【正文】 方面，從一個(gè)公司為客戶提供服務(wù)來(lái)說(shuō)，又要進(jìn)行橫向的整合。這個(gè)說(shuō)明什么？只有整合得好，才能提供好的產(chǎn)品和服務(wù)，才能夠發(fā)展業(yè)務(wù)，才有能力盈利。所以，華爾街對(duì)你形成的影響力和壓力，并不只是促使你有一個(gè)很有效的組織結(jié)構(gòu)，這個(gè)對(duì)每一個(gè)跨國(guó)公司、上市公司的的領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，都是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)。第三，剛開(kāi)始的時(shí)候我們談過(guò)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造。組織結(jié)構(gòu)是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，組織結(jié)構(gòu)是支撐企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的，在我們運(yùn)行過(guò)程中，每一個(gè)企業(yè)都有一個(gè)可見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)。但是過(guò)去兩年包括中國(guó)經(jīng)濟(jì)過(guò)去的十年間，很多例子都證明了，組織結(jié)構(gòu)本身不能夠創(chuàng)造足夠的價(jià)值，甚至不創(chuàng)造價(jià)值。我記得去年非典過(guò)后，和幾位國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商的領(lǐng)導(dǎo)做溝通。當(dāng)時(shí)我們給這些手機(jī)廠商灌輸一個(gè)概念，說(shuō)現(xiàn)在我們國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)已經(jīng)逐漸成熟了，也就是說(shuō)買(mǎi)方的力量已經(jīng)很大了。所以，到去年為止，國(guó)內(nèi)沒(méi)有一家手機(jī)廠商能夠以足夠快的速度對(duì)市場(chǎng)的需要進(jìn)行反映。去年和幾家手機(jī)廠商的老總交流的時(shí)候，我們建議整個(gè)產(chǎn)銷(xiāo)部體系，無(wú)論如何都要整合，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)要縮短在兩個(gè)星期以內(nèi)。就是說(shuō)兩個(gè)星期以內(nèi)你必須零件到手，根據(jù)市場(chǎng)的需要生產(chǎn)，然后供應(yīng)到市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)這些公司的老總都說(shuō)沒(méi)有這個(gè)必要，我們也做不到。好的廠商反應(yīng)時(shí)間為四個(gè)星期，差一點(diǎn)的則在六個(gè)星期。國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商都是虧本，其原因就是庫(kù)存積壓，造成我們手機(jī)行業(yè)全面虧損。這些企業(yè)并沒(méi)有把組織結(jié)構(gòu)按照市場(chǎng)的需求、按照價(jià)值創(chuàng)造的需求很好的整合起來(lái)。過(guò)去兩三年，很多大的企業(yè)都在考慮客戶關(guān)系如何管理，也有很多企業(yè)都在實(shí)行大客戶戰(zhàn)略。但也有很多企業(yè)沒(méi)能做到，原因是組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有建立起來(lái)。去年我們公司的專家開(kāi)發(fā)中心建成時(shí)，需要一個(gè)全方位服務(wù)的支持。我們找了一個(gè)大型企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)人也表示，因?yàn)榱亢艽?，把我們作為大型客戶?lái)做，他們給我的報(bào)價(jià)是三個(gè)星期。整個(gè)企業(yè)組織的職能沒(méi)有很好的整合起來(lái)對(duì)這個(gè)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行服務(wù)。所以，兩個(gè)表面上相一致的概念，就是一個(gè)非常沖突的概念。第四，企業(yè)文化和企業(yè)全球化。企業(yè)文化其實(shí)和民族文化有很大的關(guān)聯(lián)。不管是企業(yè)文化還是民族文化，文化本身都是一個(gè)提醒或者促進(jìn)思維的工具。然而在全球化的過(guò)程中，以及國(guó)家間的交流過(guò)程中，文化變得非常麻木。像一個(gè)麻醉劑，對(duì)其他的文化沒(méi)有好感。最近有一個(gè)很好的例子可以說(shuō)明這一點(diǎn)。德國(guó)的一家汽車(chē)公司，是世界上第二大的汽車(chē)公司，現(xiàn)在在完全重組其亞洲的發(fā)展戰(zhàn)略。為什么呢？企業(yè)的文化跟地區(qū)的文化、全球的文化沖突非常大。目前全球化的速度非?？?，出現(xiàn)了很多全球文化要素，像麥當(dāng)勞、可口可樂(lè)都是美國(guó)化，還有很多的電子產(chǎn)品都是索尼公司的。這些都是文化全球化的一個(gè)過(guò)程。同時(shí)我們也看到很多機(jī)構(gòu)，雖然到今天為止做得很不好，像世界基金組織，世界銀行，但是他們都起來(lái)了，這些都是全球化的公司。但是，全球化對(duì)一個(gè)地域文化的沖突非常厲害。這里典型的例子就是1996年2月我從德國(guó)到日本的時(shí)候，全球化已經(jīng)進(jìn)展好幾年了。但到96年為止沒(méi)有一家日本的銀行愿意給我出信用卡，結(jié)果我只好到花旗去拿信用卡。同時(shí)，雖然美國(guó)公司在日本開(kāi)展各種各樣的業(yè)務(wù)有一段時(shí)間，但美國(guó)公司一直沒(méi)有真正的進(jìn)入日本市場(chǎng)。美國(guó)企業(yè)認(rèn)為，這是因?yàn)槿毡菊麄€(gè)貿(mào)易壁壘比較高，渠道比較復(fù)雜很難進(jìn)去。但實(shí)際上這是活生生的文化問(wèn)題。第五，整個(gè)企業(yè)管理過(guò)程中，法人治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)治理結(jié)構(gòu)對(duì)很多企業(yè)提出了很大的挑戰(zhàn)。我們知道每一個(gè)國(guó)家、一個(gè)地區(qū)的法人治理結(jié)構(gòu)都不一樣，側(cè)重點(diǎn)也不一樣。美國(guó)代表的法人治理結(jié)構(gòu)把所有的權(quán)利都給首席執(zhí)行官，一個(gè)季度開(kāi)一次會(huì)，這樣代表利益的同時(shí)，對(duì)首席執(zhí)行官進(jìn)行監(jiān)控。以德國(guó)為代表的，比較重視計(jì)提決策，和員工參與這樣的治理結(jié)構(gòu)。即職工大學(xué)要全體監(jiān)視的，總裁只有兩票做決策，職工代表有三分之一，監(jiān)事會(huì)有三分之一的投票權(quán)。日本的法人治理結(jié)構(gòu)和美國(guó)比較類似，但是由于執(zhí)行的不同、文化的不同，日本的法人治理結(jié)構(gòu)幾乎不健全。中國(guó)的法人治理結(jié)構(gòu)業(yè)不健全。作為一個(gè)進(jìn)行全球經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司就面臨不同地區(qū)法人治理結(jié)構(gòu)的沖突問(wèn)題。這個(gè)沖突在有些國(guó)家和地方非常嚴(yán)重的。比如在德國(guó)，如果你是跨國(guó)公司的員工，沒(méi)有這個(gè)員工的同意，任何員工的數(shù)據(jù)，以及他的名字，他的住址和電話號(hào)碼都不能傳到美國(guó)去，這個(gè)對(duì)全球跨國(guó)公司治理造成很大的障礙。第六，現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際的情況，和我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)過(guò)程中應(yīng)該達(dá)到的一個(gè)狀態(tài)?，F(xiàn)在很多企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)都是追逐式的競(jìng)爭(zhēng)，你降價(jià)我降價(jià)，你做什么我做什么，結(jié)果兩敗俱傷。我們應(yīng)該注重培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，MBA和EMBA都有關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的課程。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略本質(zhì)，就是參與，競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)就是回避競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)是競(jìng)爭(zhēng)理論最基本的內(nèi)容。競(jìng)爭(zhēng)的根本是什么，不要去競(jìng)爭(zhēng)，這是最好的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)共贏。但是很多公司并不是這樣的?？次覀儑?guó)內(nèi)的家電行業(yè)、手機(jī)行業(yè)。這個(gè)對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)，對(duì)每一個(gè)企業(yè)都是消極影響的因素。中國(guó)的企業(yè)家、企業(yè)高層很多都看過(guò)競(jìng)爭(zhēng)學(xué)的書(shū)，有的上過(guò)MBA和EMBA課程，為什么實(shí)踐中不去打造一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。一個(gè)差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略難以模仿，可以保持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果每一個(gè)企業(yè)里的高管，單單履行企業(yè)賦予他管理的職能，那這個(gè)企業(yè)是做不大的。今年可以做成功，明年就不行了。所以，我們?cè)趺礃尤ヒ龑?dǎo)，跨越這個(gè)組織結(jié)構(gòu)，建立一個(gè)無(wú)性的組織，來(lái)領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)企業(yè)的發(fā)展成為每一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)必須做的。很多大的管理好的公司，你和他們的總裁交流的時(shí)候，他們都談?wù)撨@個(gè)問(wèn)題。我們剛才做了一些企業(yè)管理的說(shuō)明，有效的組織結(jié)構(gòu)可以解決這個(gè)企業(yè)組織本身的問(wèn)題，不管今天你的企業(yè)是按照什么模式來(lái)管理的，最重要還是這個(gè)可以真正超過(guò)別人的無(wú)形的組織來(lái)達(dá)到。這個(gè)無(wú)形的組織是什么，這個(gè)就是領(lǐng)導(dǎo)力。我們說(shuō)引導(dǎo)或者領(lǐng)導(dǎo)力是什么，領(lǐng)導(dǎo)力不是管理賦予你這個(gè)環(huán)境和制度，這個(gè)就是管理的職能。企業(yè)讓你銷(xiāo)售，你有這個(gè)權(quán)利負(fù)責(zé)銷(xiāo)售，利用管理把這個(gè)銷(xiāo)售做好，這個(gè)就是管理。但是領(lǐng)導(dǎo)力超越管理的界限。領(lǐng)導(dǎo)力是一種理想，他并不是有形組織結(jié)構(gòu)賦予他的能力。他本身是看不到的東西，同時(shí)幫助這個(gè)團(tuán)隊(duì)完成團(tuán)隊(duì)本身做不到的東西，這個(gè)就是影響力。我們看看在企業(yè)管理過(guò)程中的一些問(wèn)題和一些矛盾以及一些優(yōu)秀的企業(yè)能夠保持業(yè)績(jī)的原因就是正確管理。為什么在過(guò)去的十年里，很多企業(yè)上上下下，業(yè)績(jī)波動(dòng)非常厲害，而像豐田公司等一直保持增強(qiáng)，他的市值超過(guò)世界頭三大汽車(chē)公司的總額？96年看到澳田先生的時(shí)候，他給我一個(gè)資料，把豐田跨部門(mén)組織結(jié)構(gòu)都畫(huà)了出來(lái)，他是世界最優(yōu)秀的。他每一年通過(guò)自己組織結(jié)構(gòu)的努力，一個(gè)橫向的流程，涉及到研發(fā)，涉及到采購(gòu)，涉及到生產(chǎn)和銷(xiāo)售，完成每年的硬系規(guī)定，就是整車(chē)的成本必須下降30%。他每年都達(dá)到了。沒(méi)有一個(gè)部門(mén)來(lái)管成本的設(shè)計(jì)，他是一個(gè)虛擬的團(tuán)隊(duì)來(lái)做的。組織沒(méi)有給他這個(gè)團(tuán)隊(duì)，也沒(méi)有給他更多組織的定位，但是這個(gè)在整個(gè)公司里，就是一個(gè)虛擬橫向的東西做到了。90年代很多企業(yè)尤其是做產(chǎn)品的企業(yè)，包括電腦行業(yè)、辦公室類行業(yè)，都提出要做服務(wù)。到今天為止，做服務(wù)成功的沒(méi)有幾個(gè)。我們看一個(gè)行業(yè)，就是打印機(jī)行業(yè)，你把施樂(lè)跟佳能公司對(duì)比，佳能特別在美國(guó)服務(wù)做成功了，同時(shí)占據(jù)了高端打印機(jī)市場(chǎng)，原來(lái)是施樂(lè)公司占據(jù)的市場(chǎng)。家能靠的也是一個(gè)無(wú)形的組織結(jié)構(gòu)。包括他的財(cái)務(wù)、客戶、生產(chǎn)部門(mén)，他通過(guò)這樣無(wú)形的結(jié)構(gòu)，真正了解了一個(gè)大公司里面，對(duì)辦公系統(tǒng)的成本要求，不是說(shuō)我就做服務(wù)，我把機(jī)器賣(mài)給他，把這個(gè)包下來(lái)很簡(jiǎn)單的服務(wù)模式，我們理解客戶的成本需求，然后他按照這個(gè)成本需求定做了很多產(chǎn)品，然后給這些大的公司。所以，就是在現(xiàn)在企業(yè)里，我們可以從很多書(shū)本上，很多課程上學(xué)到組織行為學(xué)，各方面組織學(xué)的好和壞。但是，各位在回到企業(yè)里面，大家就會(huì)很深刻的體會(huì)到，沒(méi)有一種組織結(jié)構(gòu)可以解決現(xiàn)代企業(yè)管理的問(wèn)題，解決不了。每一個(gè)組織結(jié)構(gòu)都造成新的問(wèn)題。從宏觀的結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)，比如是事業(yè)部的結(jié)構(gòu)，事業(yè)部結(jié)構(gòu)有很多公司都是采用事業(yè)部的結(jié)構(gòu)，松下也是事業(yè)部的結(jié)構(gòu)，為什么通用電氣的事業(yè)部結(jié)構(gòu)會(huì)永遠(yuǎn)好下去呢，為什么呢，也是同樣一個(gè)道理。就是說(shuō)把一個(gè)企業(yè)按照事業(yè)部的結(jié)構(gòu)分開(kāi)以后，這個(gè)企業(yè)做的好壞不是看每一個(gè)事業(yè)部做的好壞，而是橫向管理的力度有多少。就是可以管到作為GE公司有20多個(gè)事業(yè)部，GE公司的總市值超過(guò)每一個(gè)事業(yè)部市值匯總的話，這個(gè)公司就說(shuō)明他無(wú)形的管理，橫向的管理創(chuàng)造了價(jià)值。做不到這一點(diǎn)，只能像我們國(guó)內(nèi)的公司拆開(kāi)上市，在股市拿到更多的錢(qián)。好的公司，由于他的橫向管理、比較豐富的產(chǎn)品組合，提高他的競(jìng)爭(zhēng)力，提高他的定價(jià)水平，這樣創(chuàng)造更高的價(jià)值。這個(gè)價(jià)值怎么達(dá)成，沒(méi)有一個(gè)組織結(jié)構(gòu)可以做到這一點(diǎn)。過(guò)去80年代末，90年代初