【正文】 平的調(diào)整；薪酬結(jié)果的調(diào)整；薪酬晉升政策的調(diào)整；具體崗位薪酬水平的調(diào)整等。確定調(diào)查范圍根據(jù)調(diào)查目的來(lái)確定調(diào)查范圍。需要考慮：對(duì)那些企業(yè)調(diào)查？對(duì)那些崗位調(diào)查？調(diào)查該崗位的那些內(nèi)容？調(diào)查的起止時(shí)間。選擇調(diào)查方式（渠道）同樣調(diào)查方式取決于調(diào)查目的和調(diào)查范圍。整理分析調(diào)查數(shù)據(jù)注意判斷數(shù)據(jù)的真實(shí)性、時(shí)效性、有效性、完整性等。注意數(shù)據(jù)的分類。最后根據(jù)調(diào)查的目的整理形成調(diào)查報(bào)告。第三節(jié) 崗位評(píng)估一、薪酬的均衡 薪酬調(diào)查的結(jié)果就可以看出來(lái)本企業(yè)的薪酬水平在同行業(yè)、同地區(qū)處于什么位置。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，設(shè)置薪酬水平是為了滿足職工最基本的需求之外，盡最大的可能吸引人才、留住人才，也就是說(shuō)薪酬水平應(yīng)該具有競(jìng)爭(zhēng)力。這是對(duì)外。對(duì)內(nèi)，要想通過(guò)薪酬設(shè)計(jì)來(lái)調(diào)動(dòng)所有員工的工作積極性，需要考慮對(duì)每一個(gè)員工的主觀判斷是不是感覺得到公平，根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，員工只有感覺到薪酬體系是公平的，該體系才能對(duì)所有員工起到激勵(lì)作用。所以企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理時(shí)，要注意薪酬的外部均衡和內(nèi)部均衡。外部均衡——企業(yè)員工的薪酬水平與同地區(qū)、同行業(yè)的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平。內(nèi)部均衡——企業(yè)內(nèi)部員工之間的薪酬水平應(yīng)該與他們的工作業(yè)績(jī)成正比，即滿足薪酬的公平性。薪酬的外部均衡外部均衡失調(diào)有兩種情況：1）高于外部平均水平?？梢粤糇∪瞬?、吸引人才；但人力資源成本增加。2）低于外部平均水平降低人力資源成本；但會(huì)讓員工穩(wěn)定性降低，工作效率降低。（但可以通過(guò)其他突進(jìn)彌補(bǔ)，比如企業(yè)文化等，例：海爾的待遇并不是同行最高的，但海爾的凝聚力是很強(qiáng)的。）企業(yè)薪酬水平到底應(yīng)該設(shè)置到什么水平，在滿足了內(nèi)部均衡的前提下，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)確定。如果企業(yè)處在高速發(fā)展期，想吸引人才，那么應(yīng)該調(diào)高薪酬水平。如果企業(yè)基本穩(wěn)定，知名度、社會(huì)威望已經(jīng)很高了，那可以適當(dāng)調(diào)整其薪酬水平到平均線。薪酬的內(nèi)部均衡薪酬的內(nèi)部失衡也有兩種情況：1） 差距過(guò)大：兩種情況：優(yōu)秀員工與普通員工之間的差距過(guò)大；同等崗位員工之間的差距過(guò)大。效果不同。2） 差距過(guò)?。褐饕竷?yōu)秀員工與普通員工之間的差距過(guò)小。不利于吸引、留住優(yōu)秀員工。二、崗位評(píng)估 崗位評(píng)估是指通過(guò)一些方法來(lái)確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對(duì)價(jià)值。工作分析反映了企業(yè)對(duì)各個(gè)崗位和各項(xiàng)工作的期望和要求，但并不能揭示各項(xiàng)工作之間的相互關(guān)系，因此要通過(guò)崗位評(píng)估（也叫工作評(píng)價(jià)）來(lái)對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行分析和比較，并準(zhǔn)確評(píng)估各項(xiàng)工作對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值，這是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平的關(guān)鍵一步。崗位評(píng)估的作用：1）使員工和員工之間、管理者和員工之間對(duì)薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對(duì)應(yīng)的薪酬相適應(yīng)。2）使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)的等級(jí)，這些等級(jí)可以引導(dǎo)員工朝更高的工作效率發(fā)展。3）企業(yè)內(nèi)部的崗位與崗位之間建立一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個(gè)的薪酬支付系統(tǒng)。4）當(dāng)有新的崗位設(shè)置時(shí)，可以找到該崗位比較合適的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。崗位評(píng)估的原則1） 評(píng)估的是崗位，而不是承擔(dān)崗位的員工；2） 讓員工積極的參加到崗位評(píng)估中來(lái)，容易讓他們對(duì)崗位評(píng)估的結(jié)果認(rèn)同；3） 崗位評(píng)估的結(jié)果應(yīng)該公開。崗位評(píng)價(jià)的目的：崗位評(píng)價(jià)的目的是發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)哪些崗位在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中具有更加重要的地位，哪些崗位需要更高的管理、業(yè)務(wù)和技能水平，現(xiàn)有崗位上的人員是否符合崗位任職要求，從而為改進(jìn)管理和合理確定薪酬提供依據(jù)。崗位評(píng)價(jià)與薪酬等級(jí)的關(guān)系0ABCD薪酬崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)點(diǎn) 三、崗位評(píng)價(jià)的方法常用的崗位評(píng)價(jià)的方法主要有5種：（一）崗位參照法用已有工資等級(jí)的崗位來(lái)對(duì)其他崗位進(jìn)行評(píng)估。步驟：成立評(píng)估小組；評(píng)估小組選出幾個(gè)具有代表性、并且容易評(píng)估的崗位，對(duì)這些崗位用其他辦法進(jìn)行崗位評(píng)估；如果企業(yè)已經(jīng)有評(píng)估過(guò)的崗位，則直接選出被員工認(rèn)同的崗位即可；將上面選出的崗位定為標(biāo)準(zhǔn)崗位；評(píng)估小組根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作職責(zé)和任職資格要求等信息，將類似的其他崗位歸類到這些標(biāo)準(zhǔn)崗位中來(lái)；將每一組中的所有崗位的崗位價(jià)值設(shè)置為本組標(biāo)準(zhǔn)崗位的崗位價(jià)值；在每組中，根據(jù)每個(gè)崗位與標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作差異，對(duì)這些崗位的崗位價(jià)值進(jìn)行調(diào)整；最終確定所有崗位的崗位價(jià)值。（二）、崗位排列法定限排列法：將一個(gè)企業(yè)相對(duì)價(jià)值最高與最低的崗位選擇出來(lái)，作為最高與最低的標(biāo)準(zhǔn)，然后在此限度內(nèi)，將所有的崗位，按其性質(zhì)與難易程度逐一排列，顯示崗位與崗位之間的高低差異。成對(duì)比較法：將企業(yè)中所有工作崗位，成對(duì)加以比較。如表1－1所示。表1－1成對(duì)比較法工作崗位甲乙丙丁總分甲╲0112乙1╲113丙00╲00丁001╲1崗位排序：　　乙＞甲＞?。颈ⅲ骸?”表示行所在崗位價(jià)值大于列所在崗位價(jià)值“0”表示行所在崗位價(jià)值小于列所在崗位價(jià)值(三)、要素比較法要素比較法的工作程序是：確定薪酬評(píng)價(jià)要素選擇15－25個(gè)關(guān)鍵基準(zhǔn)崗位根據(jù)各崗位說(shuō)明書，按照薪酬評(píng)價(jià)要素將關(guān)鍵崗位排序（如表1－2所示）確定關(guān)鍵崗位的正確工資率（如表1－3所示）賦予關(guān)鍵崗位各薪酬要素以工資額，并排出薪額序；將要素序與薪額序加以比較，對(duì)排序不一致的要進(jìn)行調(diào)整，使之完全吻合（如表1－4）；將待評(píng)價(jià)崗位就不同付酬要素與關(guān)鍵崗位逐一進(jìn)行比較，并參考關(guān)鍵崗位各付酬要素的工資額，確定待評(píng)價(jià)崗位在各付酬要素上的工資額。將待評(píng)價(jià)崗位各付酬要素的工資額相加，得到待定崗位整體工資率。表1－2按薪酬評(píng)價(jià)要素對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行排序付酬要素技能腦力體力責(zé)任工作條件崗位工資率要素薪薪額序要素序要素薪薪額序要素序要素薪薪額序要素序要素薪薪額序要素序要素薪薪額序要素序裝13251燒21615切35143碼42462篩56324勤64536表1－3某磚廠關(guān)鍵崗位工資率　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　單位：元裝窯工燒窯工切坯工碼垛工篩沙工勤雜工工資率750690630570510450表1－4崗位工資率與要素分配及依薪與依要素排序付酬要素技能腦力體力責(zé)任工作條件崗位工資率要素薪薪額序要素序要素薪薪額序要素序要素薪薪額序要素序要素薪薪額序要素序要素薪薪額序要素序裝750225111123315022755518811燒690207221431169661681110355切63012633635518911944415833碼57011444138229044576617122篩51076555166102331532212844勤4504566108448555140337266★要素比較法的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 是一種精確、系統(tǒng)、量化的方法，其中每一步操作都有詳細(xì)、可靠的說(shuō)明。對(duì)職位進(jìn)行相互比較以確定相對(duì)價(jià)值，減少人為因素。此方法很容易向員工作解釋。缺點(diǎn)：是它的復(fù)雜性。關(guān)鍵要素的選擇不同組織是不同的，故其普適性大大折扣。（四）、要素計(jì)點(diǎn)法（評(píng)分法）要素計(jì)法的工作程序： 定要評(píng)價(jià)的崗位系列（如行政系列、工程系列、管理系列等，一般不同的崗位系列要制定不同的方案）；搜集崗位信息（工作說(shuō)明書和工作規(guī)范）；選擇薪酬要素；界定薪酬要素；確定要素等級(jí)；確定要素的相對(duì)價(jià)值；（1）、對(duì)權(quán)重最高的要素賦值100%，然后根據(jù)相對(duì)第一個(gè)要素的重要性的百分比確定序列次高的賦值，依此類推。例如：決策：100%；解決問(wèn)題：85%；知識(shí)：60%（2）、將各賦值加總（此例是：100%＋85%＋60%＝245%）。然后按下列方法將其轉(zhuǎn)換為100%值：決策　　　　100247。245100%＝%解決問(wèn)題　　85247。245100%＝%知識(shí)　　　　60247。245100%＝%總值　　　　　　　　　　　　100%確定各要素及各要素等級(jí)的點(diǎn)值。（如表1－5所示）例如：總點(diǎn)值為500，則“決策”要素的點(diǎn)值為：%500＝204。然后把204點(diǎn)在“決策”要素內(nèi)部分配。這意味著最高層次的點(diǎn)值為204，然后以等差的形式確定其余等級(jí)的點(diǎn)值。如：。于是最低等級(jí)點(diǎn)值為41；第二等級(jí)為82；第三等級(jí)為123；第四等級(jí)為164；最高等級(jí)為204。評(píng)分。將待評(píng)估崗位逐一對(duì)照每一等級(jí)說(shuō)明，評(píng)出相應(yīng)分?jǐn)?shù)，將各要素得分相加得該崗位分值。工資轉(zhuǎn)換。將企業(yè)各崗位分值求和，得所有崗位的總分值，將企業(yè)工資總額除以崗位總分值，可得單位分值得工資量，用點(diǎn)值乘以每個(gè)崗位得分值，可得每個(gè)崗位得工資率或工資標(biāo)準(zhǔn)。表1－5根據(jù)報(bào)酬要素和等級(jí)確定評(píng)估值第一等級(jí)點(diǎn)值第二等級(jí)點(diǎn)值第三等級(jí)點(diǎn)值第四等級(jí)點(diǎn)值第五等級(jí)點(diǎn)值決策4182123164204解決問(wèn)題3570105140174知識(shí)24487296123要素計(jì)點(diǎn)法的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：是一種易于解釋和評(píng)價(jià)的量化評(píng)價(jià)技術(shù)。缺點(diǎn)：建立一個(gè)點(diǎn)值評(píng)價(jià)方案相當(dāng)困難。（五）分類套級(jí)法（分類法）就是評(píng)價(jià)者預(yù)先制定出一套供參考用的職務(wù)級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)，然后將待定級(jí)的職務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較分析和整體的綜合性評(píng)價(jià)，并將其編入相應(yīng)的職務(wù)級(jí)別中。步驟：劃分職務(wù)類別。管理類、業(yè)務(wù)類、技術(shù)類、勤雜類等分級(jí)。將每類職務(wù)分為若干等級(jí)。（等級(jí)的多少取決于職務(wù)的復(fù)雜程度）。制定標(biāo)準(zhǔn)。從每類級(jí)職務(wù)中，挑選代表性職務(wù)，并對(duì)該職務(wù)主要職責(zé)和規(guī)格進(jìn)行描述。（這些規(guī)格就是級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)。）套級(jí)。將待定職務(wù)與職務(wù)級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照，并編入相應(yīng)的級(jí)別中。業(yè)務(wù)類職務(wù)分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)等級(jí) 等級(jí)描述實(shí)習(xí)行銷員不獨(dú)立開展業(yè)務(wù)，協(xié)助資深經(jīng)理處理定單、交貨、回款等業(yè)務(wù)，根據(jù)資深經(jīng)理的安排與客戶進(jìn)行聯(lián)系，在資深經(jīng)理的指導(dǎo)下洽談業(yè)務(wù)、簽訂銷售和合同。行銷員在行銷員崗位上實(shí)習(xí)滿一年。獨(dú)立開展銷售業(yè)務(wù)，但業(yè)務(wù)范圍僅限于公司劃定的某市或縣范圍內(nèi)進(jìn)行，定期向資深行銷員匯報(bào)業(yè)務(wù)開展情況。資深行銷員擔(dān)任行銷員滿3年以上。負(fù)責(zé)某省范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)工作，指導(dǎo)、監(jiān)督行銷員開展業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)策劃所在省范圍內(nèi)的營(yíng)銷活動(dòng)并組織實(shí)施。片區(qū)經(jīng)理?yè)?dān)任資深行銷員3年以上。主持公司某區(qū)（轄數(shù)?。┓秶鷥?nèi)的業(yè)務(wù)工作，負(fù)責(zé)在本轄區(qū)內(nèi)落實(shí)公司的營(yíng)銷策略。銷售中心經(jīng)理?yè)?dān)任片區(qū)經(jīng)理3年以上。主持公司的產(chǎn)品銷售和市場(chǎng)開拓工作，在營(yíng)銷副總的知道下制訂公司的營(yíng)銷策略，確保完成公司的營(yíng)銷計(jì)劃。優(yōu)點(diǎn)：減少評(píng)價(jià)人員的主觀影響。缺點(diǎn)：難于進(jìn)行精確評(píng)價(jià)，相鄰等級(jí)之間有重疊之處。適應(yīng)于小型的、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的企業(yè)。第四節(jié) 薪酬體系的設(shè)計(jì)一、如何進(jìn)行簡(jiǎn)單的薪酬設(shè)計(jì)什么是好的薪酬體系好的薪酬體系，可以讓企業(yè)在不增加成本的情況下提高員工對(duì)薪酬的滿意度。建立薪酬體系之前，首先要對(duì)薪酬的外部均衡（薪酬調(diào)查）和內(nèi)部均衡（崗位評(píng)估）進(jìn)行分析，其次要設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)男匠杲Y(jié)構(gòu)，然后確定薪酬的等級(jí)和范圍，最后制定薪酬的調(diào)整政策。簡(jiǎn)單的薪酬設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單薪酬設(shè)計(jì)的使用范圍：1） 企業(yè)人員數(shù)量較少（少于30人）。2） 企業(yè)的核心骨干人員流動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)性較小。3） 企業(yè)沒有專門的人事負(fù)責(zé)人。簡(jiǎn)單的薪酬結(jié)構(gòu)：月收入=工資+獎(jiǎng)金+福利+津貼工資就其計(jì)量形式而言，分為：計(jì)時(shí)工資計(jì)件工資從工資的內(nèi)容來(lái)分，工資制度分為：職務(wù)工資職能工資結(jié)構(gòu)工資二、津貼、獎(jiǎng)金及福利津貼也稱附加工資或補(bǔ)助。是指員工在艱苦或特殊條件下進(jìn)行工作，企業(yè)對(duì)員工額外的勞動(dòng)量和額外的生活費(fèi)用付出進(jìn)行的補(bǔ)償。特點(diǎn)：只將艱苦或特殊的工作環(huán)境作為唯一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，而與員工的能力和工作業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)。津貼地域性津貼：艱苦的自然環(huán)境（林區(qū)津貼、艱苦生活津貼、高寒地區(qū)津貼等）生活性津貼：為了彌補(bǔ)物價(jià)上漲造成員工生活水平下降（肉食補(bǔ)貼、副食補(bǔ)貼等），或者是由于工作性質(zhì)而造成生活費(fèi)用增加（出差補(bǔ)貼等）勞動(dòng)性津貼：從事特殊性工作而得到的補(bǔ)償（夜班補(bǔ)貼、高溫補(bǔ)貼、輻射補(bǔ)貼等）獎(jiǎng)金福利是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自己的目的，在改善直接的勞動(dòng)條件之外，從生活的諸多側(cè)面，以確保提高職工及其家屬生活而開展的活動(dòng)和措施的總稱。福利的功能：改善和優(yōu)化勞動(dòng)及生活條件。協(xié)調(diào)人際關(guān)系和勞資關(guān)系。福利分類角度一：三個(gè)層次國(guó)家和地方主管、以國(guó)民為對(duì)象的福利由工會(huì)等勞動(dòng)者組織主管、以會(huì)員為對(duì)象的部分勞動(dòng)者福利企業(yè)主管、以企業(yè)全體員工為對(duì)象的公司福利企業(yè)福利的內(nèi)容：1）居住待遇：（住宅、宿舍、購(gòu)建住宅金貸款制度和儲(chǔ)蓄制