【正文】 實”是指當時汽車市場經(jīng)歷的一段銷售繁榮期。通用必須集中精力，以滿足市場對水冷發(fā)動機不斷增長的需求，這種發(fā)動機已經(jīng)被整個行業(yè)所認可。距此2年后，斯隆徹底解決了這個“問題”。他邀請凱特林將代頓電子工程實驗室遷址底特律，在那里，凱特林將成為通用汽車公司研究所的主要負責(zé)人。這個新組建的研究所比他過去的實驗室更大，在那里，凱特林可以隨心所欲地進行關(guān)于汽車的任何實驗，而不受公司內(nèi)部任何分公司或是財務(wù)機構(gòu)的約束。斯隆還將凱特林的年薪提升到12萬美元，比斯隆的薪水還高2萬美元。對于這樣優(yōu)厚的全權(quán)委托條件，任何發(fā)明家都無法拒絕，凱特林也不例外，他帶著他的團隊遷址底特律，這次遷址使凱特林更接近通用汽車帝國。斯隆總是言出必行，使凱特林擁有進行研究的自由。這個決策所帶來的結(jié)果是20世紀上半葉最為成功、利潤最高的兩項發(fā)明—乙基汽油和用于冰箱的氟利昂液化氣。這兩項發(fā)明都誕生于凱特林的研究所，并在那里得到完善，這兩項發(fā)明都為通用帶來了數(shù)以百萬計美元的利潤。企業(yè)成功案例分享捕捉商機的高手—特朗普【案例】捕捉商機的高手特朗普1964年，美國政府取消了房屋建造者的抵押品贖回權(quán)，這一政策的出臺致使許多投機者破產(chǎn)。斯威天頓村位于俄亥俄州，由1200套住宅構(gòu)成，它的建筑面積宏大，結(jié)構(gòu)壯觀。然而在此刻房地產(chǎn)業(yè)務(wù)慘淡經(jīng)營下，它卻顯得陰暗失色，無人問津。此時有一人僅以600萬美元的最低價格購下了它的所有權(quán)，而該項目在兩年前的價格卻是這個數(shù)目的兩倍。做出此舉動的就是靠貸款起家的房地產(chǎn)大王唐納德?特朗普。唐納德?特朗普具有自負、好斗的個性，同時又有敢于冒險的精神，由于其善于理財，對財務(wù)預(yù)算有獨到之處，因而在籌資時會得到銀行方面的援手。兼之特朗普在房地產(chǎn)經(jīng)營上多有收獲，憑著他的點滴體會，他認為，房地產(chǎn)的魅力在于優(yōu)美的環(huán)境和良好的宣傳。于是他大膽地申請了一筆抵押貸款，將所有的房屋從內(nèi)到外修建一新，并安裝了現(xiàn)代化的室內(nèi)設(shè)備，換上了白色而雅觀的百葉窗，噴刷了過道，加鋪了草坪，修整了花園，并且進行了廣告宣傳。人們慕名而來，不僅驚訝于斯威天頓村的巨大變化，更對它的整潔、漂亮的景觀贊嘆不已，頃刻之間這里已成為人們所向往的地方。一時間，所有的房屋都價格倍增，一年之內(nèi)，全部被租了出去。這次生意的成功既給特朗普的房地產(chǎn)經(jīng)營積累了不少經(jīng)驗，也使他更懂得理順財務(wù)關(guān)系的意義和門道。幾年以后，特朗普再次瞄準房地產(chǎn)投資信托升溫的機會，以1200萬美元的高價把斯威天頓村和盤賣出。特普朗大學(xué)畢業(yè)之時，房地產(chǎn)市場就十分熱門，他雖然躍躍欲試，可資金問題卻是個大障礙，使他無法施展身手。1974年，特朗普獲悉瀕臨破產(chǎn)的佩思中央鐵路公司所屬的幾家飯店準備出售。特朗普親自前往進行了一番實地考察，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這幾家飯店年久失修，里面矮小陰暗，與野外小旅店并無區(qū)別。盡管如此，特朗普還是看準了其中一家經(jīng)營最不景氣、多年虧損、長期欠稅的康莫多爾飯店。因為他堅信該飯店處于一個難得的黃金位置，每天早晨有成千上萬人從飯店對面的大車站及地鐵涌上大街，康莫多爾飯店理應(yīng)是個財源滾滾、生意紅火的地方。購買康莫多爾飯店并非一件容易的事。特朗普要讓賣主認為他是購買這家飯店最合適的人選，由于他從未有過經(jīng)營飯店的經(jīng)驗，于是他找到了一些經(jīng)驗豐富的飯店作擔(dān)保，以取得眼前的信任，為尋求銀行貸款打下良好基礎(chǔ)。同時，由于當時經(jīng)濟不景氣，銀行根本不愿意對建設(shè)項目提供貸款，要使自己在尋求貸款時處于更有利的位置，他必須想辦法到市政府那里找到減免稅的優(yōu)惠待遇。為了取得貸款和減免稅，特朗普與銀行進行了幾次洽談，但前幾次洽談令人失望。無形之中，特朗普發(fā)現(xiàn)了問題的根本所在：在他沒有得到銀行貸款之前，市政府是不會認真考慮減免稅的問題的；而沒有減免稅的許可，銀行也決不會主動擔(dān)保貸款。這是一個完整的怪圈。在銀行和市政府之間，特朗普必須要想方設(shè)法打開一個缺口。在特朗普為購買康莫多爾飯店的一系列行動中，對財務(wù)關(guān)系的熟悉幫了他的大忙。銀行雖有資金，但兩年前的一筆貸款至今仍未收回，這使特朗普的銀行貸款陡添許多困難。于是特朗普轉(zhuǎn)向在沒有資金但有權(quán)的政府身上動腦筋，正巧市政府在1975年制定了“經(jīng)濟投資鼓勵政策”，在市場蕭條情況下，可以采取減免企業(yè)所得稅的措施來鼓勵經(jīng)濟的發(fā)展。于是特朗普拿著他的財務(wù)預(yù)算方案向政府游說，尋求支持。關(guān)鍵時刻，佩思中央鐵路公司聲稱，如果市政府不鼓勵康莫多爾飯店的發(fā)展，公司將在6天之內(nèi)徹底關(guān)閉飯店。如果真是這樣的話，會給當?shù)亟?jīng)營飯店的業(yè)主們帶來極大的不安。為了穩(wěn)定人們的情緒，市政府經(jīng)多方審議，尤其是對特朗普的包括財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的行動方案進行了認真討論，終于同意對他實行40年的減免稅優(yōu)待，局面終于打開了。在這個基礎(chǔ)上，特朗普又想盡辦法得到了兩家銀行的支持，一家為之貸款3500萬美元，另一家貸款4500萬美元。經(jīng)過幾年努力，重新命名為“大海亞特”的飯店終于誕生，該飯店每年能為特朗普帶來3000萬美元的收益，當時特朗普年僅27歲。用人的藝術(shù)【案例】用人的藝術(shù)公司進行人員配置時必須滿足項目對人員的基本要求，要把合適的人員安排在合適的位置上。我們不妨學(xué)習(xí)一下福布斯集團老板馬孔?福布斯對列尼?雅布龍的做法。 列尼?雅布龍是一名理財專家，卻也是一個知名的“小氣鬼”，諸如一到下班時間就要關(guān)閉冷氣，盡力拖欠他人的貨款等等。但馬孔?福布斯需要的就是他這種小氣，事實證明，列尼?雅布龍在擔(dān)任總裁期間，開源和節(jié)流都做得很好。列尼雅布龍最著名的大手筆是出賣“美國領(lǐng)土”。1969年，馬孔?，馬孔?福布斯計劃將這片牧場開發(fā)成狩獵場，當一切準備就緒準備開業(yè)時，科羅拉多州政府卻發(fā)出通知，說這塊地上的野生動物是該州的財產(chǎn)，私人不得任意處置。這等于給馬孔?福布斯的狩獵場判了死刑，350萬美元以及后期的大量投入總不能付之東流。這時，列尼?雅布龍出了一個高招，他把這片土地劃分成面積為2萬平方米的很多小塊，然后分塊出售，每塊土地的售價是3500美元。他們的宣傳做得很到位，稱這塊土地是實現(xiàn)美國夢的最佳場所，是一個完全不受污染的天堂，可以讓每一個購買的人擁有一份美利堅合眾國的地產(chǎn)。這一招立見奇效，許多人紛紛購買。這一筆生意最終賺取了3400萬美元，超過福布斯當年雜志的主營業(yè)務(wù)收入。 【自檢】員工任用中存在哪些風(fēng)險？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3－1 【自檢】如何規(guī)避員工任用風(fēng)險？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3－2第十一講 如何規(guī)避企業(yè)績效管理風(fēng)險企業(yè)以盈利為目的，良好的績效是盈利的基礎(chǔ)和前提。世界經(jīng)濟發(fā)展到今天，已經(jīng)由資本競爭進入到了人力資源的競爭，人力資源成為企業(yè)的核心資源之一，提高個體員工的績效成為提高企業(yè)績效的關(guān)鍵因素?？冃Ч芾砝碚摰某霈F(xiàn)和發(fā)展為企業(yè)績效管理實踐提供了理論指導(dǎo)。通過績效管理，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團隊?？冃В瑥墓芾韺W(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現(xiàn)應(yīng)在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定能保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人完成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。通過績效管理，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展；促進形成一個以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強團隊凝聚力，提高團隊效率；通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間建設(shè)性的、開放性的關(guān)系。企業(yè)績效管理中存在的風(fēng)險分析對績效考評的種種誤解對績效考評的種種誤解如圖41所示。圖41 對績效考評的種種誤解1 績效考評就是對人進行考核績效，英文原意是“表現(xiàn)”的意思，也就是說，企業(yè)管理當中的績效考評，應(yīng)該是對工作表現(xiàn)的考核。傳統(tǒng)的考核是對人的德、能、勤、績的考核，這是從政府行政部門的考核中延伸過來的一種考核，它實際上考核的是人，而不是人的工作表現(xiàn)。而現(xiàn)代的績效考評則強調(diào)不是考核人。 對一個人來說，組織并不是他生活的全部。組織對一個人進行考核，并不應(yīng)該考核他的全部，只需考核這個人與組織目標完成相關(guān)的部分。在過去進行考評的時候，經(jīng)常會聽到這樣一種評價，如某人表現(xiàn)勤勤懇懇、任勞任怨。按照現(xiàn)在績效考核的要求來講，這話幾乎等于廢話。因為現(xiàn)在的績效考核只考核他和組織目標相關(guān)的部分，至于勤勤懇懇、任勞任怨，那首先要看是否與組織目標有關(guān)系。2 績效等于業(yè)績既然績效考評是對工作表現(xiàn)的考核，很多HR又產(chǎn)生了另外一個誤解，就是把績效等同于業(yè)績，把績效考核簡化為對某幾個財務(wù)指標的考核，這同樣是錯誤的。對一個員工的績效考評，并不是簡單的一兩個財務(wù)指標的完成情況，它包括很多內(nèi)容，至少要有來自客戶、來自管理方面以及來自學(xué)習(xí)發(fā)展的指標。只有這樣，才能比較全面、正確地評價一個人對于組織的貢獻和價值。3 考評就是為了發(fā)獎金為什么要進行考核？這是企業(yè)經(jīng)常會忽略的問題，而且越到中下層就越說不清楚，他們回答最多的就是：“年底發(fā)獎金嘛！”很多企業(yè)在公司手冊中關(guān)于考核的目的都有涉及，但是大家所理解的考評目的與公司手冊中的文字往往并不一致。從國際企業(yè)通行的情況來看，績效考核有兩大目的：一是績效發(fā)展。即績效考核要幫助員工的績效發(fā)展，促進員工在績效方面不斷提升和改變；二是為人事決策提供依據(jù)。也就是說，績效考核的結(jié)果，是用來和獎金、薪酬、人員任用、晉升等人事決策掛鉤的。而現(xiàn)在在很多國有企業(yè)的管理中，最普遍又特別致命的問題是績效考核的結(jié)果與人事決策掛鉤不緊。很多企業(yè)的管理者抱怨大家不重視公司的考核，績效考核就是走過場。其原因就在于沒有把績效考評與公司人事決策真正掛起鉤來，并且作為最重要的依據(jù)。時間長了，人們對考核就會產(chǎn)生懈怠。4 考核者就是人力資源部誰是考核者？對于這個問題，企業(yè)的回答可謂五花八門，答案有老總、人力資源部、企管部、公司的考核小組等。正確答案其實很簡單，就是員工的直接上司。誰離員工最近，誰平時給他布置工作，誰就對他的工作進行監(jiān)督考核。毫無疑問，是他的上司。但是，這里要澄清幾個問題。（1）有很多人認為考核者是人力資源部或企管部。很多公司可能發(fā)生過這種情況，年底老總讓人力資源部門制定一套考核制度，于是人力資源部加班加點，趕出一套考核表并下發(fā)，結(jié)果各個部門怨聲載道：“你們?nèi)肆Y源部搞什么名堂，這些表格根本不符合我們的實際情況。”其實這也不能埋怨人力資源部，他們畢竟不是從事具體業(yè)務(wù)的。說到底，他們只是為真正的考核者在考核的時候提供技術(shù)支援或管理平臺。（2）有的公司設(shè)立考核小組來實施考核。這種情況很普遍，特別是那些跨地域、有很多分公司、子公司的企業(yè)，由于企業(yè)的考核資訊分散在財務(wù)部、審計部、企管部、人力資源部以及各具體業(yè)務(wù)部門，如果對一個員工、一個部門經(jīng)理進行考核，就需要一個能反映各部門意見的考核小組。這個出發(fā)點不能說是錯的，但在實際當中，那些最懂業(yè)務(wù)、經(jīng)驗最豐富的人往往特別忙，于是考核小組就從辦公室、人力資源部、財務(wù)部，甚至從黨辦、工會抽人去基層進行考核，結(jié)果考核小組成了一個草臺班子。他們根本不懂具體業(yè)務(wù)，頂多是看一下財務(wù)指標是否完成，導(dǎo)致考核實際上走了過場。企業(yè)績效不良的原因企業(yè)績效不良大概有三個原因：◆ 高層的支持力度不夠；◆ 評估者的責(zé)任心不強；◆ 企業(yè)沒有比較公正科學(xué)的績效考評體系。企業(yè)績效管理存在的問題分析企業(yè)績效管理存在的問題如圖42所示：圖42企業(yè)績效管理存在的問題 1關(guān)鍵業(yè)績指標的空泛化KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關(guān)鍵。KPI法符合一個重要的管理原理——“二八原則”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造了企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。很多企業(yè)提取關(guān)鍵業(yè)績指標過于空泛化，只是根據(jù)現(xiàn)成的指標庫或模板生搬硬造，而沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進行深入的分析，導(dǎo)致進行考核的關(guān)鍵業(yè)績指標具有普遍性，而不具有適合企業(yè)特征的針對性。由此必然導(dǎo)致考核結(jié)果的失真，并且很難獲得員工的認同。 2考核工具選擇的隨意化考核工具有多種選擇，必須根據(jù)企業(yè)特性、職位特性等進行合理的衡量和選擇，不同的職位或不同的工作要求都必須選擇不同的考核工具。比如A職位程序化程度高，工作環(huán)境變動低，工作自主性低，可考慮選擇與工作標準進行比較的考核方法，而B職位程序化程度低，工作環(huán)境變化高，工作自主性高，則可以考慮采用非結(jié)構(gòu)化比較的考核方法。很多