【正文】 準(zhǔn)可以不參加年度考核，考核結(jié)果視為良好。第二十六條 個人年度考核步驟個人年度考核過程分為以下幾個步驟：（一） 個人年度考核增加能力考核指標(biāo)，年度考核的具體得分為：個人年度績效考核綜合得分=（∑每月考核綜合得分）/12個人年度綜合考核得分=（∑每月考核綜合得分）/1280%+年度能力考核得分20%（二） 參加年度考核的部門負(fù)責(zé)人，由其直接上級在每年度元月16－20日對有關(guān)能力指標(biāo)評分。（三） 參加年度考核的高層管理人員，由總經(jīng)理在每年度元月16－20日對有關(guān)指標(biāo)評分。（四） 參加年度考核的其他員工，由其直接上級在每年度元月16－20日對能力有關(guān)指標(biāo)評分。（五） 年度考核評定于下一年度元月20日完成，并匯總到人力資源管理部門。第二十七條 個人年度考核結(jié)果的用途個人年度考核結(jié)果主要作為職務(wù)升降、工資等級升降、年終獎金發(fā)放、培訓(xùn)等工作的依據(jù)。對于薪酬的具體影響參見《公司薪酬管理制度》。依據(jù)考核結(jié)果的不同，公司做出不同的獎懲決定，一般有以下幾類：（一）職務(wù)升降績效優(yōu)異是職務(wù)晉升的必備條件。年度考核為“優(yōu)秀”及以上的員工，列為人才梯隊的后備人選及職務(wù)晉升候選對象。年度考核連續(xù)兩年為“合格”的員工由上級領(lǐng)導(dǎo)決定是否給予崗位調(diào)整直至待崗處理；連續(xù)兩年考核為“差”、連續(xù)三年考核結(jié)果為“合格”的員工將被待崗處理。（二）工資等級升降工資等級升降結(jié)合業(yè)績考核、品行考核、目標(biāo)實現(xiàn)度、忠誠度、職業(yè)化及崗位特殊要求等，由員工主動申請，報直屬上司和人力資源部，經(jīng)審批通過后予以調(diào)整。具體詳見《公司薪酬管理制度》。（三）年度獎金分配具體詳見《公司薪酬管理制度》（四）培訓(xùn)針對考核成績，公司提供不同的培訓(xùn)。年度績效考核為“優(yōu)秀”及以上的員工，優(yōu)先列為深造培訓(xùn)的對象?？己藶椤昂细瘛钡膯T工，由人力資源管理部門結(jié)合其直接上級對其進(jìn)行針對性強(qiáng)化培訓(xùn)，幫助員工改善績效。第五章 考核組織與申訴流程第二十八條 考核組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)劃分（一） 考核管理委員會考核管理委員會是公司考核的最高決策機(jī)構(gòu)，由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各主要部門負(fù)責(zé)人、財務(wù)部、人力資源部組成，承擔(dān)以下職責(zé)：1. 考核制度及相關(guān)制度修訂的審批；2. 月度和年度考核結(jié)果的評議和審批；3. 員工工資的調(diào)整和考核等級比例的確定； 4. 員工考核申訴的最終處理。（二） 人力資源部考核工作具體組織執(zhí)行的常設(shè)機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)：1. 對考核各項工作進(jìn)行組織、培訓(xùn)和指導(dǎo)；2. 對考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查；3. 匯總統(tǒng)計考核評分結(jié)果，形成考核總結(jié)報告；4. 協(xié)調(diào)、處理各級人員關(guān)于考核申訴的具體工作；5. 對月度、年度考核工作情況進(jìn)行通報；對考核過程中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正、指導(dǎo)與處罰；6. 為員工建立考核檔案，作為薪酬調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)動、培訓(xùn)、獎懲等的依據(jù)；7. 對考核制度提出修改建議。（三） 各部門負(fù)責(zé)人的職責(zé)1. 負(fù)責(zé)幫助本部門員工制定工作計劃、考核指標(biāo)并制定下屬的考核表；2. 負(fù)責(zé)本部門員工考核和等級評定；3. 負(fù)責(zé)根據(jù)考核結(jié)果幫助員工制定改進(jìn)計劃。第二十九條 考核申訴提交被考核人如對考核結(jié)果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向人力資源部提交申訴書。申訴書內(nèi)容包括：申訴人姓名、部門、申訴事項、申訴理由。第三十條 申訴受理機(jī)構(gòu)考核管理委員會是員工考核申訴的最終機(jī)構(gòu)。人力資源部是考核管理委員會的日常辦事機(jī)構(gòu)，一般申訴由人力資源部負(fù)責(zé)調(diào)查協(xié)調(diào)，提出建議，重大申訴事項提交考核管理委員會受理。如果暫未成立考核委員會，則由人力資源部代行考核委員會職責(zé)。第三十一條 申訴受理（一） 人力資源部接到員工申訴后，應(yīng)在三個工作日做出是否受理的答復(fù)。對于申訴事項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。（二） 受理的申訴事件，首先由人力資源部對員工申訴內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，然后與員工所在部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行協(xié)調(diào)、溝通。不能協(xié)調(diào)的，人力資源部上報考核管理委員會處理。（三） 申訴處理答復(fù)：人力資源部應(yīng)在接到申訴申請書的十五個工作日內(nèi)明確答復(fù)申訴人；人力資源部不能解決的申訴，應(yīng)及時上報考核管理委員會處理，并將進(jìn)展情況告知申訴人。考核管理委員會在接到申訴處理記錄后，一周內(nèi)必須就申訴的內(nèi)容組織審查，并將處理結(jié)果通知申訴人。（四） 詳細(xì)流程見附件《申訴流程圖》員工對考核結(jié)果有異議提交申述書人力資源部調(diào)查情況是否受理解釋原因否是能否進(jìn)行協(xié)調(diào)否是上報考核管理委員會處理協(xié)調(diào)解決員工考核申訴表申訴人姓名所在部門崗位申訴事項 申訴事由接待人 申訴日期員工考核申訴處理記錄表 申訴人姓名部門職位申訴事項申訴原因摘要面談時間接待人處理記錄問題簡要描述：調(diào)查情況:建議解決方案：協(xié)調(diào)結(jié)果：經(jīng)辦人:備 注：第六章 附則第三十二條 考核過程文件（考核評分表、統(tǒng)計表）嚴(yán)格保密，考核結(jié)果只反饋到個人，不予公布。第三十三條 本制度由人力資源部制定、修改并負(fù)責(zé)解釋。第三十四條 本制度實施后，原有考核規(guī)章制度自行終止。如另有與本制度相抵觸的規(guī)定，一律以本制度為準(zhǔn)。第三十五條 本制度自頒布之日起實施。誰來負(fù)責(zé)企業(yè)的績效管理績效管理關(guān)注的是“人”，因而績效管理常常被認(rèn)為應(yīng)該由人力資源部負(fù)責(zé)。由此，我們常?？吹竭@樣的景象：人力資源部來負(fù)責(zé)打分表格，各級管理者和員工代表用這套表格對部門和員工“打分”。因為擔(dān)心直接上下級在評價時礙于情面，企業(yè)還會找一些領(lǐng)導(dǎo)和員工“打分”。在這樣的考核體系中，績效管理看似全面而周到，其實只不過是去舊迎新的“過場”。而在一些“不走過場”的強(qiáng)執(zhí)行力企業(yè)，績效考核結(jié)果有時卻體現(xiàn)出了“遏制領(lǐng)先法則”：百事纏身的崗位，因為幾個差錯而影響了績效成績和獎金；而責(zé)任輕松的崗位卻能輕而易舉得到高分并拿到全額獎金。如此類的評價，雖然年年做，積極做，月月做，其激勵和改善作用卻乏善可陳。 分析產(chǎn)生這些弊端的原因，從表面上看，在于績效評價方法和評價指標(biāo)不合理。而從本質(zhì)上分析，在于績效管理的負(fù)責(zé)部門設(shè)定失誤。 在企業(yè)中，最了解某部門的或某崗位工作成效的單位，往往不是人力資源部，而是其直接主管單位或直接接受其工作成果的單位。在這種條件下，人力資源部間接發(fā)力設(shè)定的程序和指標(biāo)，難免有劍走偏鋒之憾。 那么，應(yīng)該有誰來負(fù)責(zé)企業(yè)績效管理呢？ 分析這個問題，首先要從分析績效管理的目的和目標(biāo)開始，因為不同的目的和目標(biāo)會要求不同的管理結(jié)構(gòu)和管理模式。 通常，績效管理的目的有兩個：一是用于指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部利益分配；二是指引和修正企業(yè)日常工作和員工行為，使企業(yè)能夠順利實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。 在實踐中，企業(yè)首先關(guān)注的是績效考核成果知道企業(yè)利益分配的價值，而幾下管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向和糾偏價值，常常居于次要地位。因而會出現(xiàn)個部門的績效考核結(jié)果都很優(yōu)秀，而企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績平平的狀況。其原因就在績效管理過程流于片面，績效指標(biāo)不能真實、全面的分解戰(zhàn)略目標(biāo)，也不能真實度量各單位及員工對企業(yè)的真實貢獻(xiàn)。 按照平衡記分卡等績效管理思想，績效管理的首要目的是實現(xiàn)企業(yè)對經(jīng)營管理過程的高校控制，實現(xiàn)企業(yè)整體績效的持續(xù)改善與提升，然后才是將績效考核結(jié)果用于員工晉升、獎懲和利益分配。 明確上述原理，就會發(fā)現(xiàn)：從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)這一源頭出發(fā)，總體負(fù)責(zé)組織個單位實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的單位就是績效管理的首要負(fù)責(zé)部門。在企業(yè)中，這樣的部門通常是綜合管理部、企業(yè)部企業(yè)管理部等綜合性管理部門，不是人力資源部。 那么，企業(yè)績效管理是否只需要由綜合管理部門來完成呢？ 績效關(guān)系需要與管理關(guān)系保持一致，因為不同的績效指標(biāo)和信息需要從不同的主體處獲得，只有讓對該指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對其進(jìn)行評價才是最為高效的。 從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和綜合管理部門這一源頭向下分解，各職能部門的績效管理價值就體現(xiàn)出來，例如：質(zhì)量保障部門負(fù)責(zé)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的檢查與整改；裝備部門負(fù)責(zé)設(shè)備和工裝模具管理；生產(chǎn)呢部門負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)，確保按期完成生產(chǎn)計劃；物流管理部門負(fù)責(zé)物流成本控制。 不同的職能管理目標(biāo)，匯聚而成，就構(gòu)成了企業(yè)的二級績效管理體系。 在二級績效管理體系的基礎(chǔ)上，繼續(xù)向下分解，就是直接領(lǐng)導(dǎo)對下屬的績效考核，以及各成果接收單位對其上游單位的績效考核，從而形成了第三級績效管理體系。如上所訴的三級績效管理職責(zé)，構(gòu)成了一個企業(yè)完整的績效管理結(jié)構(gòu)。 那么，人力資源部在其中應(yīng)承擔(dān)什么樣的角色呢？ 理論上，績效管理是人力資源管理的重要組成部分，也是員工績效獎金分配和職位變動的重要依據(jù)。 實踐中，人力資源部的最佳定位是在績效管理過程中建立鋪助平臺，并完成利益分配。其重點工作主要有三項：一是制定績效管理政策和制度，并監(jiān)督各體系的運(yùn)行是否規(guī)范，二是完成員工行為規(guī)范的歸口管理；三是完成利益分配工作。在這一過程中，人力資源部應(yīng)承擔(dān)績效管理的平臺構(gòu)建、管理支持和鋪助指導(dǎo)的角色。員工職業(yè)生涯規(guī)劃通路（事例）管理職系董事會總經(jīng)理技術(shù)總監(jiān) 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理技術(shù)經(jīng)理 總監(jiān) 總監(jiān)專員 經(jīng)理總監(jiān)助理助理 主管 經(jīng)理 代理主管經(jīng)理助理組長主管 內(nèi)勤員工見習(xí)內(nèi)勤員工一線員工見習(xí)員工見習(xí)銷售員工程師技術(shù)員營銷總監(jiān)見習(xí)總監(jiān)高級銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理見習(xí)銷售經(jīng)理高級銷售主管銷售主管見習(xí)銷售主管銷售員 專家專業(yè)技術(shù)職系行政事務(wù)職系業(yè)務(wù)職系離職員工申請表所在部門員工姓名所在崗位職務(wù)級別到崗日期離職時間離職原因：對公司的發(fā)展建議： 部門主管： 年 月 日分公司總經(jīng)理： 年 月 日 集團(tuán)辦人力資源部： 年 月 日 44 / 44