yè)畢竟會認(rèn)為外部咨詢師未必就是內(nèi)行?！魡T工的參與少由于改變完全依賴來自于外部咨詢師的建議，因此內(nèi)部人員參與很少。這不利于企業(yè)內(nèi)部員工的成長。也可能導(dǎo)致員工們的工作積極性下降，覺得大部分事情事不關(guān)己，對企業(yè)員工的個人能力的利用不夠充分?！羧狈饬繕?biāo)準(zhǔn)與6σ的具體量化所不同的是，ＢＰＲ方法缺乏有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，過度依賴于實踐經(jīng)驗。ＢＰＲ方法將流程重組之后，無法對流程的效果進行衡量。事實上，ＢＰＲ方法也不關(guān)心新流程的效果，因為ＢＰＲ來自于最佳實踐，按照過去的經(jīng)驗行事?！羧菀淄涀罱K改進的目標(biāo)ＢＰＲ方法與ＩＴ實施聯(lián)系緊密，很容易忘記最終改進的目標(biāo)。企業(yè)流程再造的目的是提高業(yè)績和效率，再造并不是目的。但是有很多公司不知不覺中將再造當(dāng)成了目標(biāo)?！羧狈Τ掷m(xù)改進的力量ＢＰＲ方法使企業(yè)很容易缺乏持續(xù)改進的力量。因為改進由咨詢師從外部發(fā)起，企業(yè)按照咨詢師的意見辦事，究竟為什么要這么做卻毫不了解。這樣的直接后果就是企業(yè)無法有足夠的信心和興趣來堅持持續(xù)地改進，往往全都半途而廢。2．ＢＰＲ與6σ的聯(lián)系和區(qū)別6σ和ＢＰＲ是兩種流程改進的方法。這兩種方法各有利弊和局限性，ＢＰＲ主要利用最佳的管理實踐對企業(yè)進行快速的改進，是推倒重來的方式。它的局限性在于比較難于被組織所心甘情愿地全面接受。ＢＰＲ改進方法適合那些比較年輕的、還沒有固定形態(tài)的企業(yè)。6σ是流程持續(xù)改進的方法。6σ方法特別強調(diào)的是定義、測量、分析、改進和控制。它是由企業(yè)內(nèi)部人員來推動完成的，需要比較長的時間。但這樣的改造比較徹底，企業(yè)內(nèi)部人員有機會成為流程改進方面的專家，因而有持續(xù)改進的力量。表6－1 ＢＰＲ與6σ比較ＢＰＲ方法6σ方法忽略分析重視分析推倒流程，重新再來持續(xù)改進流程缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)完全量化改變依賴于外部咨詢師的建議改變由企業(yè)內(nèi)部人員來推動完成員工參與少全員參與實施時間短，奏效快實施的時間較長適用于未定型的年輕企業(yè)適用于定義了核心業(yè)務(wù)的企業(yè)在實際的項目中，6σ和ＢＰＲ經(jīng)常結(jié)合起來使用。ＢＰＲ強項在于快速，但ＢＰＲ的推倒重來勢必會影響機構(gòu)的重組。很多需要重組機構(gòu)的組織，在上層實施ＢＰＲ，但在下層實施6σ，互相配套使用。如果企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程已經(jīng)定型，6σ方法更為合適一些。6σ與ISO9000的比較1．什么是ISOISO是國際標(biāo)準(zhǔn)化組織，ISO9000是該組織制訂的一個質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系。所有公司的產(chǎn)品或服務(wù)必須滿足這個標(biāo)準(zhǔn)才允許銷售。這些標(biāo)準(zhǔn)包括長度、寬度、厚度以及光潔度等。ISO標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)的成本沒有聯(lián)系。企業(yè)只有獲得了ISO9000認(rèn)證，顧客才能相信企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量有保證。因此，ISO標(biāo)準(zhǔn)是基于客戶的立場制訂的，從客戶的角度來衡量企業(yè)管理產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的水平。目前，我國有很多企業(yè)已經(jīng)通過了ISO9000的認(rèn)證。2．6σ與ISO9000比較6σ與ISO9000的區(qū)別在于：ISO9000是一種質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)體系，而6σ則是一種管理質(zhì)量的方法。它們涉及的是兩個不同層面的問題，6σ?guī)椭髽I(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，ISO9000則檢驗企業(yè)的產(chǎn)品是否符合標(biāo)準(zhǔn)。ISO9000和6σ分別是質(zhì)量管理方面的一個突破性的標(biāo)準(zhǔn)和方法，它們遵循共同的質(zhì)量管理理念。ISO9000標(biāo)準(zhǔn)是在一定的理論基礎(chǔ)上提出來的，強調(diào)以客戶為中心、領(lǐng)導(dǎo)的作用、全員的參與、過程方法、持續(xù)改進、基于事實的決策與方法和供應(yīng)商的互利關(guān)系。這些與6σ是不謀而合的。但是6σ與ISO9000所回答的問題不同，兩者的出發(fā)點也不同。一個是認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量體系的最低要求；一個是經(jīng)過很多公司驗證的、能非常有效地提高流程效率、提高公司收益的方法?！咀詸z】請你判斷下面說法的正誤?！?σ的狹義定義是100萬個機會中有3．4個陷阱或99．99966%的完善。□ＢＰＲ是指企業(yè)的流程再造?！?σ作為一種商業(yè)流程，以最少的損耗和資源投入、不斷地提高的客戶滿意度為目標(biāo)，通過設(shè)計和監(jiān)控日常商業(yè)的各種活動，使公司極大地提高凈收益。□6σ的實施步驟是確立目標(biāo)、研究現(xiàn)狀、革新以及應(yīng)用?！酰模疲樱优cＤＭＡＩＣ是6σ的兩種流程改進的方法?！酰模停粒桑弥饕糜谝延辛鞒痰母倪M，當(dāng)企業(yè)需要建立一個新流程或設(shè)計一個新產(chǎn)品時，ＤＭＡＩＣ仍然適用?！酰牛遥惺侵赣眯畔⒓夹g(shù)對流程的改造，其目的是提高組織內(nèi)部對各種資源的最佳配置?！鮅SO標(biāo)準(zhǔn)是基于客戶的立場制訂的，從客戶的角度來衡量企業(yè)管理產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的管理水平。見參考答案6－1【本講小結(jié)】6σ和ＢＰＲ是兩種不同的流程改進方法。ＢＰＲ主要利用最佳管理實踐對企業(yè)進行快速的改進，是推倒重來的方式。ＢＰＲ改進方法適合那些比較年輕的、還沒有固定形態(tài)的企業(yè)。6σ是流程持續(xù)改進的方法。6σ方法強調(diào)定義、測量、分析、改進和控制，由企業(yè)的內(nèi)部人員來完成，所需時間較長。ＥＲＰ是指用信息技術(shù)對流程進行改造，其目的是提高組織內(nèi)部對各種資源的最佳配置。ＥＰＲ是為了提高企業(yè)的運作效率和更好地滿足客戶的要求。ISO9000是一種質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)體系，是檢驗企業(yè)的產(chǎn)品是否符合標(biāo)準(zhǔn)，它與6σ遵循共同的質(zhì)量管理理念。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________6σ與ＥＲＰ的比較1．什么是ＥＲＰ所謂ＥＲＰ（Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｐｌａｎ），就是指用信息技術(shù)對流程進行改造，其目的是提高組織內(nèi)部對各種資源的最佳配置。ＥＲＰ是為了提高企業(yè)的運作效率和更好地滿足客戶的需求。需要明確的是ＥＲＰ是實現(xiàn)目的的手段，而不是最終的目的。通過ＥＲＰ手段，達(dá)到提高流程效率的目的。此外，ＥＲＰ強調(diào)對流程的改造，ＥＲＰ本身是一種軟件系統(tǒng)的實施方法，并不能產(chǎn)生流程改造的目標(biāo)，也沒有明確的流程改造方法。【案例】目前，很多公司使用ＥＲＰ系統(tǒng)。例如，霍尼威爾用的是ＯＲＡＣＬＥ，西門子用的是ＳＡＰ，這些都屬于ＥＲＰ系統(tǒng)，并且很早就展開了這方面的研究。企業(yè)壯大到一定規(guī)模，就可以考慮使用ＥＲＰ系統(tǒng)。成功實施ＥＲＰ的關(guān)鍵在于選擇好時機和實施的方法。國內(nèi)公司如西安楊森公司，在五年以前就決定要實施ＥＲＰ系統(tǒng)，后來覺得企業(yè)的流程還沒有成熟到可以實施ＥＲＰ系統(tǒng)的程度，所以該企業(yè)集中兩年時間進行流程的改造和梳理，三年以后才開始實施ＥＲＰ系統(tǒng)。2．ＥＲＰ與6σ的關(guān)系ＥＲＰ系統(tǒng)是一個軟件系統(tǒng)，可以認(rèn)為ＥＲＰ是6σ改造項目的一個子系統(tǒng)。實施ＥＲＰ首先要研究清楚所要改進的流程，如果流程中有需要用軟件系統(tǒng)的地方就可以使用ＥＲＰ代替，值得注意的是并不是所有地方都需要ＥＲＰ代替。所以說，6σ是一種方法，而ＥＲＰ則是一種手段。手段是為流程服務(wù)的，6σ為ＥＲＰ的實施提供了極好的前提和目標(biāo)，但并不是所有的6σ項目都依賴ＥＲＰ和其它形式的ＩＴ系統(tǒng)來實現(xiàn)流程的改善。因此，任何時候都要記?。牛遥邢到y(tǒng)只是一個手段，而不應(yīng)該是目的。前言【本講重點】實施戰(zhàn)略的步驟幾種推行戰(zhàn)略的比較實施收益的比較第7講 實施戰(zhàn)略的制定【本講重點】實施戰(zhàn)略的步驟幾種推行戰(zhàn)略的比較實施收益的比較實施戰(zhàn)略的步驟6σ戰(zhàn)略能卓有成效地幫助公司降低成本、提高效率和改善業(yè)績，能讓客戶對公司的產(chǎn)品或服務(wù)更加滿意。但是6σ戰(zhàn)略的實施并不是件簡單輕松的事情。從1987年～2000年，跨國公司摸索了13年才終于做成了比較系統(tǒng)化的6σ戰(zhàn)略，其中充滿了經(jīng)驗和教訓(xùn)。因此，實施6σ戰(zhàn)略是一個復(fù)雜、系統(tǒng)和長期的工程。為了達(dá)到6σ要求的水準(zhǔn)，企業(yè)必須確定如何關(guān)注和實施6σ革新戰(zhàn)略，只有這樣，核心業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略中的問題才能得到解決。根據(jù)跨國公司的經(jīng)驗，具體實施6σ戰(zhàn)略需要經(jīng)歷四大步驟：評估、建立公司的實施戰(zhàn)略、知識轉(zhuǎn)移和過渡。其過程如圖7－1所示。圖7－1 6σ實施步驟分解1．評估評估是公司組織實施6σ戰(zhàn)略的第一個步驟。在這一階段，主要評估組織的準(zhǔn)備和資源配置的狀況。應(yīng)該考察目前的組織中是否已經(jīng)存在一些改進的方法和系統(tǒng)，組織的人員素質(zhì)如何，以及今后公司業(yè)務(wù)目標(biāo)和發(fā)展方向等。通用電氣公司在實施6σ前，首先研究確定了公司的核心業(yè)務(wù)。通用電氣公司一旦并購某家企業(yè)，首先就是分析這家企業(yè)的目前水平，評估該企業(yè)的核心競爭力，并且準(zhǔn)備了足夠的資源來使這家企業(yè)能順利地實施6σ戰(zhàn)略。2．建立戰(zhàn)略對企業(yè)情況做出評估后，便著手建立總體6σ實施戰(zhàn)略。對于一家集團公司來說，由于有很多分公司。建立總體實施戰(zhàn)略時，首先要考慮從哪一部分開始實施，從哪一位客戶的要求開始改進。戰(zhàn)略計劃應(yīng)該詳細(xì)的指明變革的方向和目標(biāo)，并明確規(guī)定何時能夠完成整個戰(zhàn)略的實施。3．知識轉(zhuǎn)移實施6σ戰(zhàn)略，開始只是公司領(lǐng)導(dǎo)者的思想，要在整個公司內(nèi)加以推廣，讓所有的員工都承認(rèn)、接受這種思想，這樣才能盡可能地消除阻力，使戰(zhàn)略能夠得到具體落實。此外，僅靠領(lǐng)導(dǎo)者個人的方法和知識顯然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。公司必須為戰(zhàn)略實施培養(yǎng)骨干力量，也就是培養(yǎng)大量的黑帶大師、黑帶和綠帶人員。公司提供足夠的資源，通過培訓(xùn)的方式向這些人員灌輸相應(yīng)的思想和知識，由這些人員來逐步帶動整個公司的員工都參與到6σ戰(zhàn)略的實施之中。4．過渡具體實施6σ戰(zhàn)略的最后一個階段是過渡階段。在過渡階段，公司開始從個別的6σ流程改造項目過渡成為6σ的行為、規(guī)范和文化。從個別的6σ項目做起，擴大到上百，甚至上千個6σ項目。在這個階段，所有的正式員工都必須是綠帶，因為公司的文化就是6σ文化，6σ就是企業(yè)組織的ＤＮＡ，所有的語言、行為都要按照6σ的方式來進行。經(jīng)過過渡階段之后，公司就成為6σ水平的公司，并將具有6σ公司所特有的企業(yè)文化特征：追求卓越，持續(xù)不斷地改進，具有強烈的創(chuàng)新精神，對所有現(xiàn)實保持懷疑和不滿意的態(tài)度，具有強烈的危機感和競爭意識。需要注意的是，現(xiàn)實中存在對實施6σ的錯誤理解：培養(yǎng)幾個骨干人員來帶頭示范并進行廣泛地宣傳，就可以在公司內(nèi)深入一步地全面推行6σ了。實施6σ的前提，是公司已經(jīng)有了實行的總體戰(zhàn)略。如果沒有總體戰(zhàn)略，僅靠訓(xùn)練幾名黑帶或者綠帶，是無法實現(xiàn)過渡階段的。在沒有評估總體戰(zhàn)略的情況下，就開始進行流程的改進，一定會導(dǎo)致很高的失敗率，或者僅在局部有小小的改善。【案例】6σ在通用電氣公司的實踐眾所周知，通用電氣公司是實施6σ戰(zhàn)略最為成功的一家公司。在剛開始時，杰克韋爾奇并沒有貿(mào)然地下決心實施6σ戰(zhàn)略。當(dāng)時，通用電氣公司首先確定了核心的和新的業(yè)務(wù)，將過去所從事的微波爐、電話和冰箱全部賣掉。公司的核心業(yè)務(wù)有發(fā)動機、塑料、工業(yè)自動控制以及金融服務(wù)，甚至包括廣播電臺。核心業(yè)務(wù)確定以后，杰克韋爾奇經(jīng)過考慮：通用電氣公司要想再進一步發(fā)展，必然要提高公司整體的運營效率，每一個業(yè)務(wù)單元的效率也都有待提高。在這種情況下，通用電氣