【正文】 已，但是在一些行業(yè)（比如醫(yī)藥行業(yè)）的確有一些秘密配方，受到公司專利法的保護(hù)。實際上，一個擁有專利的藥品就獲得了政府提供的法律上的壟斷，因此，也就不必吃驚醫(yī)藥行業(yè)的效益總是勝過了幾乎所有其他行業(yè)，處方藥品的費(fèi)用甚至正演變?yōu)橐粋€政治問題。（除了美國，世界上很多國家通過政府限價來解決這個問題，因此，同樣的藥品在美國市場上的價格要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于在加拿大、法國的價格。）專利是每個企業(yè)都極力追求的東西，它主要防止來自于完全模仿復(fù)制的競爭，鼓勵創(chuàng)新?！　∪绻f專利是競爭的一個“路障”，那么商標(biāo)就是競爭的“減速閥”。公司投資數(shù)百萬美元打造自己的商標(biāo)品牌，就是為了減少消費(fèi)者轉(zhuǎn)而購買其他類似或者價格更低的產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)會。公司還會制定忠誠度培養(yǎng)計劃，給自己的長期客戶以一些好處?！　≡诠I(yè)經(jīng)濟(jì)時代，完全競爭的屏障往往是有形的、具體的，比如前面提及的連接到你家里的電話線、各種管道，或者生產(chǎn)某種產(chǎn)品所需的龐大工廠等等。在知識經(jīng)濟(jì)時代，這種屏障越來越變成無形的、看不見的東西，比如知識產(chǎn)權(quán)或者像新產(chǎn)品開發(fā)、客戶服務(wù)等公司的核心能力。做出戰(zhàn)略決策　　防止完全競爭最為有效的途徑之一，就是獨(dú)特的定位。當(dāng)這種定位中包括了戰(zhàn)略決策的時候，也就可能具有了持續(xù)的力量。在戰(zhàn)略上面，決策就像岔路，你選擇了一條路，那就意味著你不可能同時選擇另外一條路。奮進(jìn)汽車租賃公司（Enterprise Rent －A －Car）就提供了它們?nèi)绾芜\(yùn)作的一個簡單例子。　　如果你走進(jìn)任何有一定規(guī)模的機(jī)場租車區(qū)的時候，一定能夠看到愛維斯汽車租賃公司、赫斯汽車租賃公司的柜臺，也可以看到很多小汽車租賃公司的柜臺。不過，你卻看不到奮進(jìn)汽車租賃公司的柜臺，這家公司總是比其他更有名氣的競爭對手獲取了更多利潤，盡管它的租金要比對手低３０％左右。如何解釋這種不同呢？為什么愛維斯汽車租賃公司、赫斯汽車租賃公司不像奮進(jìn)汽車租賃公司那樣去做呢？如果用一個詞語來說，就是他們的決策不同?！　∨c愛維斯汽車租賃公司和赫斯汽車租賃公司將自己的客戶定位于飛行旅游者不同，奮進(jìn)汽車租賃公司的服務(wù)對象是那些還沒有買到自己汽車的人。對于這些客戶來說，如果需要自己支付租金，價格就是一個重要的考慮因素，而且他們肯定還要考慮保險公司是否會理賠。因此，奮進(jìn)汽車租賃公司就有意識地裁減各種可能增加成本、客戶卻不愿意付費(fèi)的項目。比如，他們將自己的店面設(shè)在很多租金便宜的郊區(qū)，而不是設(shè)在租金昂貴的機(jī)場內(nèi)。他們還讓自己汽車的服務(wù)年限長于其他競爭對手，也很少做廣告，因為他們的客戶大多是由保險評估員和汽車修理店推薦來的?！　^進(jìn)汽車租賃公司的不俗表現(xiàn)是經(jīng)過多種選擇后的結(jié)果。盡管他們的客戶付費(fèi)較少，但是，他們節(jié)省的開支大大超過了收費(fèi)低廉而造成的損失。愛維斯汽車租賃公司和赫斯汽車租賃公司雖然理論上也可以模仿奮進(jìn)汽車租賃公司的做法，但是，他們這樣做就很可能影響到為目標(biāo)客戶創(chuàng)造價值?！　〈鳡栯娔X公司提供了另外一個非常好的例子，那就是制定讓定位不同的競爭對手很難模仿自己做法的決策。定位決策讓戴爾電腦公司在近十多年里表現(xiàn)不俗，即便在其他個人電腦公司出現(xiàn)虧損的時候，它仍然能夠賺錢。正如我們在上一章所提到的，戴爾電腦公司的直銷模式最終推廣到了整個電腦行業(yè)，但是，為什么戴爾電腦公司的競爭對手沒有更快地做出反應(yīng)呢？為什么其他電腦制造商可以讓戴爾公司長期以來占據(jù)了這么多的市場份額呢？　　簡單地回答上述問題，那就是戴爾電腦公司的競爭對手被自身的戰(zhàn)略束縛住了手腳。如果他們也像戴爾公司那樣采用直銷模式，就會破壞已有的銷售渠道，疏遠(yuǎn)自己長期依賴的銷售代理商。因此，多年以來，戴爾公司的競爭對手一直陷于是否學(xué)習(xí)戴爾直銷模式的兩難境地。如果部分借鑒戴爾公司的經(jīng)驗，采取直銷模式，部分采用傳統(tǒng)的營銷模式，管理這種混雜的系統(tǒng)的難度可能更大，成本也可能更高。實際的情況也是如此，“騎墻派”的制造商試圖采用兩種模式，最終得到的結(jié)果卻是更多的庫存，還有更高的成本?！　「偁帒?zhàn)略的基本法則之一就是：如果有真正的決策，就不能同時選擇兩條道路。１９８９年，戴爾電腦公司就體會到了這一點(diǎn)。當(dāng)時他們感到自己的直銷模式發(fā)展得不夠快，就試圖通過代理商來銷售。然而，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變給公司業(yè)績帶來損害的時候，就馬上取消了。問題在于，如果你同時選擇兩條道路，別人也會這么做。你的差異化道路必須具有持續(xù)力量（“城堡”需要一條難以逾越的“壕溝”），否則，你只會表現(xiàn)平平。從優(yōu)秀到卓越：非營利組織的戰(zhàn)略　　從前，非營利組織一直好像在另外一個天地里行事，幾乎沒有受到市場和競爭的壓力。人們加入非營利組織就是為了“做點(diǎn)好事”，為別人服務(wù)，而不是相互競爭。有一個非常精妙（盡管有可能不真實）的故事認(rèn)為，國際殘疾人奧運(yùn)會就反映了這種精神。那些身體殘疾的參賽者位于起跑線前，準(zhǔn)備完成１００碼的沖刺。發(fā)令槍響之后，他們馬上奮力向前，但是其中有個人跌倒并哭了起來。其他參賽選手聽到后，一個個都停下來，返回去安慰那位摔倒的選手。然后，所有參賽者手臂挽在一起，就像一個人那樣同時到達(dá)了終點(diǎn)?！　‘?dāng)然，這個故事的道德意義，就是幫助別人比贏得比賽更為重要。也就是說，實際上真正的勝利是幫助別人，而不是在比賽中戰(zhàn)勝別人。這種服務(wù)意識深深植根于很多非營利組織人的心中，但是，無所不在的競爭已經(jīng)讓很多社會部門的人感到上述觀念正在受到?jīng)_擊。Kaiser Permanente是美國最大的非營利保健組織，其董事長兼CEO大衛(wèi)勞倫斯在形容這種新的環(huán)境和挑戰(zhàn)時說：“過去十年來所發(fā)生的事情，已經(jīng)讓包括Kaiser Permanente在內(nèi)的非營利組織陷入了管理上的‘中年危機(jī)’。我們能在市場上展開競爭的同時，忠實履行自己的社會使命嗎？”　　這是一個非常重要的問題，也正如勞倫斯本人所說，將戰(zhàn)略理解為“通過差異化做得更好”，這并不與非營利組織的使命沖突。相反，戰(zhàn)略是非營利組織完成自身使命的關(guān)鍵。非營利組織迫切需要戰(zhàn)略目標(biāo)（也就是用優(yōu)異的表現(xiàn)戰(zhàn)勝競爭對手），因為人們需要社會部門的很多服務(wù)，不幸的是，“過度供給”幾乎成為有譏諷意味的笑話。在資源短缺的社會，無論是在教育問題、無家可歸問題或者環(huán)境問題上，我們花掉的每一分錢都需要得到最大的社會收益?！　∨c企業(yè)戰(zhàn)略反映了企業(yè)如何通過差異化做得更好相似，非營利組織的戰(zhàn)略也就反映了它們?nèi)绾尾扇—?dú)到方法為社會帶來更好結(jié)果。正如沒有任何一家企業(yè)可以通過滿足所有人的所有需求來取得成功一樣，非營利組織同樣必須做出重大選擇，決定自己將要做什么，不做什么?！　∽屛覀儊矸治鲆幌旅绹匀槐Ｗo(hù)組織的情況吧。它是世界上最大的保護(hù)組織之一，也是具有非常明晰、統(tǒng)一的戰(zhàn)略的組織之一。自從１９５１年成立以來，它就制定了明確的任務(wù)，也就是“保護(hù)代表了生物多樣性的植物、動物和特殊環(huán)境”。自然保護(hù)組織還按照一個清晰的權(quán)變理論運(yùn)作。自然保護(hù)組織通過購置土地，挽救受到威脅的環(huán)境和物種，出色地完成了自己的使命。那么，自然保護(hù)組織不做的事情是什么呢？當(dāng)然有，比如，它不像其他很多環(huán)境保護(hù)組織那樣，進(jìn)行各種環(huán)境宣傳活動。　　自然保護(hù)組織購置土地的資金來自于個人捐款，他們將捐款人鎖定在那些認(rèn)為“受到保護(hù)的景觀”就是最珍貴的人身上。自然保護(hù)組織的前任CEO約翰索希爾說：“自然保護(hù)組織的目標(biāo)就是吸引那些越來越喜歡戶外生活、想保留戶外生態(tài)，并希望尋找能夠真正完成這個任務(wù)的組織的人。他們喜歡我們采用私營公司的方式實現(xiàn)自己的目標(biāo)。我們用傳統(tǒng)的方式保護(hù)環(huán)境，那就是購買地皮?！弊匀槐Ｗo(hù)組織不愿意依賴政府基金，而且一直對此保持警惕。　　與其他組織不同，自然保護(hù)組織將自己定位為一個爭取基金的私人組織，財務(wù)獨(dú)立，采用市場的方法運(yùn)作。索希爾這樣描述自然保護(hù)組織的定位：“我們認(rèn)為自己就像精明的亞當(dāng)斯密?！倍?，自然保護(hù)組織自覺采取一種積極、非對抗、好消息不斷的方法，這也與他們的整體戰(zhàn)略相一致。比如，他們可能會向捐款人通報自然保護(hù)組織保護(hù)地增加的數(shù)量。自然保護(hù)組織不做的是什么呢？他們像很多環(huán)境保護(hù)組織所做那樣，通過讓人們面對那些不愉快的事實，鼓動人們采取行動?！　〗Y(jié)果，自然保護(hù)組織通過采用明晰、統(tǒng)一而且符合自身使命和戰(zhàn)略的方法，取得了很大的成就。正如所有優(yōu)秀的戰(zhàn)略一樣，這些方法包括了一系列決策。同時，由于對自身使命有了清醒的把握，自然保護(hù)組織制定了一個保持自身獨(dú)特性的戰(zhàn)略，一個讓他們避免可能導(dǎo)致工作失去重心、浪費(fèi)資源的戰(zhàn)略。　　對于任何組織機(jī)構(gòu)來說，長久保持自己的方向都有很大困難。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)常常來自發(fā)展，發(fā)展的壓力往往讓企業(yè)過度擴(kuò)張，模糊了自身定位，因而最終影響了表現(xiàn)。所謂新擴(kuò)張的業(yè)務(wù)都可以帶來收益的觀點(diǎn)，鼓動企業(yè)不斷涉足新領(lǐng)域。然而，１加１并不等于２，最后的總成果卻少于各個部門業(yè)務(wù)的總和，并沒有形成規(guī)模效益。　　在社會部門，中心不突出可能會引起使命的泛化。有時候，它源于組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部，源于對組織機(jī)構(gòu)使命的自然擴(kuò)張，實際卻超出了自身的有效范圍。比如，國際人居組織就有很好的建房模式，它們在相對固定的社區(qū)建房，參與的建材銷售商、志愿者和未來的房主都住在當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)。那么，國際人居組織是否應(yīng)該將服務(wù)范圍擴(kuò)展到城市無家可歸者或遭遇災(zāi)難的人身上？的確，城市里也有不少人缺少住房，但是，他們是否適合國際人居組織的權(quán)變理論？國際人居組織的商業(yè)模式、戰(zhàn)略是否具有獨(dú)特性呢？　　通常，爭取那些資助意愿與自身使命不符的捐贈的時候，組織機(jī)構(gòu)的使命往往更容易發(fā)生泛化。當(dāng)有人向資金匱乏的組織機(jī)構(gòu)捐贈大筆不符合組織機(jī)構(gòu)使命的錢款時，盡管很難回絕，卻還是要回絕。約翰索希爾解釋美國自然保護(hù)組織謝絕數(shù)十萬美元實施人口計劃的捐助，他說：“你必須經(jīng)常問自己，‘給了我們有限的資源，卻要面對更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，這如何促進(jìn)我們完成保護(hù)生物多樣性的使命？’我們必須經(jīng)常對那些雖然誘人，卻不符合我們目標(biāo)的計劃說‘不’?！苯M織架構(gòu)———界限的劃定重新組織能產(chǎn)生一個前進(jìn)的動力，同時也可能會帶來了混亂、低效和紀(jì)律松弛。福特與斯?。簝煞N戰(zhàn)略，兩種架構(gòu)　　汽車行業(yè)主導(dǎo)權(quán)的紛爭，提供了戰(zhàn)略與組織間關(guān)系的一個經(jīng)典案例。這個故事開始于上一世紀(jì)，當(dāng)事人就是亨利福特。在１９０３年建立福特汽車公司的幾年內(nèi)，福特的目標(biāo)非常明確，就是要為大眾制造汽車，制造工人們都買得起的汽車。正如同行們稱福特是“瘋狂的亨利”一樣，福特制定的目標(biāo)與當(dāng)時一班人的觀念相去甚遠(yuǎn)。那個時候，汽車是富人專有的玩具，雖然很有趣，但是價格昂貴，性能也談不上穩(wěn)定可靠。汽車制造還只是一門手藝，手工制作，一次只能生產(chǎn)一輛。　　經(jīng)過多年的精心研制，亨利福特終于造出了自己夢想中的汽車。這種T型車堅固結(jié)實、容易操縱，售價是８２５美元。第一年，也就是１９０８年，他們就賣出了１００００多輛。這當(dāng)然僅僅是個開始。福特不斷削減各種成本，到了１９１２年，T型車的售價就降到了５７５美元，這也是汽車售價第一次低于人們的年均收入。到了１９１３年，福特汽車的年銷量接近２５萬輛?！　「Ｌ氐哪繕?biāo)決定了他的戰(zhàn)略，他的戰(zhàn)略又決定了公司的結(jié)構(gòu)、規(guī)模和范圍。福特為大眾制造的汽車必須讓人們買得起，那就意味著必須是一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)，是一種大規(guī)模生產(chǎn)。T型車的售價越便宜，買得起的人就越多；購買T型車的人越多，每輛車的平均成本也就會越低?！　∑渲芯哂型黄菩缘母倪M(jìn)就是建立了裝配線。在１９０８～１９１２年間，裝配線的建立讓汽車售價降低了３０％。福特在參觀芝加哥一家肉品包裝廠的時候受到了啟發(fā)，當(dāng)時他看到肉品切割生產(chǎn)線上的電動車將屠宰后的肉品傳送到每位工人面前，工人們只切割事先指定部位的肉品。裝配線的建立，讓福特公司擁有了明顯的效率優(yōu)勢，遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過了競爭對手。到了１９１４年，福特公司的１３０００名工人生產(chǎn)的汽車超過２６萬輛。那一年，其他所有汽車制造商總共生產(chǎn)了２８．７萬輛汽車，僅僅比福特公司多出１０％，但是他們的工人數(shù)量是福特公司的５倍，也就是大約有６６０００人?！　⒆约旱纳a(chǎn)線限定為只制造一類汽車，這讓福特的夢想成為可能。每個環(huán)節(jié)和程序都經(jīng)過了分析，層層分解為最簡單的部分，實施標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，這些都最大化地提高了效率，將成本控制到了最低。結(jié)果，就形成了一個高度專業(yè)化的生產(chǎn)體系，每一環(huán)節(jié)只完成一項工作，但是，這種系統(tǒng)制造的產(chǎn)品卻非常好?！　∨c福特的戰(zhàn)略相對應(yīng)，公司也是典型的命令和支配型的。每個環(huán)節(jié)都由最高層決定，由福特本人發(fā)布命令，實行垂直管理，集中組織起來。毫無疑問，在福特汽車公司，權(quán)力的界限是很明晰的。　?。保梗玻澳辏绹?jīng)濟(jì)出現(xiàn)衰退，汽車的需求量也減少了。由于福特汽車的成本很低，因此他們能夠?qū)⒆约浩嚨膬r格再降低２５％。不過，通用汽車公司無法像福特汽車公司那樣去做，銷售額急劇下滑。到了１９２１年，福特汽車的銷量占據(jù)了整個市場份額的５５％，而通用汽車公司所有汽車的銷量僅僅占了整個市場份額的１１％。斯隆的反擊　　亨利福特的T型車正式投放市場的那一年，威廉杜蘭特成為別克公司的總裁。他將一些獨(dú)立的汽車和汽車配件生產(chǎn)商聯(lián)合起來，成立了通用汽車公司。在得到了卡迪拉克和雪佛蘭公司之后，他們繼續(xù)按照自己的思路去做。不過，他們內(nèi)部各公司之間仍然相互競爭，就像他們要同福特汽車公司競爭那樣。杜蘭特組成了我們熟悉的通用汽車公司，但是他從來沒有想出如何將公司所有廠家真正組合成為一個生產(chǎn)整體的方法?！　∵@項工作落在了比杜蘭特更為著名的繼任者身上，他就是阿爾弗雷德斯隆。在２０世紀(jì)２０年代前期，斯隆明白自己不能與福特公司的低成本T型車展開競爭。不過，如果他將自己的雪佛蘭汽車定位為不只是普通的交通工具，情況又會怎么樣呢？通過增加標(biāo)準(zhǔn)配置，如發(fā)動機(jī)啟動裝置，通用汽車公司就可以讓自己雪佛蘭汽車的價位高于福特汽車，仍然為消費(fèi)者提供了“超值”產(chǎn)品。而且，通用汽車公司系統(tǒng)參照人們經(jīng)濟(jì)狀況的不同，提供“滿足各類錢袋、各種要求”的汽車。產(chǎn)品多樣化、消費(fèi)者分層化是斯隆為通用汽車公司制定的新戰(zhàn)略。　　斯隆的想法的確不錯，但是，讓通用汽車公司各種品牌的汽車滿足不同消費(fèi)者的需求，說起來容易，做起來卻很難。它需要在公司機(jī)構(gòu)設(shè)計上進(jìn)行大幅度改進(jìn)，因為這意味著通用汽車公司同時要向兩個方向發(fā)展。一方面，生產(chǎn)可以滿足不同消費(fèi)者需求的汽車；另一方面，要讓汽車價格能夠為人們所接受，讓各種汽車有共有的配件就顯得非常重要，因此就要考慮生產(chǎn)線的兼容性?！　∷孤⊥ㄟ^建立新的組織結(jié)構(gòu)以及多部門的公司解決了上述難題。用他自己的話來說，這種方式代表了一種“恰當(dāng)?shù)闹虚g狀態(tài)，就是讓公司的管理，處于像福特公司那樣的高度集中與通用汽車公司的過于松散之間”。他將整個公司分解，每個分公司負(fù)責(zé)某些特定