【正文】 能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。 　　績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。 　　善用KPI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。 　　KPI 設(shè)計的總體思想與基本原則 　　1. 成本業(yè)績評價時期（ 19 世紀(jì)初－ 20 世紀(jì)初） 　　 簡單成本業(yè)績評價階段 　　 較復(fù)雜成本業(yè)績評價階段 　　 標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評價階段 　　2. 財務(wù)業(yè)績評價時期（約 20 世紀(jì)初－ 20 世紀(jì) 90 年代） 　　 以銷售利潤率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段 　　 以投資報酬率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段 　　 以財務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價階段 　　3. 企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系創(chuàng)新時期（ 20 世紀(jì) 90 年代） 　　 核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的 　　 那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價 　　 指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務(wù)指標(biāo)日益顯得重要 　　 綜合平衡計分卡 　　實際工作中，應(yīng)用KPI考核的公司很少，因為很不實用，管理成本很高。 編輯本段三類常見的關(guān)鍵績效指標(biāo)　　選取關(guān)鍵績效指標(biāo)的出發(fā)點，不在于指標(biāo)本身，而在于指標(biāo)背后所代表的管理指向。當(dāng)前中國企業(yè)的普遍特點是，管理基礎(chǔ)尚不成熟，發(fā)展戰(zhàn)略尚不清晰；在此階段，應(yīng)當(dāng)從企業(yè)現(xiàn)實管理需要出發(fā)，區(qū)分不同的管理指向，選取相應(yīng)的指標(biāo)。我們發(fā)現(xiàn)，適用于中國企業(yè)的常見指標(biāo)，通常有如下三類： 　　發(fā)展性指標(biāo)：基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵績效指標(biāo)。 　　根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，分析支撐企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素或結(jié)果領(lǐng)域，據(jù)此設(shè)計發(fā)展性的關(guān)鍵績效指標(biāo)。發(fā)展性指標(biāo)的作用在于，以更為清晰和量化的標(biāo)準(zhǔn)，闡述企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，指明企業(yè)經(jīng)營的方向與重點。發(fā)展性指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)，而企業(yè)戰(zhàn)略是一個動態(tài)發(fā)展和不斷詮釋的過程；因此，發(fā)展性指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)在于，指標(biāo)是否緊跟企業(yè)戰(zhàn)略的變化，是否對有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。嚴謹?shù)膽?zhàn)略分析、及時的合理調(diào)整，這是確保發(fā)展性指標(biāo)效度的關(guān)鍵。 　　改善性指標(biāo)：基于企業(yè)經(jīng)營改善的關(guān)鍵績效指標(biāo)。 　　中國的很多企業(yè)，在運營管理中存在一些“短板”，有很大的改善空間。這些短板雖與企業(yè)戰(zhàn)略無直接關(guān)系，但如不及時抬升，會制約企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。比如，某企業(yè)奉行“產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略”，產(chǎn)品推向市場的速度很快，但由于技術(shù)支持和服務(wù)跟不上，導(dǎo)致客戶抱怨和流失。因此，企業(yè)必須針對自身短板，階段性地重點加以改善。具體選取改善性指標(biāo)時，可以從指標(biāo)的波動性程度切入，通過與外部標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)進行對照分析，發(fā)現(xiàn)那些波動性大、差距也大的指標(biāo)。 　　監(jiān)控性指標(biāo)：基于企業(yè)經(jīng)營保障的關(guān)鍵績效指標(biāo)。 　　還有一類指標(biāo)，如安全指數(shù)、質(zhì)量指數(shù)等。其最大的特點是，只能保持，不能惡化。若加以“改善”，對企業(yè)運營起不到重要的推動作用；若發(fā)生“惡化”，則必定嚴重損害企業(yè)的運營。從本質(zhì)上說，這類指標(biāo)對現(xiàn)實工作牽引性不強，更像是一種“高壓線”。通常采用扣分的方式，即維持現(xiàn)狀屬合格，出現(xiàn)“惡化”事件則扣分。 編輯本段KPI的優(yōu)缺點　　優(yōu)點 　　1．目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn) 　　KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不至于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 　　2．提出了客戶價值理念 　　KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價值實現(xiàn)的思想，對于企業(yè)形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想是有一定的提升的。 　　3．有利于組織利益與個人利益達成一致 　　策略性地指標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個人績效目標(biāo)，員工個人在實現(xiàn)個人績效目標(biāo)的同時，也是在實現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。 　　缺點 　　1．KPI指標(biāo)比較難界定 　　KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對是對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有運用專業(yè)化的工具和手段，是很難界定的。 　　2．KPI會使考核者誤入機械的考核方式 　　過分地依賴考核指標(biāo)，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。 　　3．KPI并不是針對所有崗位都適用 編輯本段KPI體系基本特征　　關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是對組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。一般有如下特征: 　　(1)具有系統(tǒng)性。關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是一個系統(tǒng)。公司、部門、班組有各自獨立的KPI，但是必須由公司遠景、戰(zhàn)略、整體效益展開，而且是層層分解、層層關(guān)聯(lián)、層層支持。 　　(2)可控與可管理性?？冃Э己酥笜?biāo)的設(shè)計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。 　　(3)價值牽引和導(dǎo)向性。下道工序是上道工序的客戶，上道工序是為下道工序服務(wù)的，內(nèi)部客戶的績效鏈最終體現(xiàn)在為外部客戶的價值服務(wù)上。 編輯本段KPI考核的“數(shù)字陷阱”　　與定性的一維考核相比，定量的多維考核的確具有很多優(yōu)點，但若幻想通過準(zhǔn)確的“算分”運動“算”出公平、公正，那是不切實際的，相反操作不當(dāng)還會逼迫企業(yè)陷入量化考核的“數(shù)字陷阱”。[1] 　　其一，勞民傷財，考核淪為填表游戲。 　　為實現(xiàn)考核指標(biāo)的全面量化，很多企業(yè)可謂是挖空心思來設(shè)計名目繁多的記分題目，在月末年終更是不辭辛勞地為每位員工計算各考核項的得分。在某些管理者看來，考評結(jié)果越準(zhǔn)確越好，考評方法越時髦越能體現(xiàn)績效管理水平之高。 　　單從敬業(yè)度來看，績效考核方案設(shè)計者的兢兢業(yè)業(yè)之心的確難能可貴。但從運行效果來看，這種耗財費力的龐大考核工程為企業(yè)贏得的不是業(yè)績的持續(xù)攀升，而是考核者與被考核者的雙重抱怨，在他們來看，很多看起來量化的結(jié)果其實是一種填表游戲，數(shù)字更多地是主觀臆造而非來源于對工作質(zhì)量的客觀評價，因為很多指標(biāo)實在是沒有客觀資料可以拿來作為支撐。 　　其二，分分必爭，企業(yè)價值觀淪陷。 　　KPI考核蘊含的是一種績效管理思想，而非一種績效算分工具，同時，KPI考核的成功實施也需要完善的信息管理系統(tǒng)作為支撐。遺憾的是，很多國內(nèi)企業(yè)不去花心思完善自身的信息采集方式，修正不同崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，卻一味地追求考核指標(biāo)的面面俱到以及數(shù)量化與準(zhǔn)確化。試問，這種打分方法除了主觀臆斷之外，還有多少科學(xué)成分在里面? 　　在以“分數(shù)”定命運的企業(yè)里，員工必然會調(diào)整自己的為人處事方式，他們會花費相當(dāng)多的時間和精力來研究考核分數(shù)的來龍去脈，當(dāng)然也會為一分之差而與管理者爭個面紅耳赤。長此以往，分數(shù)取代工作成為企業(yè)管理的主題，企業(yè)價值觀淪陷成為必然。 　　其三，人際關(guān)系緊張，核心人才外流。 　　在價值觀顛倒的企業(yè)里，人際關(guān)系變得非常微妙，八面玲瓏的和事老開始走俏。一般來說，努力做事的人是不善于“精心做人”的。對于工作能力比較強的核心技術(shù)人員來說，特定的性格決定了他們“精心做人”的能力非常弱。盡管他們平時工作比較賣力，但在“算分”運動中未必能夠討得高分。 　　作為掌握核心技術(shù)的員工，最痛苦的事莫過于不被領(lǐng)導(dǎo)賞識和認可，看著與個人貢獻不對等的考核分數(shù)，棄暗投明成為他們脫離苦海的最佳選擇。 編輯本段KPI考核突破的關(guān)鍵點　　第一、各職責(zé)部門要將KPI考核作為部門管理的基礎(chǔ)性工作進一步落實。根據(jù)公司對部門考核的工作要求，首先要求本部門先對KPI考核進行自評，目的在于強化管理者的責(zé)任意識，了解并掌握本部業(yè)績情況并加以改善。 　　第二、考核流程與職責(zé)待進一步明確。人力資源部在考核工作上，所擔(dān)任的是一個組織、輔導(dǎo)并督促改善的角色。職責(zé)部門是考核的主體實施單位。 　　第三、將KPI考核切實落實到每個人的工作改善與業(yè)績提高上。公司每月中旬召開KPI考核工作會議，通報各部門在上月KPI考核情況，目的在于讓管理者更清楚地了解業(yè)績情況。[2] 編輯本段KPI具體實例　　營銷類KPI考核　　 　　 序號指標(biāo)考核項目指標(biāo)定義功 能目標(biāo)要求1報價及時性報價一定周期內(nèi)未及時報價的次數(shù)檢測報價及時性在規(guī)定期限內(nèi)報價2報價準(zhǔn)確性報價一定周期內(nèi)報價出錯的次數(shù)檢測報價準(zhǔn)確性一定周期內(nèi)報價錯誤次數(shù)在 次以下3產(chǎn)品劃分及時性產(chǎn)品劃分一定周期內(nèi)未及時進行產(chǎn)品劃分的次數(shù)檢測劃分產(chǎn)品的及時情況在規(guī)定期限內(nèi)劃分產(chǎn)品4產(chǎn)品劃分準(zhǔn)確率產(chǎn)品劃分（1產(chǎn)品劃分出錯數(shù)/產(chǎn)品劃分總數(shù)）100%檢測劃分產(chǎn)品的準(zhǔn)確情況產(chǎn)品劃分準(zhǔn)確率達到 %5促銷計劃完成率促銷計劃（已完成的促銷計劃數(shù)量/促銷計劃總數(shù)量）100%檢測促銷計劃完成情況一定時期內(nèi)促銷計劃完成率達到 %6大客戶開發(fā)量大客戶一定周期內(nèi)大客戶的開發(fā)數(shù)量檢測開發(fā)大客戶的能力一定周期內(nèi)大客戶開發(fā)數(shù)達到 家7單據(jù)審核正確性單據(jù)審核一定周期內(nèi)審核單據(jù)錯誤的次數(shù)檢測對于單據(jù)審核的正確性一定周期內(nèi)單據(jù)審核出錯次數(shù)在 次以下8電話溝通成功率電話溝通（電話邀約（銷售）成功次數(shù)/總溝通電話數(shù)）100%檢測與準(zhǔn)客戶電話溝通的成功率一定周期內(nèi)電話溝通成功率達到 %9電話約見成功率電話約見（成功約見面的電話數(shù)/總撥打電話數(shù)）100%檢測電話約見的成效一定周期內(nèi)電話約見成功率達到 %10電子商務(wù)營業(yè)利潤增長率電子商務(wù)營業(yè)利潤（當(dāng)期電子商務(wù)營業(yè)利潤增長額/上期營業(yè)利潤額）100%檢測電子商務(wù)利潤增長情況一定周期內(nèi)營業(yè)利潤增長率達到 %編輯本段流程因素　　KPI制定時，在縱向上要考慮上一級的指標(biāo)，在橫向上則要考慮流程因素，要清楚每一個工作的輸入與輸出及過程的要素是什么。 　　某集團是一個典型的制造配套企業(yè)，以銷定產(chǎn)。在對生產(chǎn)部進行指標(biāo)設(shè)置時有一個是降低庫存。庫存主要是根據(jù)銷售部制定的銷售計劃來決定的，而銷售計劃又是根據(jù)客戶需求制定的，銷售計劃的準(zhǔn)確與否就直接關(guān)系到庫存的數(shù)量。所以，在對生產(chǎn)部制定降低庫存這一指標(biāo)時，一定要對銷售部制定銷售計劃預(yù)測的準(zhǔn)確性這樣一個指標(biāo)，才有可能減少銷售部與生產(chǎn)部之間的矛盾。在制定結(jié)果性指標(biāo)時，一定要考慮這一結(jié)果的輸入因素，只有這樣才能真正做到對輸出的結(jié)果性指標(biāo)的有效考核。所以，企業(yè)在進行KPI體系設(shè)計的時候，如果流程沒有梳理清楚，就會為以后的考核體系的實施留下很多的后遺癥。 　　點評：輸出由輸入和過程決定，故績效同樣取決于輸入和過程，用函數(shù)來表達，就是：P=F(I，S) 　　當(dāng)我們對某個部門或過程進行績效考核時，實際上是認為過程可以被控制，即過程沒有系統(tǒng)性偏差（SMART原則之一），P=F(I)。此時，績效指標(biāo)僅與輸入相關(guān)，制訂指標(biāo)就應(yīng)該考慮輸入的因素。其實有些指標(biāo)，如投入產(chǎn)出類指標(biāo)本身就包含了輸入，不把輸入分析清楚，就會無法測量。 　　有些指標(biāo)的計算與輸入無關(guān)，比如文中的“庫存降低”，如果給它一個固定的指標(biāo)值，假定目標(biāo)庫存降低10%，即P=10%，這是什么意思呢？它表示要么過程的輸入與績效無關(guān)，要么輸入是常數(shù)（輸入是穩(wěn)定的）。無論哪一種情況，都應(yīng)經(jīng)過分析才能確定。本例中，銷售計劃（輸入）影響庫存，要實現(xiàn)降低庫存，就一定要保證銷售計劃的準(zhǔn)確（輸入穩(wěn)定）；如果不能做到這一點，就只能把庫存降低指標(biāo)設(shè)計成與銷售計劃的準(zhǔn)確率指標(biāo)相關(guān)，即： 　　庫存降低=F（銷售計劃準(zhǔn)確率） 編輯本段KPI設(shè)計的基本思路　　1 運用“魚骨圖”分析法，建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系,其主要流程有： 　　a)根據(jù)職責(zé)分工的，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關(guān)的； 　　b)根據(jù)崗位業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素； 　　c)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，績效標(biāo)準(zhǔn)與實際因素的關(guān)系； 　　d)關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解。 　　2 有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節(jié)點上進行量化 　　如人力資源管理者、行政事務(wù)人員、財務(wù)人員，其關(guān)鍵績效指標(biāo)的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責(zé)上進行去量化，邏輯上也說不通，不對其進行量化，情理上同樣也說不過去。實際處理，可以從考核其工作任務(wù)或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質(zhì)上講，被時間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。 　　3 運用PDCA循環(huán)逐步完善和落實，其主要流程有： 　　a)關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計由專業(yè)人員設(shè)計； 　　b)設(shè)計稿上報公司經(jīng)理層領(lǐng)導(dǎo)審議； 　　c)根據(jù)公司經(jīng)理層領(lǐng)導(dǎo)的意見，進行修訂； 　　d)將修訂稿交各職能部門討論； 　　e)將討論意見集中，再訂正； 　　f)上報批準(zhǔn)、下發(fā)。 　　其中b)e)項，實際工作中會有幾個來回的。 　　4關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的支持環(huán)境 　　有了關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系，也不能保證這些指標(biāo)就能運用于績效考核，達到預(yù)期的效果。要想達到真正的目的，還取決于企業(yè)是有關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的支持環(huán)境。建立了這種支持環(huán)境，同樣是關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計時必須考慮的。 　　a)以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持。建立績效導(dǎo)向的組織氛圍, 通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀的企業(yè)文化來。 　　b)各級主管人員肩負著績效管理任務(wù)。分解與制定關(guān)鍵績效指標(biāo)是各級主管應(yīng)該也必須承擔(dān)的責(zé)任。專業(yè)人員只是起技術(shù)性支撐作用。 　　c)重視績效溝通制度建設(shè)。在關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與制定過過程中，關(guān)鍵績效指標(biāo)建立與落實是一個自上而下、至下而上制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關(guān)鍵績效指標(biāo)考核就不會具有實效性和挑戰(zhàn)性。 　　d)績效考核結(jié)果與價值分配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)才能真正發(fā)揮作用。 KPI簡述編輯本段KPI方案的具體制訂　　 做好實施KPI考核前的宣傳和教育工作，使公司員工認識到KPI考核實施的必要性、重要性、緊迫性。 　　 采取有效的激勵措施，承諾公司將從年