【正文】 以及一些優(yōu)秀的企業(yè)能夠保持業(yè)績(jī)的原因就是正確管理。就是可以管到作為GE公司有20多個(gè)事業(yè)部，GE公司的總市值超過每一個(gè)事業(yè)部市值匯總的話，這個(gè)公司就說明他無形的管理，橫向的管理創(chuàng)造了價(jià)值。日本的咨詢市場(chǎng)是94年開始的，上升的很快。在國(guó)內(nèi)我們做領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)的時(shí)候，都是這樣的，沒有一些固化領(lǐng)導(dǎo)的模式。但這只作為一個(gè)口號(hào)提出來，沒有落實(shí)下去。我們應(yīng)該有人才培養(yǎng)模式，為客戶服務(wù)的模式，還有我們解決方案，就是一個(gè)公司的產(chǎn)品，我們讓總部同意我們按照這個(gè)模式來做。所以想做領(lǐng)導(dǎo)，想在一個(gè)企業(yè)里發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，那是一件很不容易的事情。所以我們看到很多企業(yè)，尤其中小型的企業(yè)，他們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)好象沒有什么事情，你說這是好還是不好，往往都是很不好的，因?yàn)閱栴}都被掩蓋著。中國(guó)的市場(chǎng)開發(fā)商，他對(duì)市場(chǎng)反映速度沒有那么快的。一方面我們畢博在中國(guó)的整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)都是中國(guó)人，這是一方面。中國(guó)有些需求需要完善一個(gè)企業(yè)的流程和企業(yè)的管理機(jī)制。問題：你剛才提到供應(yīng)鏈，我想問兩個(gè)問題。我的問題是，以黃博士你國(guó)際的視野，歐美、日本，你所接觸到世界優(yōu)秀的企業(yè)來看中國(guó)現(xiàn)在本土的優(yōu)秀企業(yè)，他們?cè)撊绾翁幚砗眠@種領(lǐng)導(dǎo)和管理之間的關(guān)系。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)能力是解決這些管理表層的一些悖論的更本身的問題。這個(gè)方面很多民營(yíng)企業(yè)，包括正泰都建立了一整套這樣的結(jié)構(gòu)。黃博士利用很多的例子，提示我們國(guó)內(nèi)號(hào)稱很優(yōu)秀的企業(yè)，我們看到很優(yōu)秀的企業(yè)，其實(shí)你并沒有看得很清楚。其實(shí)企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)還是管理，黃博士的答案很明白，我聽下來還是很困惑的。比如說包括銷售部門，我為什么要一個(gè)系統(tǒng)，我認(rèn)識(shí)管倉庫的，我打一個(gè)電話過去就知道了，他把所有的都告訴我了，這種管理方法和工作方式都是這樣的。華為現(xiàn)在服務(wù)也跟上了，應(yīng)該是一個(gè)很不錯(cuò)的企業(yè)。在有的企業(yè)里怎么樣處理好領(lǐng)導(dǎo)和管理的問題。所以，這兩方面應(yīng)該是相輔相成的，你必須要有好的治理結(jié)構(gòu)，有很好的董事會(huì)，這個(gè)董事會(huì)對(duì)現(xiàn)階段企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)有一個(gè)很清楚的了解，同時(shí)對(duì)人才市場(chǎng)有一個(gè)很好的了解，在特定的階段能夠把相應(yīng)的總裁和董事長(zhǎng)換到這個(gè)位置上，這一點(diǎn)是很關(guān)鍵的，兩方面都很重要的。我們?cè)谥袊?guó)作為一個(gè)咨詢公司，我們每年的投資都超過二千萬美金，對(duì)制造業(yè)來說是小數(shù)字子，但是對(duì)一個(gè)咨詢公司是一個(gè)很大的數(shù)字。當(dāng)時(shí)這個(gè)進(jìn)來的時(shí)候，我們也看了一下中國(guó)市場(chǎng)，今天我們也談到了，以及我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，我們?cè)趺礃觿?chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，怎么樣參與劃體系的競(jìng)爭(zhēng)，或者難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)是一方面。不單單提高企業(yè)本身的盈利，對(duì)企業(yè)和零售商之間，還有批發(fā)商之間都體現(xiàn)他們的價(jià)值，這個(gè)非常重要。一種考慮是要是提出來，到時(shí)候老板給我減薪，給我穿小鞋等等。很多問題可能在實(shí)施過程中，在執(zhí)行過程中冒出來，這些問題你不可能預(yù)先決定，只能在執(zhí)行過程中解決。但是，中國(guó)和美國(guó)，和西方很不同。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)只說不做，整個(gè)企業(yè)不需要一二個(gè)月的時(shí)間就得變成這樣了。然后咨詢?nèi)藛T拿到另外一個(gè)房間，偷偷整理起來，然后把整個(gè)大黑板放到那個(gè)房間里，這樣大家都不知道這個(gè)是誰提的，他也無所謂。當(dāng)時(shí)我們進(jìn)大學(xué)的時(shí)候沒有企業(yè)管理的概念，所以留學(xué)的時(shí)候，大學(xué)念的數(shù)學(xué)，計(jì)算機(jī)這些方面，沒有學(xué)管理專業(yè)。但是，各位在回到企業(yè)里面，大家就會(huì)很深刻的體會(huì)到，沒有一種組織結(jié)構(gòu)可以解決現(xiàn)代企業(yè)管理的問題，解決不了。企業(yè)讓你銷售，你有這個(gè)權(quán)利負(fù)責(zé)銷售，利用管理把這個(gè)銷售做好，這個(gè)就是管理?，F(xiàn)在很多企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)都是追逐式的競(jìng)爭(zhēng)，你降價(jià)我降價(jià)，你做什么我做什么，結(jié)果兩敗俱傷。這里典型的例子就是1996年2月我從德國(guó)到日本的時(shí)候，全球化已經(jīng)進(jìn)展好幾年了。去年我們公司的專家開發(fā)中心建成時(shí)，需要一個(gè)全方位服務(wù)的支持。這個(gè)說明什么？只有整合得好，才能提供好的產(chǎn)品和服務(wù)，才能夠發(fā)展業(yè)務(wù)，才有能力盈利。就是因?yàn)樗麤]有面對(duì)市場(chǎng)，沒有面對(duì)客戶，所以到了90年代后期，施樂公司幾乎面臨破產(chǎn)。所以從創(chuàng)新和破壞這兩個(gè)角度，好的企業(yè)他在創(chuàng)新的同時(shí)，他有一整套的機(jī)制，可以保證在整個(gè)創(chuàng)新過程中，這個(gè)創(chuàng)新機(jī)制進(jìn)行逐漸有效的破壞。我們都很重視組織結(jié)構(gòu)，但是這樣優(yōu)秀的，這么大的公司的領(lǐng)導(dǎo)，為什么在評(píng)價(jià)一個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，更重視非正式的組織結(jié)構(gòu)？到底是為什么呢？我在日本工作的七年過程中，經(jīng)常和各種企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行交流，到底非正式組織結(jié)構(gòu)是什么。不管怎么樣，就我們掌握的數(shù)字來說，他領(lǐng)導(dǎo)的這支隊(duì)伍已經(jīng)成為中國(guó)最大的咨詢公司。這次我們的主題是“企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)還是管理”。2002年他領(lǐng)導(dǎo)公司成功購并了安達(dá)信在中國(guó)和香港的咨詢業(yè)務(wù)。澳杰先生給我一句話，非常深刻的一句話，他說像我們這樣的公司里面，非正式的組織結(jié)構(gòu)才是最重要的。佳能公司的產(chǎn)品和管理，索尼公司的產(chǎn)品，因特爾公司的產(chǎn)品都是非常明顯，創(chuàng)新都走的非?？?。今天的因特網(wǎng)，網(wǎng)卡也是施樂公司發(fā)明的。我們畢博是一家全球公司，但是我們?cè)谥袊?guó)都是本地業(yè)務(wù)。這些企業(yè)并沒有把組織結(jié)構(gòu)按照市場(chǎng)的需求、按照價(jià)值創(chuàng)造的需求很好的整合起來。這些都是文化全球化的一個(gè)過程。這個(gè)沖突在有些國(guó)家和地方非常嚴(yán)重的。我們剛才做了一些企業(yè)管理的說明，有效的組織結(jié)構(gòu)可以解決這個(gè)企業(yè)組織本身的問題，不管今天你的企業(yè)是按照什么模式來管理的，最重要還是這個(gè)可以真正超過別人的無形的組織來達(dá)到。家能靠的也是一個(gè)無形的組織結(jié)構(gòu)。每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)方式，不能是這個(gè)人聲音大，說話硬就是好的領(lǐng)導(dǎo)。后來我們改到每一個(gè)人把紙條都寫好，但是不做說明。每一個(gè)企業(yè)都有一個(gè)文化。一個(gè)美國(guó)公司在國(guó)內(nèi)分公司的領(lǐng)導(dǎo)是最難的，最不討好的。因?yàn)槟阍诟鞣N各樣的糾纏里，你看不到方向了。所以作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，你就要能夠把這個(gè)矛盾解決。市場(chǎng)沒有這個(gè)需要，不要生產(chǎn)了，市場(chǎng)沒有這個(gè)需要我不要預(yù)定為這個(gè)生產(chǎn)所需要的零配件。第二個(gè)作為咨詢行業(yè)，咨詢知識(shí)的架構(gòu)，中國(guó)的企業(yè)對(duì)于做一項(xiàng)戰(zhàn)略的計(jì)劃，用一百萬，二百萬，接受的程度什么樣的。一個(gè)純粹做戰(zhàn)略咨詢的公司，他的文化是完全不一樣的，這個(gè)也是我們過去在國(guó)內(nèi)看到一系列的問題，一個(gè)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略咨詢公司，他有一個(gè)基本的文化，也就是說我是一個(gè)第三者，我作為第三者來看客戶，我你對(duì)這個(gè)企業(yè)進(jìn)入多深，那我們知道做一個(gè)中國(guó)的企業(yè)實(shí)情不一樣的，可能你的戰(zhàn)略很好，但是由于公司的文化，由于公司的領(lǐng)導(dǎo)層，由于公司的組織結(jié)構(gòu)和根本原因無法實(shí)施的，這樣的話就不可能把你的業(yè)務(wù)咨詢，IT咨詢配合管理這個(gè)方面。有的執(zhí)行官在削減成本方面很能干，有的在營(yíng)銷方面很能干。我們?cè)贛BA學(xué)生進(jìn)來的時(shí)候，有三個(gè)月的培訓(xùn)，幫助MBA學(xué)生逐漸的進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，兩方面都有的。而且在管理的角度，華為在經(jīng)過過去幾年發(fā)展以后，在技術(shù)含量這個(gè)角度，包括在解決方案這個(gè)角度，現(xiàn)在華為都跟進(jìn)的很快。今天我們說不是管理不需要，管理需要，而且管理一定要有的，但是一個(gè)企業(yè)真正做好的話，單單靠管理是不夠的。主持人：謝謝黃輝博士給我們做了兩個(gè)小時(shí)的精采演講和交流。我們希望EMBA同學(xué)一樣能夠有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的看法，能夠?qū)τ诠芾?，?duì)于領(lǐng)導(dǎo)問題的看法更深入，而不要具體細(xì)節(jié)的管理，這樣才會(huì)有更好的成長(zhǎng)。問題：剛才你談到畢博在中國(guó)都實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)本土化。我們看到中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展壯大以后，他也是通過一種更強(qiáng)化的管理，弱化他們個(gè)人，由原來的創(chuàng)業(yè)者所帶來的創(chuàng)業(yè)激情，弱化這種激情，更強(qiáng)調(diào)理性化的管理。關(guān)于TCL三月份我們?cè)诮?jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)上面關(guān)于TCL全球化和李東生有一個(gè)對(duì)話，他涉及的面很廣，很難去說。第二個(gè)就是像畢博這樣的公司，提供供應(yīng)鏈服務(wù)，在人才引進(jìn)方面，是專業(yè)人才，還是科班出身的，還是從其他的地方找來的。一方面我們說你說企業(yè)做的好，都是企業(yè)的老板，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)做的好，當(dāng)然是這樣的。很多大型國(guó)有企業(yè)，你問老總你今天企業(yè)現(xiàn)金有多少，我敢保證99%的老總答不上去。黃輝：在過去十年，很多跨國(guó)公司都在供應(yīng)鏈管理方面做了很多的工作。如果他們一個(gè)星期反映，他們的成本相比之下，他們可以在市場(chǎng)上取得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。就是說優(yōu)秀的管理，能夠維持一個(gè)企業(yè)的生存，但真正意義的企業(yè)是通過卓越的領(lǐng)導(dǎo)來創(chuàng)造一流的企業(yè)。但是你要在這個(gè)企業(yè)做成功，授予你這個(gè)肯定做不好。這對(duì)很多國(guó)有企業(yè)來說可能也是比較巨大的挑戰(zhàn)。大家可以有這種感覺，美國(guó)公司是從上到下文化很強(qiáng)的公司，總裁說一句話，大家都按照總裁說的話做，其實(shí)也不是這樣的。包括我們到日本做咨詢的時(shí)候，很多咨詢的工具也全部調(diào)整了。這個(gè)價(jià)值怎么達(dá)成，沒有一個(gè)組織結(jié)構(gòu)可以做到這一點(diǎn)。他每年都達(dá)到了。中國(guó)的企業(yè)家、企業(yè)高層很多都看過競(jìng)爭(zhēng)學(xué)的書，有的上過MBA和EMBA課程，為什么實(shí)踐中不去打造一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。美國(guó)代表的法人