【正文】 當(dāng)時，通用電氣公司首先確定了核心的和新的業(yè)務(wù)，將過去所從事的微波爐、電話和冰箱全部賣掉。需要注意的是，現(xiàn)實中存在對實施6σ的錯誤理解：培養(yǎng)幾個骨干人員來帶頭示范并進行廣泛地宣傳，就可以在公司內(nèi)深入一步地全面推行6σ了。公司必須為戰(zhàn)略實施培養(yǎng)骨干力量，也就是培養(yǎng)大量的黑帶大師、黑帶和綠帶人員。根據(jù)跨國公司的經(jīng)驗，具體實施6σ戰(zhàn)略需要經(jīng)歷四大步驟：評估、建立公司的實施戰(zhàn)略、知識轉(zhuǎn)移和過渡。【本講重點】實施戰(zhàn)略的步驟幾種推行戰(zhàn)略的比較實施收益的比較實施ＥＲＰ首先要研究清楚所要改進的流程，如果流程中有需要用軟件系統(tǒng)的地方就可以使用ＥＲＰ代替，值得注意的是并不是所有地方都需要ＥＲＰ代替?！颈局v小結(jié)】6σ和ＢＰＲ是兩種不同的流程改進方法。□ＢＰＲ是指企業(yè)的流程再造。ISO9000和6σ分別是質(zhì)量管理方面的一個突破性的標(biāo)準(zhǔn)和方法，它們遵循共同的質(zhì)量管理理念。這些標(biāo)準(zhǔn)包括長度、寬度、厚度以及光潔度等。在實際的項目中，6σ和ＢＰＲ經(jīng)常結(jié)合起來使用。表6－1 ＢＰＲ與6σ比較ＢＰＲ方法6σ方法這兩種方法各有利弊和局限性，ＢＰＲ主要利用最佳的管理實踐對企業(yè)進行快速的改進，是推倒重來的方式?！羧菀淄涀罱K改進的目標(biāo)ＢＰＲ方法與ＩＴ實施聯(lián)系緊密，很容易忘記最終改進的目標(biāo)。但是，來自于外部咨詢師的建議，很難被企業(yè)組織心甘情愿地全面接受。另外，對流程持續(xù)改進的過程中，需要衡量、分析以及重新思考等，這些都需要花費很長的時間，讓很多企業(yè)急不可耐。2．ＢＰＲ的實施步驟圖6－1 ＢＰＲ實施的四大步驟ＢＰＲ方法的實施具體有四大步驟：確立目標(biāo)、研究現(xiàn)狀、革新以及應(yīng)用?；萜展緩囊患疑a(chǎn)銷售電腦和激光打印機產(chǎn)品的企業(yè)，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┓?wù)類產(chǎn)品的企業(yè)。6σ是一種衡量和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的方法學(xué)，是一門新型的管理哲學(xué)。6σ不斷追求卓越，以事實為依據(jù)，科學(xué)地作出決策，重視數(shù)據(jù)，圍繞流程進行改進，實現(xiàn)全員參與，始終堅持研究客戶的需求，以客戶為導(dǎo)向，不斷地提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。公司雖然在提高服務(wù)態(tài)度方面做了很大的努力，對客戶點頭哈腰，甚至給人點煙。6σ崇尚追求卓越，強調(diào)以事實為依據(jù)的科學(xué)決策，圍繞流程的改進，實現(xiàn)全員參與，始終堅持研究客戶的需求，以客戶為導(dǎo)向，提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。海爾公司找到了一系列有效的方法，根據(jù)實際數(shù)據(jù)做出決策，不斷追求卓越。韋爾奇也強調(diào)以6σ科學(xué)決策問題和全面、詳細(xì)的事實的重要性。6σ相信：所有的結(jié)果都是可以測量、改善，并可以加以有效控制的。如果100萬次機會中發(fā)生錯誤的次數(shù)超過了3．4次，那么就達(dá)不到6σ的標(biāo)準(zhǔn)。6σ的管理哲學(xué)在沒有歷史數(shù)據(jù)的情況下，6σ采用ＤＦＳＳ方法來設(shè)計和建立新的流程或產(chǎn)品。6σ將這些工具結(jié)合起來，形成了一套全新的系統(tǒng)。副總裁說最近銷售訂單為什么總上不去，并詢問這名員工有什么看法。σ原是一個統(tǒng)計學(xué)中誤差分析的概念，現(xiàn)在用來量化穩(wěn)定和不穩(wěn)定程度的值。4．σ和ＤＰＭＯ之間的關(guān)系ＤＰＭＯ是指100萬個機會里面，出現(xiàn)缺陷的機會是多少。3．我國企業(yè)的6σ之路任重道遠(yuǎn)一家公司可能有成百上千的流程，如果每個流程都是3σ，即合格率為93%，最后產(chǎn)品要經(jīng)過很多次返工才能出廠，這樣將浪費大量成本；如果每個流程都達(dá)到6σ，整體也不一定就是6σ公司。所以，6σ已經(jīng)成為衡量企業(yè)競爭力的一個明顯的核心指標(biāo)。什么是6σ對鉛筆直徑的控制，不是看所有產(chǎn)品的平均值，而是看誤差的范圍究竟有多大。過去都使用平均值來衡量流程的好壞，現(xiàn)在在此基礎(chǔ)上加上σ來衡量離散和集中的程度。σ代表的是標(biāo)準(zhǔn)偏差，σ值越小則其標(biāo)示的質(zhì)量水平也越穩(wěn)定；反之，σ值越大，它所標(biāo)示的質(zhì)量水平就越不穩(wěn)定。一篇題為《在摩托羅拉內(nèi)部推進6σ的戰(zhàn)略觀》的報告使他的工作登峰造極，這份報告在公司內(nèi)迅速傳播，最后送到Ｒｏｂｅｒｔ的面前。這個獎的設(shè)立應(yīng)部分地歸功于摩托羅拉的前任總裁Ｒｏｂｅｒｔ Ｇａｌｖｉｎ。韋爾奇把鮑斯迪請到了通用電氣公司高層會議上做演講，開始在通用電氣公司實施6σ戰(zhàn)略。6σ在通用電氣公司成功地運用6σ方法能卓有成效地提高流程效率并能夠避免一些錯誤。6σ起源于摩托羅拉公司本講除講述流程的含義外，還分析了公司進行流程管理的必要性，以及進行流程改進的五個主要步驟：定義核心業(yè)務(wù)流程、衡量、分析、實施改進和控制。這位經(jīng)理來之后，身體力行地將整個部門都帶動了起來，一時之間，公司取得了很大的業(yè)績。只有流程經(jīng)過定義、測量、分析后，才能更有效地進行改進。國外的公司如通用電氣公司在韋爾奇離職后，由于有基礎(chǔ)流程作為保障，因此公司能依舊照常運作。因此，人們需要從過去的直線性思維，變成系統(tǒng)性思維；從過去的縱向思維變成橫向思維。銷售部做好銷售業(yè)務(wù)，制造部做好生產(chǎn)工作，而總體上加以協(xié)調(diào)，這一體系被稱為命令執(zhí)行制體系，是一種直線型的思維。1．常見問題很多公司在體制上存在職責(zé)上的重疊以及職責(zé)不明確的問題。這是海爾公司上門服務(wù)流程的完整過程。關(guān)注細(xì)節(jié)，流程控制得好的公司，其管理水平一般也必然比較高。流程是連接企業(yè)生產(chǎn)和客戶需求的紐帶，流程的輸出來自于客戶的需求和公司的目標(biāo)，人、資金和材料等方面的輸入通過某些步驟轉(zhuǎn)化為輸出。公司的流程管理該流程通過相關(guān)的五項活動，修復(fù)了顧客設(shè)備的故障，恢復(fù)其原有的功能。如果要讓客戶滿意，即客戶得到一個滿意的輸出，人們就必須有好的輸入和活動的方式。不管公司規(guī)模的大小，它每天都利用成千上萬的流程創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)。第3講 公司流程管理【自檢】根據(jù)你的體會，你所在企業(yè)的管理層次目前處于哪個_________層次？（粗放、精細(xì)或兩者兼而有之）。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2－1例如，一批貨物下午四點鐘必須要到達(dá)報稅倉庫，因為要準(zhǔn)時裝上五點鐘起飛的飛機飛往歐洲。【案例】日本的歐姆龍公司，主要的產(chǎn)品是繼電器。通用電氣采用6σ的戰(zhàn)略，是因為它提高了公司的生產(chǎn)力，它能給公司帶來價值，為股東帶來價值。強調(diào)各類數(shù)據(jù)的重要性、準(zhǔn)確性，將管理數(shù)量化并提高管理的精確性作為企業(yè)管理的目標(biāo)。企業(yè)迅速成長后，應(yīng)當(dāng)清醒地認(rèn)清現(xiàn)實，抓住機會以加強對企業(yè)的管理，使管理精細(xì)化、節(jié)約化。粗放管理在實際上是一種短暫的管理，企業(yè)事先并沒有進行足夠的長期規(guī)劃，企業(yè)政策往往是朝令夕改，不穩(wěn)定性極大，抗風(fēng)險能力低下。很多中國企業(yè)的硬件設(shè)施與國外企業(yè)相比一點也不差，如國內(nèi)很多企業(yè)建立了最先進的信息管理系統(tǒng)，但是服務(wù)質(zhì)量卻無法與國外企業(yè)相提并論。例如，很多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者比較樂意探討如何從《孫子兵法》和《易經(jīng)》等古代文學(xué)巨著中獲取管理企業(yè)的靈感。1．追求由投資和需求所拉動的規(guī)模增長粗放管理追求由投資和需求所拉動規(guī)模的增長，而不是有計劃、長足的發(fā)展?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第四級別，質(zhì)量管理水平較高開始測量生產(chǎn)工藝流程的穩(wěn)定性，質(zhì)量的著重點控制在制造領(lǐng)域。各等級的特點在檢查、保證、預(yù)防和完美這四個級別中，處于檢查級別的企業(yè)質(zhì)量管理水平最低，處于完美級別的企業(yè)質(zhì)量管理水平最高。3．第三級別：預(yù)防實際上，產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)工藝是相互影響的。圖1－1 質(zhì)量的四個等級___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1－1后來，飯店服務(wù)生幫他洗完襯衫，并把衣服送回來。一些企業(yè)在以前的基礎(chǔ)上，不斷地摸索著新的有效的管理方法，逐步總結(jié)出了6σ的管理方法。1．?dāng)?shù)量管理和全面質(zhì)量管理之間的差異◆日本企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品以高質(zhì)量的優(yōu)勢進入了美國市場第二次世界大戰(zhàn)后，以美國制造業(yè)為代表，一貫奉行的是數(shù)量管理。從數(shù)量到質(zhì)量【案例】1987年摩托羅拉公司為了減少廢品，降低提高產(chǎn)量所需要的投入質(zhì)量成本，率先采取了6σ管理戰(zhàn)略，為公司帶來了數(shù)十億美元的收入；1992年霍尼威爾公司（過去的聯(lián)信公司），把6σ作為主要的運營戰(zhàn)略之一，使得公司的股票在近10年內(nèi)成倍地增長，而且大大提高了公司的生產(chǎn)能力。對公司而言，它意味著公司能合理地期望在利潤最大的基礎(chǔ)上向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品；對客戶而言，它意味著用戶能夠合理地期望以最低的代價來購買最優(yōu)異的產(chǎn)品和服務(wù)。過去對質(zhì)量的定義強調(diào)服從于標(biāo)準(zhǔn)，所以公司都努力使產(chǎn)品符合一定的規(guī)格限制。在ISO90002000版中，質(zhì)量就是一組固有特性滿足要求的程度。第1講 質(zhì)量的發(fā)展．1－86中的定義按照ＧＢ6583．1－86中的定義，質(zhì)量是“產(chǎn)品、過程或服務(wù)滿足規(guī)定或潛在要求（或需要）的特征和特性總和”。評價質(zhì)量的優(yōu)劣，主要是依據(jù)符合要求的程度來判斷。人們認(rèn)為質(zhì)量是一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，供求雙方被賦予了能對交易關(guān)系的任何方面都進行評估的權(quán)力。在6σ的大框架下，任何阻礙或抑制流程和服務(wù)的事物都是缺陷。6σ的實施，為這些公司帶來了豐厚的利潤和其它的各種高效益。例如福特汽車，它發(fā)明了專業(yè)化的生產(chǎn)，其主要目的是強調(diào)提高生產(chǎn)效率而不是強調(diào)質(zhì)量。質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，也是企業(yè)的生命?！羧尜|(zhì)量管理是一種新型的質(zhì)量管理方式與數(shù)量管理相比，全面質(zhì)量管理是一種新型的質(zhì)量管理方式。此外，公司要在質(zhì)量管理上不斷地追求更高的目標(biāo)和進行改進?！景咐亢壬幸淮尉幼≡谙愀鄣囊患椅逍羌壘频辍愀窭锢埖?。這就叫客戶的高興或愉快，超出了客戶的期望，正好又滿足了客戶的要求。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：質(zhì)量管理與公司的盈利密切相關(guān)，質(zhì)量管理好的公司的盈利狀況也相應(yīng)的良好，而且客戶對公司也較為滿意。2．第二級別：保證保證是指早在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中就已開始注意保證產(chǎn)品的質(zhì)量，質(zhì)量目標(biāo)由生產(chǎn)部門來實現(xiàn)。質(zhì)量是每一位員工的責(zé)任，每位員工都在竭盡全力地尋求提高質(zhì)量的途經(jīng)，并且產(chǎn)品始終如一地面向外部客戶，最大限度地優(yōu)化了產(chǎn)品生產(chǎn)的各個流程。設(shè)計產(chǎn)品和生產(chǎn)過程中沒有考慮質(zhì)量，研發(fā)與生產(chǎn)完全脫節(jié)。第三級別，質(zhì)量管理水平一般完美全員參與，質(zhì)量好壞與每一位員工的責(zé)任都緊密地互相聯(lián)系。企業(yè)的質(zhì)量管理水平分為四個級別：①第一級別為檢查；②第二級別為保證；③第三級別為預(yù)防；④第四級別則是完美。粗放管理和精細(xì)管理的比較企業(yè)抓質(zhì)量時，質(zhì)量重于泰山；抓安全時，安全重于泰山；抓增長時，則又增長重于泰山，這些都是形式主義，沒有太多的實際意義。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)張口就是企業(yè)將實現(xiàn)10%的增長，但實際上卻沒有任何有說服力的依據(jù)。精細(xì)管理是一種高效、節(jié)約的企業(yè)管理方式，它具有以下特征：2．強調(diào)數(shù)量化、精確性精細(xì)化管理強調(diào)數(shù)量化和精確性。3．關(guān)注企業(yè)的財務(wù)狀況實行精細(xì)化管理的企業(yè)，十分關(guān)注企業(yè)的財務(wù)狀況，尤其是成本和各個重要的周轉(zhuǎn)指標(biāo)。人出生以后，首先是生存，快速的成長，長大以后開始學(xué)習(xí)，開始關(guān)注自身的健康情況以及個人的發(fā)展前景。“差不多”現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度強調(diào)指標(biāo)化、數(shù)量化、精確化在美國的霍尼威爾公司，每一位員工都有自己的年度目標(biāo)，部門也有部門的年度目標(biāo)，這些目標(biāo)都已經(jīng)被量化。【自檢】中國的ＣＥＯ和國外的ＣＥＯ都肩負(fù)著一種共同的責(zé)任：怎樣才能讓企業(yè)不斷地迅速發(fā)展和壯大。此外，隨著中國加入世界貿(mào)易組織（ＷＴＯ），國際之間的競爭也更加激烈，國內(nèi)企業(yè)在面對本地競爭的同時，還要接受國外跨國公司的更大的挑戰(zhàn)。例如現(xiàn)在的牙膏品種越來越多，分別針對老人、兒童或者婦女的不同要求而各自專門設(shè)計生產(chǎn)。股東真正關(guān)心的是回報率、銷售收入、成本和利潤。目前國內(nèi)企業(yè)存在著從粗放管理到精細(xì)管理轉(zhuǎn)變的現(xiàn)實壓力，企業(yè)應(yīng)認(rèn)識到轉(zhuǎn)變管理方式的必要性和迫切性。簡單地說，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動。每個流程都可以用流程圖將整個過程清晰地表示出來。1．公司的產(chǎn)品或服務(wù)要通過流程來實現(xiàn)流程控制是公司整體功能中最重要的部分，因為只有抓好每一個細(xì)節(jié)，才能取得良好的結(jié)果。成功的公司，其贏得顧客好評的原因往往就是對細(xì)節(jié)問題的重視。服務(wù)人員進門后的第一件事是換鞋套，然后檢查空調(diào)配件是否齊全，接著才去安裝空調(diào)。公司各部門協(xié)作過程中的常見問題一家公司是由多個部門所組成的，公司在具體事務(wù)的運作上，不可避免地要涉及到員工與員工之間、部門與部門之間的協(xié)同配合。2．產(chǎn)生的根源產(chǎn)生以上問題的根源在于公司的組織結(jié)構(gòu)。在這種情況下，直線型的縱向思維是不足以解決問題的，應(yīng)該更多地采用橫向思維，通過控制流程而將各個部門密切地串聯(lián)起來，盯住供應(yīng)商和客戶，從而較好地滿足客戶的需求。流程改進分為五個主要步驟：圖3－5 流程改進的五步驟2．衡量階段流程改進的第二個階段是衡量階段。改進既要考慮企業(yè)自身的利益，又要滿足顧客的利益。例如，質(zhì)量控制的任務(wù)是維持規(guī)定的質(zhì)量水平。其中，輸入情況會影響輸出情況，輸出結(jié)果應(yīng)該讓客戶感到滿意。到1993年，摩托羅拉公司的大部分制造領(lǐng)域幾乎都達(dá)到了6σ水平。鮑斯迪有很大關(guān)系?！粲鲩L了13%，達(dá)到93億美元。經(jīng)過多年的發(fā)展完善，6σ質(zhì)量體系現(xiàn)在已經(jīng)形成一套非常完整、科學(xué)的體系。摩托羅拉公司