【正文】 人的貨款等等。但馬孔?福布斯需要的就是他這種小氣，事實(shí)證明，列尼?雅布龍?jiān)趽?dān)任總裁期間，開(kāi)源和節(jié)流都做得很好。列尼雅布龍最著名的大手筆是出賣(mài)“美國(guó)領(lǐng)土”。1969年，馬孔?，馬孔?福布斯計(jì)劃將這片牧場(chǎng)開(kāi)發(fā)成狩獵場(chǎng)，當(dāng)一切準(zhǔn)備就緒準(zhǔn)備開(kāi)業(yè)時(shí)，科羅拉多州政府卻發(fā)出通知，說(shuō)這塊地上的野生動(dòng)物是該州的財(cái)產(chǎn)，私人不得任意處置。這等于給馬孔?福布斯的狩獵場(chǎng)判了死刑，350萬(wàn)美元以及后期的大量投入總不能付之東流。這時(shí)，列尼?雅布龍出了一個(gè)高招，他把這片土地劃分成面積為2萬(wàn)平方米的很多小塊，然后分塊出售，每塊土地的售價(jià)是3500美元。他們的宣傳做得很到位，稱(chēng)這塊土地是實(shí)現(xiàn)美國(guó)夢(mèng)的最佳場(chǎng)所，是一個(gè)完全不受污染的天堂，可以讓每一個(gè)購(gòu)買(mǎi)的人擁有一份美利堅(jiān)合眾國(guó)的地產(chǎn)。這一招立見(jiàn)奇效，許多人紛紛購(gòu)買(mǎi)。這一筆生意最終賺取了3400萬(wàn)美元，超過(guò)福布斯當(dāng)年雜志的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入?！咀詸z】員工任用中存在哪些風(fēng)險(xiǎn)？ 【自檢】如何規(guī)避員工任用風(fēng)險(xiǎn)？ 第十一講 如何規(guī)避企業(yè)績(jī)效管理風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)以盈利為目的，良好的績(jī)效是盈利的基礎(chǔ)和前提。世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，已經(jīng)由資本競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入到了人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源成為企業(yè)的核心資源之一，提高個(gè)體員工的績(jī)效成為提高企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵因素?？?jī)效管理理論的出現(xiàn)和發(fā)展為企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐提供了理論指導(dǎo)。通過(guò)績(jī)效管理，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動(dòng)員工的能力發(fā)展與潛能開(kāi)發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊(duì)?？?jī)效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定能保證組織是有績(jī)效的。如果組織的績(jī)效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人的時(shí)候，只要每一個(gè)人完成了組織的要求，組織的績(jī)效就實(shí)現(xiàn)了。通過(guò)績(jī)效管理，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其績(jī)效的持續(xù)發(fā)展；促進(jìn)形成一個(gè)以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化；激勵(lì)員工，使他們的工作更加投入；促使員工開(kāi)發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，提高團(tuán)隊(duì)效率；通過(guò)不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間建設(shè)性的、開(kāi)放性的關(guān)系。企業(yè)績(jī)效管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)分析對(duì)績(jī)效考評(píng)的種種誤解對(duì)績(jī)效考評(píng)的種種誤解如圖41所示。圖41 對(duì)績(jī)效考評(píng)的種種誤解1 績(jī)效考評(píng)就是對(duì)人進(jìn)行考核績(jī)效，英文原意是“表現(xiàn)”的意思，也就是說(shuō)，企業(yè)管理當(dāng)中的績(jī)效考評(píng)，應(yīng)該是對(duì)工作表現(xiàn)的考核。傳統(tǒng)的考核是對(duì)人的德、能、勤、績(jī)的考核，這是從政府行政部門(mén)的考核中延伸過(guò)來(lái)的一種考核，它實(shí)際上考核的是人，而不是人的工作表現(xiàn)。而現(xiàn)代的績(jī)效考評(píng)則強(qiáng)調(diào)不是考核人。 對(duì)一個(gè)人來(lái)說(shuō)，組織并不是他生活的全部。組織對(duì)一個(gè)人進(jìn)行考核，并不應(yīng)該考核他的全部，只需考核這個(gè)人與組織目標(biāo)完成相關(guān)的部分。在過(guò)去進(jìn)行考評(píng)的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到這樣一種評(píng)價(jià)，如某人表現(xiàn)勤勤懇懇、任勞任怨。按照現(xiàn)在績(jī)效考核的要求來(lái)講，這話幾乎等于廢話。因?yàn)楝F(xiàn)在的績(jī)效考核只考核他和組織目標(biāo)相關(guān)的部分，至于勤勤懇懇、任勞任怨，那首先要看是否與組織目標(biāo)有關(guān)系。2 績(jī)效等于業(yè)績(jī)既然績(jī)效考評(píng)是對(duì)工作表現(xiàn)的考核，很多HR又產(chǎn)生了另外一個(gè)誤解，就是把績(jī)效等同于業(yè)績(jī)，把績(jī)效考核簡(jiǎn)化為對(duì)某幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，這同樣是錯(cuò)誤的。對(duì)一個(gè)員工的績(jī)效考評(píng)，并不是簡(jiǎn)單的一兩個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況，它包括很多內(nèi)容，至少要有來(lái)自客戶(hù)、來(lái)自管理方面以及來(lái)自學(xué)習(xí)發(fā)展的指標(biāo)。只有這樣，才能比較全面、正確地評(píng)價(jià)一個(gè)人對(duì)于組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值。3 考評(píng)就是為了發(fā)獎(jiǎng)金為什么要進(jìn)行考核？這是企業(yè)經(jīng)常會(huì)忽略的問(wèn)題，而且越到中下層就越說(shuō)不清楚，他們回答最多的就是：“年底發(fā)獎(jiǎng)金嘛！”很多企業(yè)在公司手冊(cè)中關(guān)于考核的目的都有涉及，但是大家所理解的考評(píng)目的與公司手冊(cè)中的文字往往并不一致。從國(guó)際企業(yè)通行的情況來(lái)看，績(jī)效考核有兩大目的：一是績(jī)效發(fā)展。即績(jī)效考核要幫助員工的績(jī)效發(fā)展，促進(jìn)員工在績(jī)效方面不斷提升和改變；二是為人事決策提供依據(jù)。也就是說(shuō)，績(jī)效考核的結(jié)果，是用來(lái)和獎(jiǎng)金、薪酬、人員任用、晉升等人事決策掛鉤的。而現(xiàn)在在很多國(guó)有企業(yè)的管理中，最普遍又特別致命的問(wèn)題是績(jī)效考核的結(jié)果與人事決策掛鉤不緊。很多企業(yè)的管理者抱怨大家不重視公司的考核，績(jī)效考核就是走過(guò)場(chǎng)。其原因就在于沒(méi)有把績(jī)效考評(píng)與公司人事決策真正掛起鉤來(lái)，并且作為最重要的依據(jù)。時(shí)間長(zhǎng)了，人們對(duì)考核就會(huì)產(chǎn)生懈怠。4 考核者就是人力資源部誰(shuí)是考核者？對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)的回答可謂五花八門(mén)，答案有老總、人力資源部、企管部、公司的考核小組等。正確答案其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是員工的直接上司。誰(shuí)離員工最近，誰(shuí)平時(shí)給他布置工作，誰(shuí)就對(duì)他的工作進(jìn)行監(jiān)督考核。毫無(wú)疑問(wèn)，是他的上司。但是，這里要澄清幾個(gè)問(wèn)題。（1）有很多人認(rèn)為考核者是人力資源部或企管部。很多公司可能發(fā)生過(guò)這種情況，年底老總讓人力資源部門(mén)制定一套考核制度，于是人力資源部加班加點(diǎn)，趕出一套考核表并下發(fā)，結(jié)果各個(gè)部門(mén)怨聲載道：“你們?nèi)肆Y源部搞什么名堂，這些表格根本不符合我們的實(shí)際情況?！逼鋵?shí)這也不能埋怨人力資源部，他們畢竟不是從事具體業(yè)務(wù)的。說(shuō)到底，他們只是為真正的考核者在考核的時(shí)候提供技術(shù)支援或管理平臺(tái)。（2）有的公司設(shè)立考核小組來(lái)實(shí)施考核。這種情況很普遍，特別是那些跨地域、有很多分公司、子公司的企業(yè)，由于企業(yè)的考核資訊分散在財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、企管部、人力資源部以及各具體業(yè)務(wù)部門(mén)，如果對(duì)一個(gè)員工、一個(gè)部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行考核，就需要一個(gè)能反映各部門(mén)意見(jiàn)的考核小組。這個(gè)出發(fā)點(diǎn)不能說(shuō)是錯(cuò)的，但在實(shí)際當(dāng)中，那些最懂業(yè)務(wù)、經(jīng)驗(yàn)最豐富的人往往特別忙，于是考核小組就從辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部，甚至從黨辦、工會(huì)抽人去基層進(jìn)行考核，結(jié)果考核小組成了一個(gè)草臺(tái)班子。他們根本不懂具體業(yè)務(wù)，頂多是看一下財(cái)務(wù)指標(biāo)是否完成，導(dǎo)致考核實(shí)際上走了過(guò)場(chǎng)。企業(yè)績(jī)效不良的原因企業(yè)績(jī)效不良大概有三個(gè)原因：◆ 高層的支持力度不夠；◆ 評(píng)估者的責(zé)任心不強(qiáng)；◆ 企業(yè)沒(méi)有比較公正科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系。企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題分析企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題如圖42所示：圖42企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題1關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的空泛化KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理——“二八原則”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造了企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。很多企業(yè)提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)過(guò)于空泛化，只是根據(jù)現(xiàn)成的指標(biāo)庫(kù)或模板生搬硬造，而沒(méi)有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進(jìn)行深入的分析，導(dǎo)致進(jìn)行考核的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)具有普遍性，而不具有適合企業(yè)特征的針對(duì)性。由此必然導(dǎo)致考核結(jié)果的失真，并且很難獲得員工的認(rèn)同。2考核工具選擇的隨意化考核工具有多種選擇，必須根據(jù)企業(yè)特性、職位特性等進(jìn)行合理的衡量和選擇，不同的職位或不同的工作要求都必須選擇不同的考核工具。比如A職位程序化程度高，工作環(huán)境變動(dòng)低，工作自主性低，可考慮選擇與工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較的考核方法，而B(niǎo)職位程序化程度低，工作環(huán)境變化高，工作自主性高，則可以考慮采用非結(jié)構(gòu)化比較的考核方法。很多企業(yè)還不善于根據(jù)職位的變化而采取不同的考核方法，由此導(dǎo)致了考核結(jié)果的不準(zhǔn)確或不合理。在保證組織體制、公司考核方?jīng)]有問(wèn)題的前提下，任何工具都適合，每一種工具只是在不同的體系運(yùn)用時(shí)出現(xiàn)了不同的結(jié)果。3對(duì)國(guó)際新理念盲目跟從很多企業(yè)熱衷于追捧國(guó)際最新的管理理念和方法，而不考慮該理論和方法與企業(yè)的適用性。例如360度考核，要求企業(yè)對(duì)客戶(hù)資源控制力度高，能及時(shí)采集客戶(hù)的信息。如果做不到這一點(diǎn)，采用客戶(hù)評(píng)價(jià)的360度考核就只是浮于紙面，強(qiáng)制推行也只是浪費(fèi)時(shí)間、金錢(qián)和精力，實(shí)在得不償失。平衡計(jì)分卡也存在同樣的問(wèn)題。再如EVA，一個(gè)企業(yè)如果連財(cái)務(wù)管理都沒(méi)有實(shí)現(xiàn)規(guī)范化就貿(mào)然實(shí)行EVA，最終結(jié)果只能是貽笑大方。其實(shí)，國(guó)際新理念有好的一方面，對(duì)于新觀念就要進(jìn)行學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)后就要進(jìn)行運(yùn)用，運(yùn)用時(shí)肯定會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題，問(wèn)題產(chǎn)生后再進(jìn)行改善，這是企業(yè)的管理流程，而工具本身沒(méi)有問(wèn)題。4考核角度的片面性很多企業(yè)在推行績(jī)效考核時(shí)，只關(guān)注單個(gè)員工的業(yè)績(jī)好壞，而忽視了對(duì)團(tuán)隊(duì)的考核，這是不科學(xué)的，從管理角度看也會(huì)帶來(lái)不可忽視的惡果。首先它會(huì)錯(cuò)誤地引導(dǎo)員工培養(yǎng)“獨(dú)狼意識(shí)”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系；其次，它會(huì)產(chǎn)生“木桶效應(yīng)”，由于業(yè)績(jī)上存在一個(gè)“短木板”，而降低了整個(gè)“業(yè)績(jī)桶”的承重能力或使用壽命。因此，科學(xué)的績(jī)效考核體系，應(yīng)該同時(shí)兼顧企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人三個(gè)層面的考核，并通過(guò)一定的權(quán)重分配來(lái)準(zhǔn)確衡量一個(gè)人的價(jià)值和業(yè)績(jī)。5考核結(jié)果應(yīng)用的局限性很多企業(yè)的績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用性很差，有的企業(yè)的考核結(jié)果與其他體系毫無(wú)關(guān)聯(lián)，使考核流于形式，長(zhǎng)此以往，最終導(dǎo)致員工對(duì)考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為書(shū)面化的“走過(guò)場(chǎng)”；有的企業(yè)則矯枉過(guò)正，將考核結(jié)果濫加應(yīng)用，使員工對(duì)考核心存恐懼，最終導(dǎo)致員工的業(yè)績(jī)不升反降?？茖W(xué)的績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用，應(yīng)該兼顧企業(yè)和員工的利益和發(fā)展要求，根據(jù)員工的個(gè)性特征提供不同的應(yīng)用模型，從而保證每次的考核結(jié)果能真正讓員工認(rèn)識(shí)到自己的差距并加以改進(jìn)，或者認(rèn)識(shí)到自身的優(yōu)勢(shì)并加以保持。這才是推行績(jī)效考核的要義。6績(jī)效考核體系的片面性很多企業(yè)片面強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的重要性，卻忽視了與之相關(guān)聯(lián)的其他體系。例如職位分析、職位評(píng)價(jià)、素質(zhì)測(cè)評(píng)等。一套科學(xué)、合理的績(jī)效考核體系，應(yīng)該建立在完整的人力資源管理平臺(tái)之上。如果其他體系沒(méi)有完善，是不可能建立一套滿意的績(jī)效管理體系的。人力資源管理理論中有一個(gè)比較著名的“3P模式”，就很好地揭示了“職位、績(jī)效、薪資”之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)。還比如素質(zhì)測(cè)評(píng)，如果企業(yè)不能科學(xué)、準(zhǔn)確地測(cè)評(píng)員工的氣質(zhì)、性格、能力、職業(yè)傾向性等，就不可能在員工的能力考核中得出令人信服的答案。規(guī)避企業(yè)績(jī)效管理風(fēng)險(xiǎn)的五項(xiàng)措施1 績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)必須注意的問(wèn)題◆ 績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)目標(biāo)不明確或缺乏嚴(yán)肅性。 ◆ 績(jī)效考核模式或方法不當(dāng)?！?績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不合理?！?缺乏溝通和反饋?！?考核結(jié)果的運(yùn)用問(wèn)題。2 關(guān)注績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的原則圖43 績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的原則績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)是以職務(wù)工作分析當(dāng)中的職務(wù)說(shuō)明書(shū)為依據(jù)的。對(duì)每一位不同職業(yè)的員工，考核的周期、考核的內(nèi)容、考核的標(biāo)準(zhǔn)都不同；對(duì)于同樣的職位，新員工和老員工的要求也不一樣。3 如何走出績(jī)效管理的風(fēng)險(xiǎn)區(qū)◆ 常規(guī)經(jīng)驗(yàn)管理者不要把時(shí)間浪費(fèi)在一大堆的表格上面，而要把績(jī)效管理工作作為一項(xiàng)常規(guī)的、日常的工作每天去進(jìn)行?！?績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效指標(biāo)是進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)?？?jī)效計(jì)劃是在績(jī)效管理期間開(kāi)始的時(shí)候由分管主任和員工共同制定的績(jī)效契約，是對(duì)在本績(jī)效管理期間結(jié)束時(shí)員工所要達(dá)到的期望結(jié)果的共識(shí)，這些期望的結(jié)果是用績(jī)效指標(biāo)的方式來(lái)體現(xiàn)的?！?未來(lái)規(guī)劃通過(guò)目標(biāo)導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的優(yōu)勝劣汰，使員工不斷自我完善，使隊(duì)伍保持激活狀態(tài)。依據(jù)公司文化，結(jié)合發(fā)展現(xiàn)狀及未來(lái)規(guī)劃，建立價(jià)值分配向價(jià)值創(chuàng)造要素充分傾斜的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。◆ 評(píng)價(jià)員工不要把員工當(dāng)作一個(gè)被動(dòng)等待審判的人，要正確積極地評(píng)價(jià)員工，調(diào)動(dòng)其積極性和創(chuàng)造性。4 正確評(píng)估員工績(jī)效◆ 績(jī)效評(píng)估的目的與作用第一， 定義。即定義企業(yè)對(duì)員工的期望，員工對(duì)企業(yè)的期望，定義溝通期望等。第二， 提升?？?jī)效管理只有真正能夠提升員工的績(jī)效才是成功的，否則就是失敗的。第三， 告知。即告訴員工什么行為是值得提倡的，什么行為是應(yīng)該避免的，什么行為可以得高分?！?績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容與難點(diǎn)為了使績(jī)效考評(píng)更具有可靠性和可操作性，應(yīng)該在對(duì)崗位的工作內(nèi)容分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的管理特點(diǎn)和實(shí)際情況，對(duì)考評(píng)內(nèi)容進(jìn)行分類(lèi)。例如將考評(píng)內(nèi)容劃分為重要任務(wù)考評(píng)、日常工作考評(píng)和工作態(tài)度考評(píng)三個(gè)方面。重要任務(wù)是指在考評(píng)期內(nèi)被考評(píng)人的關(guān)鍵工作，往往列舉1至3項(xiàng)最關(guān)鍵的即可，如對(duì)于開(kāi)發(fā)人員可以是考評(píng)期的開(kāi)發(fā)任務(wù)，對(duì)于銷(xiāo)售人員可以是考評(píng)期的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。重要任務(wù)考核具有目標(biāo)管理考核的性質(zhì)。對(duì)于沒(méi)有關(guān)鍵工作的員工（如清潔工）則可不進(jìn)行重要任務(wù)的考評(píng)。日常工作的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容為準(zhǔn)，如果崗位職責(zé)內(nèi)容過(guò)雜，可以?xún)H選取重要項(xiàng)目考評(píng)。它具有考評(píng)工作過(guò)程的性質(zhì)。工作態(tài)度的考核可選取對(duì)工作能夠產(chǎn)生影響的個(gè)人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對(duì)于不同崗位的考評(píng)有不同的側(cè)重。比如，工作熱情是行政人員的一個(gè)重要指標(biāo)，而工作細(xì)致可能更適合財(cái)務(wù)人員。另外，要注意不要把一些純粹的個(gè)人生活習(xí)慣等與工作無(wú)關(guān)的內(nèi)容列入工作態(tài)度的考評(píng)內(nèi)容。不同的考核對(duì)象將會(huì)有不同分類(lèi)的考評(píng)內(nèi)容，其具體的考評(píng)方法也不同。◆ 績(jī)效評(píng)估的程序與方法績(jī)效評(píng)估的程序是：首先確定評(píng)估的內(nèi)容，然后確定評(píng)估內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)，之后選擇員工進(jìn)行評(píng)估，第四分析評(píng)估結(jié)果，第五反饋評(píng)估結(jié)果，最后運(yùn)用評(píng)估結(jié)果?！?績(jī)效評(píng)估的應(yīng)用（1） 作為晉升、解雇和調(diào)整崗位的依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進(jìn)行考核。（2） 作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。著重在績(jī)效考核上。（3） 作為潛能開(kāi)發(fā)和教育培訓(xùn)的依據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度的考核上。（4） 作為調(diào)整人事政策、激勵(lì)措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級(jí)的溝通。（5） 考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門(mén)制定工作計(jì)劃和決策時(shí)參考。5“公平，公正與公開(kāi)”◆ 不要以業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)去提拔員工對(duì)于業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工，企業(yè)可以從另外的方面去改善他的待遇。