【正文】 的時(shí)候，我兒子經(jīng)常坐在前面看迪斯尼的動(dòng)畫片《蟲蟲危機(jī)》、《螞蟻總動(dòng)員》、《獅子王》，開始的時(shí)候我沒有注意，后來我停了車以后就陪他看，我覺得這里面的知識(shí)很豐富，它也在講組織管理的理念：這么多的小螞蟻要團(tuán)結(jié)起來，很有序地做出來一個(gè)大的假鳥，從而把蚱蜢擊敗，這說明只要發(fā)揮有效的組織管理的作用，就能產(chǎn)生出這樣一種出乎意料的結(jié)果。組織結(jié)構(gòu)的形式對于每一個(gè)探討組織管理的人來講都是最重要的，這是我們第一步就需要設(shè)計(jì)的。為什么組織結(jié)構(gòu)要隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的變化進(jìn)行不斷的調(diào)整呢？因?yàn)楫?dāng)初創(chuàng)辦企業(yè)的時(shí)候所設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)，在若干年之后經(jīng)歷了不同的發(fā)展時(shí)期，如果不進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)就不可能具備環(huán)境適應(yīng)性和組織現(xiàn)狀適應(yīng)性?！景咐客ㄓ霉镜慕M織結(jié)構(gòu)調(diào)整美國通用電氣（GE）是美國也是世界上最大的電氣及電子設(shè)備制造公司，它的年產(chǎn)值占到了美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的四分之一。它的技術(shù)成熟、產(chǎn)品繁多，約有25萬多個(gè)品種的產(chǎn)品。通用電氣于1892年成立，第一次世界大戰(zhàn)的時(shí)候，它的一個(gè)技術(shù)部門的無線電技術(shù)占據(jù)了統(tǒng)治地位，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)領(lǐng)域的壟斷。到了20世紀(jì)50年代，公司開始對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，采取了分權(quán)的事業(yè)部制，每一個(gè)事業(yè)部都是獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算，都是一個(gè)項(xiàng)目部門。1963年，公司的董事長重新設(shè)計(jì)，又把通用電氣回歸為5個(gè)集團(tuán)組，25個(gè)分部，110多個(gè)部門。當(dāng)時(shí)這樣調(diào)整的原因是其銷售停滯，5年才實(shí)現(xiàn)50個(gè)億的收入。1967年以后，幾乎每個(gè)集團(tuán)組的銷售額都達(dá)到了16億美元，于是5個(gè)集團(tuán)又?jǐn)U大到10個(gè)，公司有了更多的綜合性集團(tuán)，分部也擴(kuò)大到了50個(gè)，110個(gè)部門擴(kuò)大到170個(gè)公司，又聘請了新的經(jīng)理、總經(jīng)理、分部經(jīng)理和部門經(jīng)理，又回到了原來的那種組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中。1971年，面臨著強(qiáng)烈競爭，公司又采取了新的舉措，在其事業(yè)部內(nèi)又成立了戰(zhàn)略事業(yè)單位。戰(zhàn)略事業(yè)單位是相對獨(dú)立的一個(gè)組織部門，在事業(yè)部內(nèi)有選擇的對某一些產(chǎn)品進(jìn)行單獨(dú)的管理，即在原有的職能結(jié)構(gòu)當(dāng)中，又增加了一部分相對獨(dú)立的、類似于事業(yè)部制功能的部門。這樣，就能夠?qū)θ撕臀镞M(jìn)行有機(jī)的分配和規(guī)劃。到了1978年，公司新上任的董事長又進(jìn)行了變革，采取了“執(zhí)行部”制，即超事業(yè)部制，建立了執(zhí)行局，設(shè)立了執(zhí)行部?，F(xiàn)在大家所談的執(zhí)行，都是從GE看到的。GE之所以調(diào)整，是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了一種“組織無效的特征”，即這樣的組織結(jié)構(gòu)對于企業(yè)現(xiàn)階段的運(yùn)營和發(fā)展，已經(jīng)不能夠非常有效地帶來提升和幫助。這主要體現(xiàn)在：198。 決策遲緩，或者決策的質(zhì)量不高198。 組織不能創(chuàng)造性地對正在變化的環(huán)境做出反應(yīng)就像我們前面講的一樣，組織過多地把精力和時(shí)間放到了組織內(nèi)部的研究上。這樣，組織和外部環(huán)境之間就無法實(shí)現(xiàn)有效的平衡。198。 明顯過多的沖突如果某種組織形式導(dǎo)致太多的沖突，那么就必須進(jìn)行變革。組織管理形式的變化和變革的根本思想是什么呢？就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，優(yōu)化資源。組織內(nèi)部的資源是有限的，但是在發(fā)展的過程當(dāng)中，組織可以無限去擴(kuò)張，所以變革的核心就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，優(yōu)化資源。當(dāng)然，合適的組織結(jié)構(gòu)沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，什么是最好的？最好的就是最適合的?！咀詸z51】請您做一個(gè)小練習(xí)：首先把您所在單位的組織結(jié)構(gòu)圖畫出來，請您仔細(xì)思考在您所在的組織當(dāng)中，是否有組織無效的特征？接下來，請您羅列出近期您所在部門與其他部門綜合協(xié)調(diào)的一些活動(dòng)。第三，請您分析一下在完成相關(guān)活動(dòng)的過程中，您的部門和其他部門之間的合作狀態(tài)。第四，分析成果，即進(jìn)行這些活動(dòng)的結(jié)果是什么？如果您能夠進(jìn)行這樣有效的分析和羅列的話，并且把日常工作中非常具體的事件放進(jìn)去，用指標(biāo)羅列出來，進(jìn)行對應(yīng)的分析，您就會(huì)發(fā)現(xiàn)，由于行業(yè)或產(chǎn)業(yè)的區(qū)別，產(chǎn)品和服務(wù)的區(qū)別，現(xiàn)在的組織形式與特定的、組織的活動(dòng)是相符合的。如果組織形式出現(xiàn)了問題，那么請您進(jìn)行調(diào)整，這種調(diào)整是虛擬的。假定您換了一種組織結(jié)構(gòu)的形式，比如原來是職能式，現(xiàn)在換成項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)形式，請您再把這些相關(guān)的活動(dòng)在這種背景下再羅列一遍，并再次分析它的優(yōu)缺點(diǎn)。同樣，如果再換成矩陣式，再羅列一遍進(jìn)行對應(yīng)，在對應(yīng)的過程中再重新去選擇和考慮。戰(zhàn)略管理（一）組織中的兩大核心要素組織具有兩大核心要素：198。 第一個(gè)核心要素是系統(tǒng)“系統(tǒng)”實(shí)際上就是前面所講的組織管理形式，這個(gè)形式?jīng)Q定企業(yè)進(jìn)行管理活動(dòng)的方式。我們就是在這樣的背景、這樣的條件下，去完成企業(yè)的管理活動(dòng)。198。 第二個(gè)核心要素是人如何進(jìn)行變革要從兩個(gè)方面探討，一是形式的變化，二是人的變化。形式變化前面已經(jīng)講過，對于人的變化，我們要去分析以前變化的歷程，并要把現(xiàn)狀和未來結(jié)合起來。（二）戰(zhàn)略管理的使命與職責(zé)戰(zhàn)略管理在組織中意味著什么呢？198。 勾畫愿景首先，戰(zhàn)略管理一個(gè)很重要的職責(zé)就是勾畫組織的愿景，所以戰(zhàn)略管理或者說做決策者第一重要的是“遠(yuǎn)見”。198。 構(gòu)建價(jià)值觀198。 規(guī)劃和實(shí)施誰對組織的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)呢？決策者。決策者在組織當(dāng)中的角色是什么呢？領(lǐng)袖。那么什么樣的人是最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)呢？下面就來探討這個(gè)問題。領(lǐng)導(dǎo)歷程與變革（一）管理者到領(lǐng)導(dǎo)者的歷程：醫(yī)生課程開始的時(shí)候講過，我們在管理分析過程中，要像解剖醫(yī)生一樣，有邏輯、系統(tǒng)化地去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，找到問題的根源，從根本上使問題得以解決。在企業(yè)發(fā)展的初級階段，很多管理者的角色都是醫(yī)生。因?yàn)閺穆殬I(yè)的角度來分析，醫(yī)生主要的特點(diǎn)就是：認(rèn)為別人一定是有病的。所以說最初的管理者就像醫(yī)生，因?yàn)樗傉J(rèn)為不是自己沒有能力，是下屬?zèng)]有能力。：木匠面對現(xiàn)有的人力資源，管理者要了解人員，把人員放到最合適的崗位上，要像木匠一樣，要先“丈量”、“畫圖”，對木材進(jìn)行分析，然后因材施用。所以管理者隨著企業(yè)的發(fā)展，又從醫(yī)生變成了木匠。：頭馬企業(yè)的發(fā)展是很快的，這意味著領(lǐng)導(dǎo)者不能只是木匠，而要從木匠轉(zhuǎn)變成為一匹頭馬?！景咐坎菰系念^馬我們會(huì)經(jīng)常在電視上看到草原上萬馬奔騰的場面，非常壯觀。但是為什么馬都會(huì)往一個(gè)方向跑？原來是因?yàn)橛蓄^馬。而為什么馬群會(huì)跟著頭馬跑？是因?yàn)轭^馬知道哪里有水、哪里有草。：空氣198。 人性化管理帶來的問題今天的企業(yè)倡導(dǎo)一個(gè)觀念：員工不是工具，而是人，我們提倡人性化管理，對人更多的尊重，但在這個(gè)過程當(dāng)中管理難度很大，因?yàn)檫@種管理往往會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)在和領(lǐng)導(dǎo)不在的時(shí)候兩個(gè)樣，有時(shí)候甚至相差會(huì)非常大。那么如何能夠做到領(lǐng)導(dǎo)在和不在的時(shí)候一樣，如何才能夠使員工時(shí)刻體會(huì)到領(lǐng)導(dǎo)的管理思想和理念呢？198。 不合理的做法有人想到了一個(gè)招數(shù)，領(lǐng)導(dǎo)不在的時(shí)候就裝一個(gè)攝像頭，但這里的問題是：侵犯人權(quán)。198。 正確的解決之道：成為空氣那么怎樣才能夠讓員工時(shí)時(shí)刻刻感覺到領(lǐng)導(dǎo)者的存在？無論在哪里，我們都離不開空氣。所以今天的戰(zhàn)略決策者應(yīng)該能夠變成空氣，能夠讓人們時(shí)時(shí)刻刻都感覺到他的存在，這才是有效的管理者。【自檢61】請您想一想，作為管理者，您處在哪一個(gè)階段？您是醫(yī)生、木匠、頭馬，還是空氣？為什么？（二）領(lǐng)導(dǎo)者的變革如果領(lǐng)導(dǎo)者目前扮演的角色和其在組織當(dāng)中應(yīng)該扮演的角色已經(jīng)不匹配的時(shí)候，就要進(jìn)行變化和調(diào)整。管理者的變化在企業(yè)的組織中是非常重要的，因?yàn)楫吘构芾碚邲Q定著企業(yè)的文化、企業(yè)的價(jià)值觀以及企業(yè)的價(jià)值趨向。那么如何能夠訓(xùn)練、培養(yǎng)管理者、決策者，從自身的變革來實(shí)現(xiàn)組織管理的變革呢？這就要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。三、優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)什么是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)呢？通過一些現(xiàn)象來分析，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者往往具有一些非常突出的特征：198。 自信就像比爾蓋茨、邁克戴爾，他們的成功很重要的一個(gè)因素就是自信。198。 自律【案例】在故事《列寧和他的衛(wèi)兵》中，列寧進(jìn)克里姆林宮的時(shí)候被衛(wèi)兵擋住了，也要他出示工作證才能進(jìn)去。所以領(lǐng)導(dǎo)者是組織執(zhí)行過程當(dāng)中很重要的典范。198。 勤奮領(lǐng)導(dǎo)者還要有持續(xù)的勤奮精神。198。 真誠、寬容、謙和【案例】我經(jīng)?？春芏嚯娨曔B續(xù)劇，其中《任長霞》這個(gè)電視連續(xù)劇對我的影響非常大。看了之后我發(fā)現(xiàn)，登封市的公安局局長是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，在她的身上，可以充分地看到最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，她非常真誠、寬容和謙和，是我們的樣板。198。 有效的指導(dǎo)和激勵(lì)198。 授權(quán)我們也可以看到，有些領(lǐng)導(dǎo)者在其角色當(dāng)中的一些行為與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的要求是不匹配的，比如會(huì)有這樣的現(xiàn)象：198。 朝令夕改，指示不明確198。 沒有原則，決策不果斷198。 用人不當(dāng)198。 一竿子插到底有些管理者在工作中會(huì)從頭管到尾，親力親為，從而失去了組織管理的層次和幅度。我們選擇一個(gè)組織，很重要的一點(diǎn)是要考查企業(yè)中起主導(dǎo)作用的領(lǐng)導(dǎo)者?！景咐吭诒本?、上海這樣的國際化大都市，外資公司和合資公司非常多?，F(xiàn)在假如有三家公司，分別是美國公司、歐洲公司和日本公司。假如選擇的話，一般人最愿意去的是哪一家公司？排序的結(jié)果，一般是首選歐洲公司，第二個(gè)美國公司，最后是日本公司。那為什么會(huì)有這樣的選擇呢？為什么更多的人接受的是歐洲的公司呢？這就是因?yàn)橐环N文化，即企業(yè)的文化，也是企業(yè)決策者、領(lǐng)導(dǎo)者所引領(lǐng)的一種文化理念。首先，歐洲的企業(yè)具有非常優(yōu)秀的人性化管理，它非常尊重差異，尊重文化，它非常有親和力，相互之間有著很好的交融。美國公司始終強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持自己的文化、自己的宗旨，但是當(dāng)員工不能夠理解的時(shí)候，公司會(huì)告訴他為什么一定要這樣做，希望員工能達(dá)成共識(shí)，這是美國企業(yè)在宣傳推廣其文化過程中的一種做法。而日本的公司，要求員工必須這樣做，只能這樣做，至于為什么，公司是不解釋的。這就是為什么在選擇企業(yè)的時(shí)候，人們更多傾向于一種對文化價(jià)值、理念的認(rèn)同。很多非常優(yōu)秀的人才在應(yīng)聘的時(shí)候，很期望得到自我的發(fā)展機(jī)會(huì)，但是大家更期待在這個(gè)流程當(dāng)中能夠見到企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、最高層決策者，他們希望通過與決策者之間的交流，來感受這個(gè)企業(yè)所主張倡導(dǎo)的價(jià)值觀和文化，甚至希望感受到領(lǐng)導(dǎo)者的魅力。在這個(gè)過程當(dāng)中，即使他發(fā)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)有他所希望的、能夠去施展自己才華的崗位，有很好的待遇，但是領(lǐng)導(dǎo)者的角色若沒有進(jìn)行有效的提升或者轉(zhuǎn)變，還停留在“醫(yī)生”或者“木匠”的程度上，那么作為優(yōu)秀的人才來講，他可能也會(huì)放棄這樣的一種機(jī)會(huì)。所以領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅要規(guī)劃、制定組織的戰(zhàn)略、愿景、價(jià)值觀，同時(shí)還要不斷地提升自身的素養(yǎng)。我們經(jīng)常探討很多組織當(dāng)中出現(xiàn)的一種現(xiàn)象，叫“組織的狂躁癥”。組織的狂躁癥就是由于決策者缺乏優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的素養(yǎng)，使組織的戰(zhàn)略不具備可操作性和可行性。所以，在組織管理的過程中，重要的是不僅僅是組織形式的選擇，更重要的是從領(lǐng)導(dǎo)者自身做起，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)者的變革。第九講 組織管理與戰(zhàn)略管理（二）領(lǐng)導(dǎo)者的十項(xiàng)準(zhǔn)則你要把一個(gè)公司想象成為一個(gè)大屋子。這個(gè)屋子有好幾層，每一層都可以理解為公司的一個(gè)管理層。屋里還有些墻壁，你可以把它想象成為公司內(nèi)的不同部門?，F(xiàn)在，你手里有一顆手榴彈，拉開導(dǎo)火索，然后扔到屋子的前門，屋子爆炸了，所有的樓屋和墻壁都消失無蹤?，F(xiàn)在，你可以開始對這個(gè)公司進(jìn)行工作了?！芸隧f爾奇于耶魯圖61 杰克韋爾奇關(guān)于管理者的見解客觀地來講，我們希望得到一種思想、思路，對現(xiàn)有組織形式進(jìn)行挑戰(zhàn)和變革，這是領(lǐng)導(dǎo)者的工作，那什么是領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)則呢？198。 第一確定方向前面講過，管理者需要有遠(yuǎn)見來決定組織的方向，這個(gè)方向必須是可靠的、可信的和具有可行性的。198。 第二創(chuàng)建一個(gè)基于創(chuàng)新與合作的企業(yè)文化這就要求領(lǐng)導(dǎo)者要有更多的顧客體驗(yàn)，要融入更多的員工體驗(yàn)。【案例】IBM在上個(gè)世紀(jì)曾經(jīng)面臨一段非常艱難的歲月，在這個(gè)過程當(dāng)中，IBM的董事會(huì)將前任的CEO解雇，決定聘請一個(gè)新的CEO來扭轉(zhuǎn)IBM不利的局面。在這個(gè)過程中有兩種選擇，第一是通過獵頭公司尋找那些在同行業(yè)當(dāng)中管理優(yōu)秀的人才，第二個(gè)就是郭士納，一個(gè)有27年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，但是沒有計(jì)算機(jī)行業(yè)背景的管理者。IBM公司的董事會(huì)經(jīng)過反復(fù)的思考，最后決定聘用郭士納。郭士納到位之后，迅速使IBM公司的困境得到了扭轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)了巨大的盈利。后來人們對郭士納管理的階段進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)在幾年的管理工作中，郭士納一共有542次的空中飛行，他非常注重與客戶的交流，他要求每一個(gè)部門經(jīng)理每個(gè)月至少要拜會(huì)五名客戶，他倡導(dǎo)移動(dòng)辦公，虛擬辦公室，要求公司的全體員工可以及時(shí)的，以任何形式同自己進(jìn)行聯(lián)系，他希望更多的管理者走出辦公室，去客戶現(xiàn)場進(jìn)行直接的交流，這都是一種基于組織、基于員工體驗(yàn)和客戶體驗(yàn)的組織文化，這一點(diǎn)使公司能夠得到迅速的攀升。198。 第三目標(biāo)管理的核心注意力領(lǐng)導(dǎo)者還有一個(gè)很重要準(zhǔn)則，就是目標(biāo)管理的核心注意力。我們經(jīng)常會(huì)和大家探討一句話，就是“到底選擇哪一個(gè)”，是每件事情都知道一點(diǎn)，還是把一件事情從頭到尾的了解一遍，這就是我們的選擇。198。 第四尊重你的客戶作為領(lǐng)導(dǎo)者，要尊重客戶。只有更多地了解客戶，更多地尊重客戶，更多地依賴現(xiàn)代化的管理工具——互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)來傾聽客戶，讓客戶有更多的表達(dá)，那么你的管理指導(dǎo)思想才是正確的。如果你的客戶與你之間的交流越來越少的話，那么你的客戶數(shù)量也同樣會(huì)越來越少。198。 第五雇用優(yōu)秀的員工【案例】某企業(yè)的老板覺得員工好像斗志都不強(qiáng)，積極性不高，而該公司的員工都是一流的人才，于是這個(gè)企業(yè)的總經(jīng)理就請了一個(gè)專家，到公司來尋找原因。這個(gè)專家在企業(yè)調(diào)查了兩天，對總經(jīng)理說：“你有沒有去過菜市場買菜啊？”總經(jīng)理說沒有去過。專家說：“那這樣吧，你今天就去菜市場買菜，體驗(yàn)一下吧！”總經(jīng)理回來的時(shí)候，專家問他在菜市場買菜的感覺是什么，他說：“這些商販都喜歡短斤少兩?！睂＜腋嬖V總經(jīng)理：“你找到答案了?！庇辛艘涣鞯娜瞬?，還要給他提供一流的績效、一流的待遇和一流的條件，所以，企業(yè)一定要找到與員工的期望和組織現(xiàn)狀所匹配的績效體系。198。 第六像對待客戶一樣對待自己的員工對員工的尊重和更多的理解，會(huì)帶來更佳的業(yè)績和成果。【案例】某老板聘請了很多工人，有一天他接到了一個(gè)訂單，但是按照他現(xiàn)在的人員數(shù)量，要把這項(xiàng)工作按時(shí)交付，可能會(huì)有一些壓力。但從別的地方又找不到人，這時(shí)怎么辦呢？第二天早上，工人還都在睡覺，老板就起床了，他親自給大家做飯，給每個(gè)人都盛一碗，在