【正文】 看到很多這樣的例子。像原來的惠普，在90年代末期的時(shí)候，走過了一段很坎坷的過程，董事會也認(rèn)識到惠普的營銷和品牌，那段時(shí)間很不好，造成整個(gè)公司形象有所下跌了，所以惠普請了現(xiàn)在的總裁，卡林他原來是朗訊公司的，他就是靠營銷和品牌起來的。所以，這兩方面應(yīng)該是相輔相成的，你必須要有好的治理結(jié)構(gòu)，有很好的董事會，這個(gè)董事會對現(xiàn)階段企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)有一個(gè)很清楚的了解，同時(shí)對人才市場有一個(gè)很好的了解，在特定的階段能夠把相應(yīng)的總裁和董事長換到這個(gè)位置上，這一點(diǎn)是很關(guān)鍵的，兩方面都很重要的。包括我們現(xiàn)在國內(nèi)有些做的比較好的公司，大家把這個(gè)公司的成就都?xì)w公企業(yè)的一把手。其實(shí)我們認(rèn)為你今天就讓一把手走，企業(yè)還能繼續(xù)走下去。這個(gè)有時(shí)候我們還是繼承過去很多的理念，其實(shí)并不是這樣的。問題：你剛才提到供應(yīng)鏈，我想問兩個(gè)問題。像畢博本身提供供應(yīng)的服務(wù)，我們所謂第四方物流。你們專業(yè)物流里提供供應(yīng)鏈服務(wù)這里有很小區(qū)別，或者你們自己本身站在咨詢公司角度上，綜合能力上有什么優(yōu)勢。第二個(gè)就是像畢博這樣的公司，提供供應(yīng)鏈服務(wù)，在人才引進(jìn)方面，是專業(yè)人才，還是科班出身的，還是從其他的地方找來的。黃輝：第一個(gè)問題我們面對企業(yè)客戶，我們提供供應(yīng)鏈管理的咨詢和實(shí)施，就是為這個(gè)企業(yè)把握供應(yīng)鏈管理，整個(gè)管理的模式和I系統(tǒng)，包括運(yùn)營可以實(shí)施到位，然后整個(gè)供應(yīng)鏈管理我們認(rèn)為是應(yīng)該作為企業(yè)的核心流程，必須是他自己管理的。從這個(gè)角度來看，就是所為的第四方物流，對我們來說是一個(gè)概念?，F(xiàn)在第四方物流沒有什么成功的案例，因?yàn)檫@個(gè)作為企業(yè)非常核心的因素，必須由這個(gè)企業(yè)自己去管理，這是一個(gè)方面。第二個(gè)問題就是說我們在人力資源發(fā)展上，兩個(gè)方面都有。我們從這個(gè)行業(yè)招聘一些尖端的人才，我們也在MBA學(xué)校里招聘。我們在MBA學(xué)生進(jìn)來的時(shí)候，有三個(gè)月的培訓(xùn)，幫助MBA學(xué)生逐漸的進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，兩方面都有的。問題：黃博士你好，我的問題就是說你今天演講的題目。今天這個(gè)問題很好，從一個(gè)戰(zhàn)略的高度進(jìn)入一個(gè)企業(yè)，是不是可以這樣理解，就是一個(gè)企業(yè)并不是說需要領(lǐng)導(dǎo)，或者是管理。在有的企業(yè)里怎么樣處理好領(lǐng)導(dǎo)和管理的問題。這個(gè)企業(yè)不同的階段，可能兩者重點(diǎn)會有所區(qū)別，領(lǐng)導(dǎo)可能都是需要的，而管理在早期并不是那么重要的，等到他壯大的時(shí)候，管理的成分越來越重。接下來講中國也幾家本土出來優(yōu)秀的企業(yè)，比如說華為、海爾、TCL。這種企業(yè)都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，都是在一個(gè)很能干的領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)下，在中國20年來經(jīng)濟(jì)發(fā)展轉(zhuǎn)型的時(shí)期發(fā)展壯大的這種企業(yè)，可以說他們身上領(lǐng)導(dǎo)的色彩都是很重的。我的問題是，以黃博士你國際的視野，歐美、日本，你所接觸到世界優(yōu)秀的企業(yè)來看中國現(xiàn)在本土的優(yōu)秀企業(yè)，他們該如何處理好這種領(lǐng)導(dǎo)和管理之間的關(guān)系。黃輝：你剛才說一點(diǎn)很重要，不是說管理不要了，而是怎么樣在這個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的能力，為企業(yè)發(fā)展壯大有更大的價(jià)值。第二個(gè)問題是比較大的問題。關(guān)于TCL三月份我們在經(jīng)濟(jì)日報(bào)上面關(guān)于TCL全球化和李東生有一個(gè)對話，他涉及的面很廣，很難去說。海爾我們都覺得很困難，我們也都知道海爾品牌很好，但是海爾作為一個(gè)企業(yè)他到底有多好，有多強(qiáng)，我今天在國內(nèi)和很多人做了交流，我感覺沒有一個(gè)人說的出來，我不知道張總自己能不能說的出來。作為一個(gè)企業(yè)披露給外面的信息太少了，包括他的營業(yè)收入我們都沒有很好的把握。營業(yè)收入怎么算的，就是在生產(chǎn)公司和銷售公司之間，他的營業(yè)收入也沒有對銷的，還是兩倍加過去的，我們都不知道。從這個(gè)角度來說，我們很難做任何的評價(jià)。華為是一個(gè)很好的企業(yè)，任總很有遠(yuǎn)見，對西方的管理非常重視，非常熱心。而且在管理的角度，華為在經(jīng)過過去幾年發(fā)展以后，在技術(shù)含量這個(gè)角度，包括在解決方案這個(gè)角度，現(xiàn)在華為都跟進(jìn)的很快。就從這些方面來看，應(yīng)該說和其他企業(yè)相比，距離越來越近，從技術(shù)方面，企業(yè)主干方面，這些方面華為做了很多。因?yàn)榧夹g(shù)變的很快，你現(xiàn)在在我們說的從這個(gè)地域到客戶終端這個(gè)理念，華為做的很成功。華為現(xiàn)在服務(wù)也跟上了，應(yīng)該是一個(gè)很不錯(cuò)的企業(yè)。問題：我提兩個(gè)涉及到這次論壇主題的，企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)還是管理的問題。第一個(gè)問題是你在給我們演講的過程首先提到管理的悖論，然后又講領(lǐng)導(dǎo)力的問題，是不是可以這么理解。我們強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力可以通過領(lǐng)導(dǎo)的方式可以解決前面幾個(gè)悖論。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)能力是解決這些管理表層的一些悖論的更本身的問題。第二個(gè)問題，我想說的是企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)還是管理，可能更重要的是說，就像你剛才談到的畢博在我們ERP領(lǐng)域應(yīng)用，在全國有很強(qiáng)的聲譽(yù)。是不是有些企業(yè)發(fā)展到一定階段，需要通過一種很有效的手段強(qiáng)化他的管理。我們看到中國的民營企業(yè)在發(fā)展壯大以后，他也是通過一種更強(qiáng)化的管理，弱化他們個(gè)人，由原來的創(chuàng)業(yè)者所帶來的創(chuàng)業(yè)激情，弱化這種激情，更強(qiáng)調(diào)理性化的管理。我覺得是否在領(lǐng)導(dǎo)的管理上有一個(gè)更上層次的東西，就是去判斷環(huán)境和企業(yè)，找到一個(gè)結(jié)合點(diǎn)，這種判斷的能力用什么方式做，是最上層的東西。是不是這一點(diǎn)很重要的。黃輝：第一個(gè)問題應(yīng)該這么理解，現(xiàn)在很多企業(yè)中國企業(yè)和大家進(jìn)行交流的時(shí)候，你都會感覺到，公司內(nèi)部對管理討論了很多。今天出了問題，討論管理模式，新的管理模式又出了新的問題。像這企業(yè)里碰到基本的問題，都是領(lǐng)導(dǎo)人比較弱的。今天我們說不是管理不需要，管理需要，而且管理一定要有的，但是一個(gè)企業(yè)真正做好的話，單單靠管理是不夠的。第二個(gè)問題，是有兩個(gè)方面。現(xiàn)在我們看到很多民營企業(yè)從小發(fā)展的很快，所以很多管理模式，工作方法都延續(xù)了過去領(lǐng)導(dǎo)方式，或者管理方式。比如說包括銷售部門，我為什么要一個(gè)系統(tǒng)，我認(rèn)識管倉庫的，我打一個(gè)電話過去就知道了，他把所有的都告訴我了，這種管理方法和工作方式都是這樣的。象溫州的正泰上的很快，他們都是處于領(lǐng)先地位的。這個(gè)方面是一個(gè)需要改進(jìn)的方面。另外一個(gè)方面應(yīng)該說是公司治理結(jié)構(gòu)方面，原來民營企業(yè)發(fā)展起來，最后都是老板的，因?yàn)樗谴蠊蓶|，怎么樣引進(jìn)一個(gè)比較穩(wěn)健決策的結(jié)構(gòu)，這個(gè)就是公司治理結(jié)構(gòu)。這個(gè)方面很多民營企業(yè)，包括正泰都建立了一整套這樣的結(jié)構(gòu)。但是你要等到家族影響完全從這個(gè)企業(yè)小時(shí)的話，這個(gè)還是需要很長的時(shí)間。家族影響在的時(shí)候，怎么完善你的組織結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)，這個(gè)是民營企業(yè)需要解決的一個(gè)問題。問題：剛才你談到畢博在中國都實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)本土化。我想問你在帶領(lǐng)本土化的團(tuán)隊(duì)中，會不會出現(xiàn)文化的差異，像你96年去日本一樣的。舉個(gè)例子是反對意見的提出，是當(dāng)面提出還是像中方比較委婉的提出，你是如何倡導(dǎo)這個(gè)文化的，怎么倡導(dǎo)反對意見提出的。黃輝：我們雖然做中國的業(yè)務(wù)，我們進(jìn)行本土化，但是本土化的意思不是說畢博在中國成為一個(gè)完全中國的企業(yè)，包括他管理的結(jié)構(gòu)流程組織文化，我們還是一個(gè)跨國公司。關(guān)鍵就是說，怎么樣把公司在過分本土化進(jìn)一步轉(zhuǎn)新本土化，這個(gè)是三年以前，我們決定要做本土化意識到這個(gè)問題了，也就是說我們的底線在哪里，我們不會做到這個(gè)公司的文化是一個(gè)100%的中國公司，我們有一個(gè)底線，包括我們現(xiàn)在核心價(jià)值都是我們?nèi)虻暮诵膬r(jià)值。我們本土化的過程只是為了更好地給中國企業(yè)提供服務(wù)，我們業(yè)務(wù)的規(guī)范，一些基本的流程，這個(gè)我們從來都沒有失去過。主持人：謝謝黃輝博士給我們做了兩個(gè)小時(shí)的精采演講和交流。我想我們的EMBA同學(xué)馬上就要離開我們的項(xiàng)目了，時(shí)間非常快，18個(gè)月以前把大家請進(jìn)來，現(xiàn)在要走了。我們現(xiàn)在做這個(gè)講座，也是希望大家可以思考。其實(shí)企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)還是管理，黃博士的答案很明白，我聽下來還是很困惑的。因?yàn)檫@是個(gè)要不斷思考、思索和不斷超越的問題。因?yàn)楫?dāng)你想到你要管理的時(shí)候，你認(rèn)為我的領(lǐng)導(dǎo)力。你要領(lǐng)導(dǎo)很好的時(shí)候，你就必須有領(lǐng)導(dǎo)力。黃博士利用很多的例子，提示我們國內(nèi)號稱很優(yōu)秀的企業(yè)，我們看到很優(yōu)秀的企業(yè)，其實(shí)你并沒有看得很清楚。今天我們看很多中國企業(yè)不小心都掉下去了，我們看到他這樣做其實(shí)很危險(xiǎn)，已經(jīng)有了問題。所以，我們今天也可以看一些中國企業(yè)的例子，他們似乎也可以成功，但是我們?nèi)タ?，從這樣的角度來看，是領(lǐng)導(dǎo)出問題，還是管理出問題，這個(gè)是值得我們來很好地、很清醒地觀察和思索。我們希望EMBA同學(xué)一樣能夠有更長遠(yuǎn)的看法，能夠?qū)τ诠芾?，對于領(lǐng)導(dǎo)問題的看法更深入，而不要具體細(xì)節(jié)的管理，這樣才會有更好的成長?！　∥覀兘裉旆浅８兄x黃輝博士跟我們分享他的思想，他的經(jīng)驗(yàn)。我代表我們鄭院長向他贈送一個(gè)紀(jì)念牌，還有一個(gè)小小的紀(jì)念品，感謝黃輝博士親臨我們大師論壇的現(xiàn)場為我們的EMBA學(xué)員做了如此精彩的演講。30 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