【正文】 一切，靠自己掌握的信息來運籌一項決策。于是反饋從指揮中心中分化出來，成為一項獨立的活動。科學預測機構、咨詢公司、思想庫、參謀部等應運而生，這些都是以反饋為職能的系統(tǒng)。領導者在運籌活動中，要善于運用反饋原理，要善于在反饋系統(tǒng)提供的信息和可供選擇的方案中作出正確的決斷。美國麻省理工學院的斯隆管理學院曾經對美國六大公司一百五十多個企業(yè)進行了系統(tǒng)的調查和研究，得出結論：技術發(fā)展必須從市場需要出發(fā)；成功的技術革新或新產品，百分之六十至八十來自用戶的建議，或者吸收了用戶在使用中的改革意見。因此反饋是現代領導在運籌活動中應掌握的一個基本原理。  □ 運籌活動中的封閉原理 封閉原理是指任何一個系統(tǒng)里的領導手段必須構成一個連續(xù)封閉的回路。作為領導手段的機構來說，執(zhí)行機構必須確切無誤地貫徹指揮中心的命令，為了保證這一點，應有監(jiān)督機構；沒有正確的執(zhí)行，就沒有正確的輸出，也無從正確的反饋，反饋原理也就無法實現，領導就失去了活力。立法或建立規(guī)章制度是貫徹封閉原理的最重要的手段，但立法或建立規(guī)章制度也應符合封閉原理：不僅要有盡可能完整的執(zhí)行法，而且應有對執(zhí)行的監(jiān)督法，還必須有反饋法，它包括對在執(zhí)行活動中產生矛盾的仲裁法，對執(zhí)行發(fā)生錯誤的處理法等。只有構成一個封閉的法網，法網恢恢，才能疏而不漏，才能使領導活動高效正常運行。當然，由于事物是不斷發(fā)展的，一勞永逸的封閉是沒有的，有效的領導要求動態(tài)地、不斷地進行封閉，這就要求領導者在運籌時，無論選擇什么方案，都應該是考慮各種可能涉及的因素，權衡各種可能預見的后果的利弊。  □ 運籌活動中的能級原理 能級原理指任何一個穩(wěn)定的領導活動的目標都是一個具有不同層次、不同能量的復雜系統(tǒng)，在這樣的系統(tǒng)中，每一個單元根據本身能量的大小而處于不同的地位，以此來保證結構的穩(wěn)定性和有效性?，F代領導的任務就是建立一個合理的能級，使領導的內容動態(tài)地處于相應的能級中去。怎樣運用能級原理呢? 能級的確定必須保證領導結構具有最大的穩(wěn)定性。穩(wěn)定的領導活動的目標的結構應當是正立的三角形結構。最高層次的是決策層，它是確定組織系統(tǒng)的大政方針的；第二層是管理層，它是運用各種管理技術來實現組織決策目標的；第三層是執(zhí)行層，它是貫徹勢行管理命令，直接調動和組織人、財、物、時間、信息等領導運籌的對象的；最低層是操作層，從事操作和完成各項具體任務。 不同能級應擁有不同的權力、物質利益和精神榮譽。能級原理不僅將人或機構按能級合理組織起來，而且還規(guī)定了不同能級的不同目標。下一能級的目標是達到上一級級目標的手段，只有下一能級圓滿地達到了自己的目標，才能保證上一能級順利地達到目標，才能逐級地保證達到整個系統(tǒng)的目標。因此，上一能級對于下一能級有一定的要求，有一定的制約，也就是說，表現出一定的權力；同樣，下一能級對上一能級負有一定的責任，在完成功能方面作出相應的保證。為了使整個系統(tǒng)各能級都能在完成自身功能方面發(fā)揮高效率，表現出高可靠性，就要有一定的物質利益、精神榮譽以及紀律約束與之相對應。簡言之，能級原理要求領導在運籌過程中，要保證每個人能在其位、謀其政、行其權、盡其責、取其酬、獲其榮、懲其誤。 □ 實施決策的控制方法 事物發(fā)展的可能性空間，或事物的不確定性，是由事物內部的矛盾決定的。人們根據自己的目的，改變條件，使事物沿著可能性空間內某種確定的方向發(fā)展，就形成控制。控制，歸根結底是一個在事物可能性空間中進行有方向的選擇的過程?？刂谱饔迷谝欢ㄒ饬x上說就是按照系統(tǒng)目標對系統(tǒng)的可能運行狀態(tài)作出選擇，使系統(tǒng)運行朝向和趨近被選定的狀態(tài)。 領導是一種有目的運動的系統(tǒng)，在改造自然變革社會的各種領導實踐中，人們都希望預想目標能夠順利實現。但是由于決策實施過程中，系統(tǒng)的環(huán)境具有變動性、不確定性，使計劃、目標必然出現各種不同程度上的偏差。達標中的偏離從性質和原因上看是有區(qū)別的。即有主觀原因。又有客觀原因；既可能有思想認識方面的問題，又可能有道德品質方面的問題。不能把認識水平問題和思想品質問題等同起來，也不能不加分析地把各種偏離都說成是錯誤，否則是不利于吸取經驗教訓糾正偏差的。按照控制論的觀點，應該對多種偏差做具體分析，采取各種控制措施，以消除各種偏差。如果一個控制系統(tǒng)最終不能采取糾正措施，那么它就會最終導致失控。一個正確的系統(tǒng)應當能揭示出哪些環(huán)節(jié)出了差錯，誰應當對此負責，并能確保采取某些糾正措施。只有通過適當的計劃調整、組織安排、人員配備、指導和領導工作等辦法來糾正那些所揭示的或所發(fā)生的偏離計劃的情況，才能證明控制系統(tǒng)是有效的。有決策，就不可能有明確的目的性行動，就會陷入盲動；而離開了正確的實施，再好的決策也只是一紙空文。而在決策的實施過程中，必須采用科學的控制方法，進行有效的調節(jié)控制，這樣才能獲得最佳效益。  □ 領導系統(tǒng)的反饋控制 反饋是指系統(tǒng)的輸出通過一定的通道返送到輸入端，從而對系統(tǒng)的輸入和再輸出發(fā)生影響的過程。通過反饋對系統(tǒng)實施控制，就叫反饋控制。反饋控制的作用在于依據系統(tǒng)活動的結果來調整系統(tǒng)未來的活動，以克服系統(tǒng)的不確定性，使系統(tǒng)穩(wěn)定地保持或達到某種特定狀態(tài)，或者使系統(tǒng)按照某種規(guī)律變化。這種反饋過程。普遍地存在于自然和社會的許多領域中。在社會科學領域，反饋控制過程也是十分有效。 在現代領導工作中，決策的制定和實施恰恰是這樣一個反饋過程。決策的形成到執(zhí)行，再到信息反饋，再執(zhí)行，無窮地螺旋上升，就會使計劃的執(zhí)行不斷地提高和完善，從而圓滿地達到預定目標。所以反饋控制是實現決策目標的一種最好控制手段。 反饋有不同的類型和作用。從黨政機關的領導工作來說，領導同志運用反饋控制原理指導工作時，如果領導系統(tǒng)給定的信息與真實信息的差異是發(fā)散的，即干擾著該系統(tǒng)正在進行的運動，使系統(tǒng)趨于不穩(wěn)定狀態(tài)，直至破壞穩(wěn)定狀態(tài)，這種情況稱之為正反饋；反之，如果系統(tǒng)的給定信息與真實信息的差異是收斂的，即傾向于反抗系統(tǒng)正在偏離目標的運動，使系統(tǒng)趨于穩(wěn)定狀態(tài)，這稱之為負反饋。長期以來，各級領導機關收到的反映下級情況的信息材料中，常常存在“報喜不報憂”的現象，反映在實施決策過程中，領導機關無法依據不準確的信息進行判斷、指導工作，因而造成工作上的失誤。 □ 領導系統(tǒng)的多級遞階控制 領導系統(tǒng)的控制通常是在外部環(huán)境極其復雜的變化中進行的，必須從外部環(huán)境中吸取大量信息，經過控制系統(tǒng)加工后再對受控系統(tǒng)進行控制，為了使控制有效而便利，需要采用分級控制原則，據此形成的多級遞階控制，往往體現了集中控制和分散控制的最理想的結合方式。 集中控制是指決策執(zhí)行階段最后決策由最上一級的子系統(tǒng)作出。領導系統(tǒng)的結構和功能特性決定了它應當選擇的是與它適應的“集中控制”的策略原則，即不是單獨研究大系統(tǒng)各個組成部分，每個特殊環(huán)節(jié)上運動規(guī)律，而是當系統(tǒng)整體功能確定后，著重研究各個部分系統(tǒng)，具備哪些性能，應以何種方式聯(lián)結才能適應外界條件和內部狀態(tài)的變化，使整個系統(tǒng)協(xié)調一致地按預定的目標動作，以便有效地實現整體控制。這種“集中控制”的策略，其適用范圍是相對的、有限的，并不是在一切系統(tǒng)中都適用。在實際遇到的社會或經濟的控制系統(tǒng)中，往往由于系統(tǒng)過于龐大，其復雜程度超過了我們現有的分析和計算能力，就不能用“集中控制”辦法直接實施整體控制，而需要人們作出新的策略選擇。在這種情況下，人們就可以忽略掉一些次要因素，將某個大系統(tǒng)劃分成各個不同的層次、區(qū)域和等級，實現其各個局部的分散控制，進而將各個局部控制過程聯(lián)結起來、協(xié)調起來，以達到大系統(tǒng)整體控制目標。這種通過采用分級、分層、分段方法實現系統(tǒng)的“多級遞控”控制的思想，是一種探索簡化大系統(tǒng)達到整體控制目標的策略思想，有助于決策的高效實施。 領導系統(tǒng)的預先控制 預先控制是一種面向未來的控制方法，即利用能得到的最新信息進行認真的和反復的預測，把計劃 所要達到的目標同預測結果相比較，并采取措施修改計劃以使預測成為計劃目標。預先控制能夠監(jiān)視進入運行過程的輸入，以確定它是否符合計劃要求，如果不符合，那么為了確保計劃目標的實現，就可預先改變輸入或運行過程。 總之，領導系統(tǒng)的協(xié)調控制能力是系統(tǒng)的生命力所在，是系統(tǒng)發(fā)展的內在動力。領導系統(tǒng)的目的、目標、指標，原則上應是一致的，但在實際工作中往往會出現目標偏離目的、指標與目標不符的現象。因此，領導者掌握適當的控制方法，對此進行必需的調控，可以使目標符合系統(tǒng)的目的，保證發(fā)揮決策的最大功效。 三、上下同心——組織的溝通與協(xié)調 沖突作為一種普遍的現象，它對決策活動和組織運行既有害又有利，是一個不可回避的二難困境。作為領導者要有效地運用，必須研究和認識產生沖突的原因以及沖突的外在表現形式。只有從具體情況出發(fā)，在充分認識特定沖突的特質的基礎上，才有可能限制和消除沖突的破壞性的一面，促進和利用其建設性的一面，從而正確處理組織運行過程中的矛盾，順利實現未來的目標。 □ 沖突根源解說 關于沖突的根源，不同的研究者有不同的分析、概括： HA西蒙等人認為，造成組織沖突的根源主要集中在三個方面：第一，建立王國，即組織分工所形成的許多功能單位，彼此之間為了擴充職權、爭取經費和人員而發(fā)生沖突；第二，背景不同，即背景不同的人在發(fā)生接觸時由于價值觀念不同而發(fā)生沖突，比如保守與激進分子、學有專長與不學無術者、普通行政人員與專業(yè)技術人員之間的分歧；第三，不同的團體意識，即各個業(yè)務單位都將自身的目標放在首要地位而與其他單位發(fā)生沖突。 FA休爾則將沖突的根源概括為三個方面：其一，功能主義，即工作專門化造成了組織的層級節(jié)制結構，不同的層次間由于溝通障礙而發(fā)生沖突；其二，部門化，即組織分工同時也造成了平行部門，不同的部門之間由于業(yè)務距離而發(fā)生沖突；其三，非正式組織的影響，即非正式組織與正式組織之間由于心理認同的差異而發(fā)生的沖突。 西點軍校編《軍事領導藝術》一書認為，導致群體間沖突的重要因素包括： (1)確定目標。即整個組織有共同的大目標，群體和個體又有分解后的小目標，這些具體目標之間是不同的，甚至是相互沖突的；他們認為，目標不一致往往是群體之間產生沖突的最根本原因。 (2)確定時間。與(1)相象的是，組織內不同的群體對于需要多少時間才能取得工作成果這個問題，期望也有很大差別；組織的一個群體可能很快會取得工作成果，而另一個群體或許除了耐心等待之外，別無他法，這種情況稱之為確定時間上的分歧。 工作的具體性質，即組織內的某些群體能產生具體的、可直接衡量的成果，如軍隊中的軍需部門 而另些群體是很難在某一時間里確切地觀察和衡量其成果，因此兩類群體對組織的貢獻等問題上看法必然存在分歧，這種重大分歧也可能導致群體之間產生沖突。 (4)相互交往的頻率。在群體內，成員之間一般能進行相當頻繁的交往，他們可以相互了解 得透徹，由此能更好地理解別人，使彼此能較好地溝通；但群體之間的交往常常沒有那么頻 繁。相互之間缺乏理解和溝通，在相互協(xié)作的過程中也可能產生沖突。 (5)地理上的分離。兩個群體通常不可能在同時同地活動，組織愈大，群體可能離得愈遠， 導致相互的誤解和不協(xié)調，容易在一個組織里產生“我們——他們”——即我們群體對別的群體——這樣一種綜合癥。 (6)對緊缺資源的爭奪。大多數組織的資源是有限的，有時甚至很緊缺，就可能在群體間出現爭搶的問題，有時會相當激烈；在這種時候，組織領導者必須明確，一方的勝利便意味著另一方的失敗，這也是引起沖突的不可忽略的因素。并且無論勝敗雙方均有利弊，作為領導者不可不察。 (7)工作任務不明確，并且又缺乏指導和必要的職權劃分，而不必要地引起群體間的沖突，使問題更加復雜化。  □ 三種沖突類型 對沖突的分類有不同的標準。從沖突主體的角度來劃分有：個體與個體的沖突、個體與群體的沖突、群體與群體的沖突；從組織系統(tǒng)來劃分有：政治領域的沖突、經濟領域的沖突、軍事領域的沖突，等等。但是，領導協(xié)調藝術所研究的沖突，不僅包括沖突本身，還包括沖突主體對沖突的態(tài)度和對策，因此，對策論者阿納托爾拉波波特提出的三種沖突類型：“戰(zhàn)斗”、“競爭”和“辯論”，對領導協(xié)調、控制沖突來說更有借鑒意義。 沖突類型之一“戰(zhàn)斗”：半自動型的沖突 在“戰(zhàn)斗”型的沖突中，行為者的自我控制與相互控制急劇減退，因為每個行為者的行動成為其他 行為者類似的對抗行動的起點。在國家間的軍備競賽和大國的對抗中可以看到，一國的軍備水平或軍備支出成為另一國的基線，使它決定以某種“安全”幅度——譬如10%——來超過它，以便感到安全。但是后者這一新的、較高的軍備水平卻又成為前者安全的基礎，它又會努力比其敵手在武器上多支出10%，于是它的敵手又力圖再比這個數目增加10%。軍備升級就這樣連續(xù)進行，直至敵手的一方或雙方精疲力竭，或直至戰(zhàn)爭爆發(fā)，或直至雙方中的一方在最后時刻改變政策，然而這是極不可能的。 在大國對抗中，每一個國家在每一階段的言辭或實際承諾上也都試圖以某種幅度超過對方。在措詞溫和的照會之后將伴之以言辭強硬的照會。繼照會之后將是調動船只、部隊或飛機到鄰近爭議地區(qū)的各個地點，甚至讓一些部隊潛入或公然登陸。槍炮一旦打響，接著就會受到對方加倍的報復，盟國也將加入戰(zhàn)斗。無論是第二次世界大戰(zhàn)，還是1962年的古巴導彈危機、抑或是海灣戰(zhàn)爭、波黑危機與沖突，都是這種危機沖突的表現。 □ 沖突類型之二“競爭”：具有戰(zhàn)略性的理性沖突 這種極為不同的沖突類型類似各種競賽游戲，競賽者對自己的行動(盡管無須對行動的后果)保持理性的控制，某些對策論的模式也可能適用于它們，在理性沖突中，競爭者必須懂得自己需得到什么，還必須明白自己知道什么和不知道什么，可以作什么和不可以作什么。對其行動的后果，他們的認識是不確定的，因為在一場典型的競爭中，一方行動的后果將有賴于其對手所采取的行動，但競賽者往往不完全知道對手可能作什么，也不完全知道對手可能作出什么決定或計劃作些什么。面對這種不確定性，競賽者必須將其行動建立在最可能合理的推測和估計之上。據說，拿破侖曾告誡他的將軍們將自己的軍事行動建立在對敵人能力的估計基礎之上，而不是以對他們意圖的未必可靠的估計為基礎。 在現實生活中，具有戰(zhàn)略性的理性沖突的對策主要有兩種是大家比較