【正文】 地方。在會議上可以提出建議，表揚先進，發(fā)現(xiàn)問題并討論解決辦法。這樣，發(fā)現(xiàn)的問題馬上在周末就可以及時解決，而不必等到下星期。沃爾頓說，星期六晨會是沃爾瑪文化的核心。它的基本目的是交流信息，減輕每個人的思想負擔，團結隊伍。公司經常在星期六晨會后舉行聯(lián)誼活動，喊口號、鼓勁、聯(lián)歡，減輕每一個員工的負擔，使員工身心得到愉悅，同時也增強了凝聚力、團結了隊伍。員工們很容易把星期六聯(lián)歡所產生的歡娛氣氛帶到工作中去，而這正是沃爾瑪所追求的“讓商店保持輕松愉快的氣氛”。５．微笑服務。公司還規(guī)定每一位員工進店的第一天起就舉手宣誓，保證顧客在走到離售貨員３米時，就要上前打招呼，笑臉相迎。為了培訓員工，公司還成立了沃爾頓研究院，盡可能給員工最佳的培訓。公司掀起“給總經理寫信”的運動，鼓勵員工給總經理寫信。這些都表明公司注意傾聽來自基層的聲音。因為沃爾瑪的信條是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時反饋，同時也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構成了獨特的沃爾瑪文化，它是支撐這個零售業(yè)巨人的中流砥柱。沃爾瑪的經驗永遠領先一步永遠領先一步。除了三大競爭法寶之外，沃爾瑪還有一個異常突出的特點，即永遠領先一步的經營思想和策略。具體表現(xiàn)為以下幾個方面：★最新的立體戰(zhàn)略。當沃爾頓與其合伙人已有１５家富蘭克林５０～１０美分特許商店時，一種新的業(yè)態(tài)產生了，即在城區(qū)出現(xiàn)的早期折扣店。沃爾頓以其獨到的敏銳眼光看到，類似的商店可能在農村和小城鎮(zhèn)市場有發(fā)展?jié)摿Γ蚝匣锶私ㄗh在小城鎮(zhèn)開辦折扣店的設想遭到了拒絕。按美國零售業(yè)經營常識，在人口不到５萬的小城鎮(zhèn)開辦折扣店是行不通的，但沃爾頓卻以驚人的魄力打破了慣例。１９６２年，沃爾頓與其兄弟一起開設了第一家沃爾瑪折扣店，此后更不斷擴張漸成燎原之勢。當連鎖之風盛行全球，傳統(tǒng)連鎖店將經營、定價、促銷權高度集中在公司一級時，沃爾瑪又一次反其道而行之。沃爾瑪物流管理中心的交叉裝卸法就是將需求控制邏輯倒裝過來，令顧客在其所需的時間和地點拉動產品，從而真正達到最有效的滿足顧客要求。沃爾頓早年服役于陸軍情報團的經歷使其特別重視信息溝通。事實上，在沃爾瑪的龐大的集團式購銷網絡中，以衛(wèi)星通訊和電腦管理所代表的信息化高科技聯(lián)絡方式起著舉足輕重的作用。８０年代初，當其他零售商還在鉆“信息化”這個問題的牛角尖時，沃爾瑪便與休斯公司合作，花費２４００萬美元建造了一顆人造衛(wèi)星，并于１９８３年發(fā)射升空和啟用。沃爾瑪先后花費６億多美元建起了目前的電腦與衛(wèi)星系統(tǒng)。借助于整套的高科技信息網絡，沃爾瑪的各部門溝通、各業(yè)務流程都可以迅速而準確暢通地運行。正如沃爾頓所言：“我們從我們的電腦系統(tǒng)中所獲得的力量，成為競爭時的一大優(yōu)勢?！薄镉欣碛泄?jié)的擴張策略。沃爾瑪有整套的擴張策略。在業(yè)態(tài)上，沃爾瑪選擇了以６０～８０年代剛好處于業(yè)態(tài)壽命周期中成長期的折扣店，從而最有利于早期擴張。在產品和價格決策上，沃爾瑪以低價銷售全國性知名品牌，從而贏得了顧客的青睞。在物流管理上，采用配送中心擴張領先于分店擴張的策略，并極其慎重地選擇營業(yè)區(qū)域內的最合適地點建立配送中心。在地點上，采用以壟斷當地市場后再向下一個鄰近地區(qū)進攻的基本原則和在配送中心周圍布下大約１５０個左右的分店的策略。在數量上，沃爾瑪更始終保持了極其理智的控制。在店鋪數量上沃爾瑪少于凱馬特，但卻毫不妨礙其銷售額上的優(yōu)勢和行業(yè)公認的領袖地位。在跨國業(yè)務上，沃爾瑪也是相當有節(jié)制的。沃爾瑪海外投資相當穩(wěn)健，直至最近才逐步涉足加拿大、南美、亞洲和歐洲國家，海外銷售額不足銷售總額的１％。但２０００年１月結束的財務年度中，沃爾瑪國際分部公布了它第一筆營業(yè)利潤——２４００萬美元。隨著世界經濟的全球化，沃爾瑪必將加緊其國際化步伐。 沃爾瑪在中國步步為營★長期準備。與另一個進入中國的跨國零售巨人家樂福大張旗鼓的迅猛擴張相比，沃爾瑪的中國征途幾乎不動聲色。沃爾瑪猶如一位棋風穩(wěn)健的圍棋高手，謹慎布子，穩(wěn)打穩(wěn)扎。為了進入中國市場，沃爾瑪曾做了長達６年的準備。早在１９９２年７月，沃爾瑪就獲得了中國國務院的批準，并在香港設立辦事處，專門從事中國市場的調查工作，包括中國的經濟政策、官方支持、城市經濟、國民收入、零售市場、消費水平、消費習慣等。這些都為沃爾瑪在中國的發(fā)展奠定了堅實的基礎。★選擇深圳。深圳本來是成不了主戰(zhàn)場的，因為沃爾瑪最早希望進入的是華東地區(qū)的上海，在與合作者的談判失敗后沃爾瑪就將中國總部移師深圳。著名零售專家顧國建教授就此分析指出，這一移師從戰(zhàn)略上說使沃爾瑪失去了一個中國最大的城市市場，因為從地域位置上說，上海是最容易進行中路突破（長江走廊），兩翼齊飛（南下北上）的商業(yè)戰(zhàn)略要地。同時，南方地區(qū)多為規(guī)模較小的供應商，在理念和實力上很難配合沃爾瑪進行全國市場的布局。在上海遭拒后，沃爾瑪選擇深圳的理由是顯而易見的。這個新興的移民城市集合著中國的人才；經濟發(fā)達，市場的生活水準相對較高；地理位置上毗鄰香港，與國際市場有著密切的聯(lián)系；由于開放早，其優(yōu)惠政策完善，法律法規(guī)健全；政府的辦事效率很高。１９９６年，沃爾瑪在深圳開設第一家購物廣場和山姆會員店，引起當地業(yè)界一片震動，“狼來了”的呼聲不絕于耳。當時有十幾家企業(yè)聯(lián)手，希望政府干預。據有關人士透露，當時為避免樹敵太多，沃爾瑪盡量保持低調，甚至在開業(yè)前幾次將商品價格上調。因此，近幾年，多數人看到的是一個并不可怕的沃爾瑪，幾乎和沃爾瑪同時起步的萬佳百貨一直保持了廣東省最大商業(yè)企業(yè)的頭銜，但沃爾瑪的真正實力如何，或許只有沃爾瑪自己知道。沃爾瑪進軍中國采用深圳單點進入，然后全國鋪開的方式，是一種適應當地環(huán)境的發(fā)展模式，雖然發(fā)展速度慢，但風險較低。沃爾瑪曾經表示在深圳最多開１５家店鋪，自己在深圳市場便會處于飽和狀態(tài)，因此，沃爾瑪今后的發(fā)展重點在深圳以外?？梢韵胂?，如果沃爾瑪在深圳過于張揚，很容易引起其他城市零售企業(yè)的反感和警惕，在目標放全國的情況下，沃爾瑪的做法似乎可以理解。在深圳，沃爾瑪并不想挑起戰(zhàn)爭。在多數人的印象中，沃爾瑪一直在南方活動，而且在對外的宣傳中，沃爾瑪也保持一貫的低調和謹慎。進入中國的這幾年中，沃爾瑪把大部分時間花在考察市場方面，以及培訓以后在中國發(fā)展的管理班底上。在無聲無息之間，沃爾瑪編織一面撒向全國巨網的腳步從來沒有停止，深圳之后是東莞、昆明、大連、福州、汕頭。它悄悄地等待著時機。一位深圳的政府官員估計，１９９９年沃爾瑪在深圳的５家分店的收入達到了１億美元。沃爾瑪自己說，２０００年，它在中國銷售了價值超過４０億美元的商品。沃爾瑪亞洲地區(qū)總裁喬伊哈特菲爾德（Ｊｏｅ Ｈａｔｆｉｅｌｄ）聲稱，在中國的分店是盈利的，盡管他不愿給出具體數字。在沃爾瑪工作了２６年的他說：“最艱難的工作已經完成，盡管這并不意味著今后的工作就簡單了?！蔽譅柆斣谥袊蝗惶崴佟锱囵B(yǎng)管理層。經過幾年的時間，沃爾瑪已經基本上完成了全國分片區(qū)設點的戰(zhàn)略意圖，為中國入世后的發(fā)展做好了準備。作為全球最大的零售商，進入中國幾年來，沃爾瑪似乎一直沒有撲向它的核心獵物，而是悄悄地迂回在中國的海岸線上，它在熟悉環(huán)境和等待ＷＴＯ。今天，它的時機已漸成熟，這只猛虎將真正發(fā)起進攻。２０００年１０月，沃爾瑪公司總裁兼ＣＥＯ李斯閣來到中國。對于入世之后在中國的進一步投資，李斯閣謹慎而樂觀。他表示，沃爾瑪將盡快在中國五六個城市增開８家分店。至于在其他城市擴大投資，則要看沃爾瑪能否在當地盡快培養(yǎng)出合格的管理層。由于有在韓國零售業(yè)競爭激烈中獲得的成功經驗，李斯閣對在中國的發(fā)展信心十足。如果能在當地培養(yǎng)一個優(yōu)秀的領導層，沃爾瑪仍將加快投資的速度。當然，沃爾瑪在中國的擴展還是會以一種理性、合理的方式來進行?！镆_５０家店。僅在２００１年，沃爾瑪就在中國開了４家店，分別分布在福州、昆明、大連、沈陽。這一數字使沃爾瑪在中國的總店達到了１５家，而１年來沃爾瑪新開的店鋪數則接近其進入中國前４年所開店的總和。據一位接近沃爾瑪的業(yè)內人士透露，沃爾瑪的目標是未來５年在中國的門店數要達到５０家店，銷售額要達到１８０億元人民幣。業(yè)內人士認為，這個規(guī)模還有可能隨競爭的需要不斷升級。如２００１年６月，沃爾瑪選址廣州海珠區(qū)；２００１年８月，沃爾互選址成都錦江區(qū)。★加快速度。沃爾瑪要進入北京的消息已得到了確認，國家經貿委和外經貿部的審批業(yè)已完成，對相應管理人員的培訓更是早已展開。研究沃爾瑪店址的分布，關注沃爾瑪動態(tài)的人士不難發(fā)現(xiàn)沃爾瑪在中國的版圖；除華南以深圳為中心外，沃爾瑪西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局已初具雛形。隨著各區(qū)域的中心店的開業(yè)，沃爾互在中國的發(fā)展戰(zhàn)略已經鋪開。從業(yè)態(tài)分布上來看，進入中國前四年，沃爾瑪只在深圳開了一家山姆會員店，而今年則在中國東西的福州和昆明連開兩家山姆會員店。山姆會員店是倉儲式會員制商店，大包裝、低價位是其經營特色，服務對象以團體，大家庭、小店鋪為主，沃爾瑪在這方面的提速，個中深意不難理解。有了前幾年的鋪墊，從２００１年開始，沃爾瑪的發(fā)展速度加快便不足為奇。再加上中國入世和北京申辦奧運的成功，未來中國的商業(yè)環(huán)境無疑將更加開放。因此，在沃爾瑪看來，擴張市場的時機已經成熟，這個時候沃爾瑪到其他地方開店，也已經有足夠的人才去管理。走出珠江三角洲，加快在中國布點的速度和范圍，無疑是沃爾瑪中國公司今后工作的重點?！镔Y本運作。此外，前幾年沃爾瑪在中國的擴張速度趕不上家樂福的另外一個原因是，從開店方式看，沃爾瑪在中國采取的是配送中心建設在前，店鋪發(fā)展在后的方式，這也是其在自有發(fā)展的標準模式。這種模式在發(fā)展初期會帶來較高的營運成本，同時也會制約跨區(qū)域的店鋪發(fā)展速度。沃爾瑪堅持了多年的配送中心先行的發(fā)展方式可能不會輕易在中國改變，這就意味著解決發(fā)展速度要通過其他途徑。不容忽視的是，沃爾瑪非常擅長資本運作，這在其中外多次并購活動中已經表現(xiàn)出來。今后，它也可能會通過兼并和收購的方法把那些在中國獲得市場先機的企業(yè)納于自己旗下。沃爾瑪在中國采購與拓展★采購中國商品。沃爾瑪從１９９６年起開始從深圳進入中國市場，與其緩慢的擴張形成鮮明對照的是，不斷地加大采購中國商品，并輸出到其全球連鎖店中。從這方面分析，我們甚至可以說，沃爾瑪不僅看中了中國巨大的潛在消費市場，而且看中了中國的商品，而且就過去的幾年而言，后者甚至被擺在了一個更重要的位置。這與沃爾瑪對中國零售業(yè)市場的競爭判斷有關。雖然與沃爾瑪同具外資背景的家樂福和麥德龍等國際零售商紛紛殺入中國市場，盡管它們也都具有很強的國際市場開拓能力，但畢竟中國正處于由計劃經濟向市場經濟過渡的轉型期內，這個市場對它們來說同樣陌生。況且中國本土零售業(yè)在國家政策的階段性保護下，占領市場的熱情近乎瘋狂。華聯(lián)、超市發(fā)、天客隆、京客隆、萬方超市、萬佳超市等中國零售企業(yè)的競爭異常激烈。在這種情況下，沃爾瑪不愿冒開拓陌生市場的風險。正如前面所說的，它等待的只是時機，一旦時機成熟，沃爾瑪將憑借其多年開發(fā)全球市場的秘訣，立即開始攻城略地（當去年中國加入ＷＴＯ已成定局后，沃爾瑪的表現(xiàn)已說明了這一點）；而在此之前，先采購中國的商品不失為上策。★采購量每年以２０％的速度遞增。沃爾瑪在深圳開店，其最初目的也許并不在贏利，而是將其作為挺進中國的一個哨所。在這期間，凡是廣東省的一些商貿交易會、展會，都經常能看到沃爾瑪采購部門人員忙碌的身影。深圳的高交會、廣州的廣交會和食博會、順德的國際家用電器博覽會，都是沃爾瑪采購人員光顧的對象。在這些會上，采購人員每次都能簽下大量的訂單。據了解，沃爾瑪僅在廣東一年的采購額就達８０億美元，占其在中國采購商品總額的８０％，并且這個采購量仍將以每年２０％的速度遞增。沃爾瑪的采購目標并不僅僅局限在廣東。它在云南也發(fā)現(xiàn)了自己青睞的商品，于是積極尋找和開發(fā)云南當地的名、特、優(yōu)商品，力求與供貨商建立良好的合作伙伴關系，幫助供應商了解市場需求，改進和優(yōu)化生產，提高產品質量和包裝，降低成本。沃爾瑪在昆明連開兩家店也就順理成章。目前，沃爾瑪從云南省直接采購的商品達百余種，云南的野山菌等商品，通過沃爾瑪的采購渠道和銷售網絡，每月都有集裝箱發(fā)往世界各地。從沃爾瑪在中國的發(fā)展軌跡來看，沃爾瑪僅２０００年就從中國采購了１００億美元的商品，而其５年時間卻只在中國開了８家店鋪，這種明顯對比的含義不言而喻：采購中國商品能夠保證沃爾瑪獲得巨額利潤。一般零售商業(yè)企業(yè)的純利潤大約在８％左右，以此計算，沃爾瑪通過采購商品一年就從中國賺走近７０億人民幣。★采購總部搬到深圳。２００１年，沃爾瑪又決定把其全球采購總部搬到深圳。沃爾瑪中國有限公司副總裁李成杰預計到２００２年２月份搬遷籌備工作就會結束，屆時沃爾瑪全球采購總部將在深圳正式掛牌運營。從進入中國一直到現(xiàn)在，沃爾瑪中國市場運營部門和采購部門都是截然分開的，在深圳的沃爾瑪采購辦事處獨立運營。這個名稱并不引人矚目的采購辦事處，每年都從中國采購上百億的商品，可以預見在變成全球采購總部后，沃爾瑪的胃口將有多大，這將為沃爾瑪帶來多么巨大的收益。沃爾瑪在中國經營管理★計算機管理。雖然進入中國的時間并不長，但沃爾瑪在競爭中的優(yōu)勢和特點已凸現(xiàn)出來：首先，管理高度規(guī)范化和經營理念科學化是沃爾瑪最大的特點。沃爾瑪的所有管理均通過信息技術來完成，無論總部管理人員還是商場營業(yè)員都是按計算機的指令工作行事?？梢哉f，沃爾瑪在價格上對國內企業(yè)的殺傷力遠不及其先進的經營理念和科學化的管理?！锎黉N講究技巧。沃爾瑪在賣場布置和商品促銷方面非常有特色。沃爾瑪并不是完全靠犧牲供應商和自己的利益來做促銷，總體上講，沃爾瑪的促銷活動非常講究技巧，能很好地迎合消費心理。沃爾瑪謹慎地維護著公司的品牌形象，確保每家店都能維護公司的形象，希望每一個進入沃爾瑪商店的顧客都能很滿意地走出去。沃爾瑪不在乎店的數目發(fā)展有多快，而是希望每一家店鋪都很成功，能給消費者很好的服務，給股東很好的回報。★培訓體系健全。沃爾瑪培訓體系健全化也是多數國內商業(yè)企業(yè)業(yè)無法比擬的。沃爾瑪的每個員工從入職前到入職后的培訓內容相當完善。中國員工入職前的培訓量一般都不少于３個月，這使員工培訓后對本崗位的知識能全面掌握?！飪r格優(yōu)勢明顯。沃爾瑪部分國際品牌商品的價格優(yōu)勢非常明顯。這一點不表現(xiàn)在價格標簽上，而是體現(xiàn)在其取得的采購回扣上。比如美國寶潔公司對中國國內各商家的供貨價格是一致的，但作為寶潔公司的最大客戶，沃爾瑪每年均可在美國寶潔總部取得可觀的采購傭金。如果中國的商家一味在某些大品牌商品上和沃爾瑪