【正文】 198。如果你的客戶與你之間的交流越來越少的話，那么你的客戶數(shù)量也同樣會(huì)越來越少。郭士納到位之后，迅速使IBM公司的困境得到了扭轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)了巨大的盈利。韋爾奇關(guān)于管理者的見解客觀地來講，我們希望得到一種思想、思路，對(duì)現(xiàn)有組織形式進(jìn)行挑戰(zhàn)和變革，這是領(lǐng)導(dǎo)者的工作，那什么是領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)則呢？198。領(lǐng)導(dǎo)者的十項(xiàng)準(zhǔn)則很多非常優(yōu)秀的人才在應(yīng)聘的時(shí)候，很期望得到自我的發(fā)展機(jī)會(huì)，但是大家更期待在這個(gè)流程當(dāng)中能夠見到企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、最高層決策者，他們希望通過與決策者之間的交流，來感受這個(gè)企業(yè)所主張倡導(dǎo)的價(jià)值觀和文化，甚至希望感受到領(lǐng)導(dǎo)者的魅力?！景咐吭诒本?、上海這樣的國(guó)際化大都市，外資公司和合資公司非常多。我們也可以看到，有些領(lǐng)導(dǎo)者在其角色當(dāng)中的一些行為與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的要求是不匹配的，比如會(huì)有這樣的現(xiàn)象：198。 勤奮領(lǐng)導(dǎo)者還要有持續(xù)的勤奮精神。 自信就像比爾如果領(lǐng)導(dǎo)者目前扮演的角色和其在組織當(dāng)中應(yīng)該扮演的角色已經(jīng)不匹配的時(shí)候，就要進(jìn)行變化和調(diào)整。那么如何能夠做到領(lǐng)導(dǎo)在和不在的時(shí)候一樣，如何才能夠使員工時(shí)刻體會(huì)到領(lǐng)導(dǎo)的管理思想和理念呢？198。：頭馬企業(yè)的發(fā)展是很快的，這意味著領(lǐng)導(dǎo)者不能只是木匠，而要從木匠轉(zhuǎn)變成為一匹頭馬。：醫(yī)生課程開始的時(shí)候講過，我們?cè)诠芾矸治鲞^程中，要像解剖醫(yī)生一樣，有邏輯、系統(tǒng)化地去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，找到問題的根源，從根本上使問題得以解決。 構(gòu)建價(jià)值觀198。198。如果組織形式出現(xiàn)了問題，那么請(qǐng)您進(jìn)行調(diào)整，這種調(diào)整是虛擬的。1963年，公司的董事長(zhǎng)重新設(shè)計(jì)，又把通用電氣回歸為5個(gè)集團(tuán)組，25個(gè)分部，110多個(gè)部門。組織結(jié)構(gòu)的形式對(duì)于每一個(gè)探討組織管理的人來講都是最重要的，這是我們第一步就需要設(shè)計(jì)的。③ 兩者之間的矛盾這種管理會(huì)帶來一個(gè)問題：他在參與項(xiàng)目的期間，職能部門經(jīng)理始終與他保持一種很密切的聯(lián)系，甚至希望他能夠同時(shí)參與到本職能部門的工作中去，這就產(chǎn)生了矛盾。在這種組織結(jié)構(gòu)中，既有矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，也有原來的職能式的組織結(jié)構(gòu)。同時(shí)，營(yíng)銷部門對(duì)研發(fā)隊(duì)伍的介入，會(huì)保證項(xiàng)目組在初試階段迅速地找到過去的一些忠誠(chéng)客戶，在第一時(shí)間對(duì)這種技術(shù)提出建議和意見。 在策劃的基礎(chǔ)之上，我們要依托內(nèi)部資源進(jìn)行規(guī)劃198。如果企業(yè)從職能式的組織結(jié)構(gòu)向矩陣式的組織結(jié)構(gòu)變化、調(diào)整，就會(huì)面臨很多的壓力和問題：198。那么如何做到標(biāo)準(zhǔn)化呢？就是強(qiáng)矩陣式組織形式。比如一個(gè)大型的工廠里有10個(gè)甚至20個(gè)分廠，每一個(gè)分廠都建設(shè)一條生產(chǎn)線，招收一批人員，而生產(chǎn)的產(chǎn)品并沒有太本質(zhì)的區(qū)別，這樣的企業(yè)在現(xiàn)代的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中就會(huì)面臨很大的成本壓力。（二）項(xiàng)目式組織形式在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境當(dāng)中，客戶的變化迅速，產(chǎn)品的生命周期縮短，因此企業(yè)組織必須變得更加的靈活，以適應(yīng)這種發(fā)展和變化，這就對(duì)組織的管理形式提出了新的挑戰(zhàn)。198。 協(xié)調(diào)難度大這種組織結(jié)構(gòu)最大的問題就是協(xié)調(diào)難度很大。 組織要解決授權(quán)的問題，只有這樣才能快速地適應(yīng)變化的環(huán)境198。過去古代的書是竹子做的，所以說要當(dāng)官，就必須有知識(shí)。所以，在組織管理過程中，很多情況是同樣的條件、同樣的事件，不同的人產(chǎn)生了不同的結(jié)果，這種差異對(duì)于組織而言就意味著損失，要想達(dá)到有效的管理，就要避免或者減少這種不利的差異。198。”當(dāng)然，同樣是B比A方案要更理想一點(diǎn)，但是B方案也遇到了阻力，在這種情況下，辦公室主任只好到總經(jīng)理那里匯報(bào)，說：“針對(duì)這樣一次郊游活動(dòng)我們非常重視，各個(gè)部門也很積極配合，但是，銷售部可能對(duì)這個(gè)活動(dòng)理解的不是很準(zhǔn)確和透徹，我們?cè)诮M織大家商討的時(shí)候他們說非常忙，沒時(shí)間與我們商議。同時(shí)把郊游活動(dòng)的事項(xiàng)發(fā)布到公司的網(wǎng)站上，讓大家都踴躍提意見和建議。他首先想到的是過去自己把員工都當(dāng)成工具，企業(yè)沒有文化，也沒有娛樂，大家感覺不到組織的存在。當(dāng)需要面向成果的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)：很多人不愿意授權(quán)。第六講 組織管理與組織變革（四）售貨員回來后說：“先生，今天還沒有生意開張，如果你真有誠(chéng)意買的話，最便宜8800元。 第三條：自下而上的信息流，是解決的方案上司發(fā)現(xiàn)了問題之后，往往會(huì)要求下級(jí)提供一個(gè)解決的方案。一個(gè)完整的信息流有四個(gè)過程，具體的分析如下：198。這種人就像是拉了線的手榴彈，只要與任何的東西一碰，就爆炸了，所以這種人不適合于按西點(diǎn)軍校原則劃分。第一類聰明而且勤奮，第二類聰明但是懶惰，第三類笨但是勤快，第四類笨而且懶。小張于是就坐下來了，可是他剛一坐，就被狗咬了，小張非常氣憤地說：“老頭，你的狗為什么咬人呢？”老大爺睜開眼睛說：“這不是我們家的狗?！景咐楷F(xiàn)在人們都很重視自己的健康，周六、周日有很多人喜歡去郊外放松一下。在組織的管理過程中，我們不能強(qiáng)調(diào)太多的所謂“靈感性”。后來就在一周的7天里由7個(gè)人輪著分。198。 目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一首先，合理組織的一個(gè)重要特征是：目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一。【案例】比如要選一個(gè)人走進(jìn)房間管理這個(gè)房間中眾多的人，讓他們?nèi)プ鲇螒颍瓌t是人人參與，目的是人人快樂。這個(gè)例子告訴我們：作為管理者，在探索一種新的管理體系時(shí)，不能忽略探索體系的目的是為了適應(yīng)環(huán)境、得以發(fā)展并盡可能地在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，所以不能只圍繞自己本身探索，而要和相關(guān)者聯(lián)系起來。 認(rèn)識(shí)環(huán)境198。一進(jìn)北山的寺院，他發(fā)現(xiàn)水缸是滿滿的，他感到很奇怪。第三種方案：上尉找了一個(gè)助手，把任務(wù)交給助手去安排。 傳統(tǒng)管理：依賴經(jīng)驗(yàn)在傳統(tǒng)的組織管理過程中，更多強(qiáng)調(diào)的是依賴經(jīng)驗(yàn)，是做過的或是感覺理解的事情。198。既要滿足客戶、滿足上司，還要滿足自己、滿足同事。198。如果說哥倫布的行為在管理當(dāng)中不可取，那么管理者應(yīng)該怎樣做呢？198。 專家的理論與實(shí)際的組織之間會(huì)有隔閡如果企業(yè)只聽取專家的意見，讓專家來告訴自己怎么管理、怎么變革，這時(shí)我們會(huì)發(fā)現(xiàn)兩者之間存在著一定的隔閡和距離，這也說明了要完成我們的組織管理，不能僅是純理論的。大概過了一個(gè)小時(shí)，所長(zhǎng)要上洗手間，只見這位所長(zhǎng)就像金庸武俠小說里面的俠客一樣，踏著水就到了對(duì)面的洗手間，上完洗手間，噠噠噠踩著水又回來了；過一會(huì)兒，輪到副所長(zhǎng)了，也是一樣噠噠噠跑過去，噠噠噠跑回來。成為房地產(chǎn)的開發(fā)商后，他認(rèn)為自己還可以再做物業(yè)管理。到了第三個(gè)廟，同樣是三個(gè)和尚坐下來商量。【案例】三個(gè)和尚三個(gè)廟過去我們經(jīng)常說“一個(gè)和尚擔(dān)水吃，兩個(gè)和尚挑水吃，三個(gè)和尚沒水吃”。在泰國(guó)，同樣的問題，同樣背景的人，他們的回答是：國(guó)王，王室。北方人和南方人有著文化上的差別。 最后，客戶要求我們成為伙伴客戶在新的環(huán)境當(dāng)中，知識(shí)的提升、選擇的增加，以及客戶對(duì)我們的認(rèn)識(shí)和對(duì)我們要求的提升，使我們不得不與客戶產(chǎn)生一種緊密的關(guān)系，這種緊密的關(guān)系使我們不再是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商，而是要給客戶提供解決方案，與客戶建立伙伴關(guān)系。“變”的根本是什么？不是為了變而變，是為了去適應(yīng)環(huán)境、適應(yīng)客戶、適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)。那么我們現(xiàn)在來將這個(gè)故事進(jìn)行解剖，救兒子，救老婆，是什么影響了我們先救誰這樣的行為呢？我們深層次地去想一想，根本影響我們選擇的是什么？是觀念?！景咐窟@個(gè)故事是被新聞媒體刊發(fā)出來的真實(shí)事件。當(dāng)面臨變革的時(shí)候，當(dāng)認(rèn)識(shí)到變革的時(shí)候，我們需要：198。“大穩(wěn)”到“小靈活”198。也就是說，企業(yè)已經(jīng)不再僅僅依靠員工在工作崗位的時(shí)間，而是更多地面向員工的工作效率和結(jié)果。【案例】我曾經(jīng)在一家企業(yè)與員工做過這樣一個(gè)小小的練習(xí)：我給大家3分鐘的時(shí)間，請(qǐng)大家思考一下，在你的工作單位，或者在你的工作部門，有哪些工作是可以完全自己獨(dú)立完成的。還有的人提出了更好的觀點(diǎn)，“由客戶設(shè)計(jì)”：客戶比我們更是專家，因?yàn)樗麄兠媾R太多的選擇，信息時(shí)代使他們的知識(shí)、專長(zhǎng)不斷地得以提升，他們有更強(qiáng)的判斷力。以上就是企業(yè)發(fā)展的歷程，它告訴我們：要緊緊地依托環(huán)境，企業(yè)和環(huán)境之間有著密不可分的關(guān)系。 80年代在80年代，企業(yè)強(qiáng)調(diào)“柔性”，要做靈活的、柔性的企業(yè)，這個(gè)時(shí)候企業(yè)強(qiáng)調(diào)更多的是生產(chǎn)線的管理。圖13 企業(yè)要改變自身上面我們講到要認(rèn)識(shí)環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境，那么，下面我們就要分析企業(yè)發(fā)展的歷程和管理的變化。老人就這樣被解雇了，他被解雇之后感到非常郁悶，就在學(xué)校門外的一條大街上溜達(dá)?！度A盛頓郵報(bào)》的記者稱他們是“新帝國(guó)主義者”，他們創(chuàng)造了一個(gè)數(shù)字化的新世界，力圖將新帝國(guó)的疆域拓展到世界每一個(gè)角落，他們將歷史拖入一個(gè)新的入口。瑞斯頓、《紐約時(shí)報(bào)》的發(fā)行人阿森蘇斯隆、時(shí)代出版公司創(chuàng)辦人亨利 第一代第一代是所謂的強(qiáng)盜資本家，他們是洛克菲勒、安德魯我們同樣看到，面對(duì)同樣變化的這樣一個(gè)環(huán)境，有些企業(yè)就能不斷壯大、提升。【案例】麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查得到了這樣一個(gè)結(jié)論：同樣的一個(gè)產(chǎn)品，如果它比原有的計(jì)劃推遲6個(gè)月上市，那么它能夠獲得的利潤(rùn)比原來期望的利潤(rùn)要減少33%；而如果它能夠如期上市的話，即使它的成本比原來的高50%，那么它投入市場(chǎng)之后，能夠獲得的利潤(rùn)比期望的利潤(rùn)僅僅減少了4%。198。在“速度”的背后，我們看到太多的變化，而這種變化往往會(huì)使企業(yè)措手不及。下面我們用邏輯的方法來推理一下“向盲人推銷手電筒”的工作?！景咐亢芏嗄惺吭谥芰⒅苋諘?huì)陪女朋友去公園或者是逛街。（一）“管理解剖”的含義一位職業(yè)的管理顧問就是一位管理內(nèi)科解剖醫(yī)師，這句話的意思是在培訓(xùn)服務(wù)和管理咨詢過程中，我們就應(yīng)該像醫(yī)生一樣：不僅要感受問題、發(fā)現(xiàn)問題，更重要的是還可以為客戶提供一套系統(tǒng)的、有邏輯的解決問題的方案。那么在這個(gè)過程中我們發(fā)現(xiàn)，女人解釋這個(gè)“逛”字很有意思，女人在前面發(fā)狂地走，男人在后面走得發(fā)狂，這就是逛街。下面，我們就來分析一下現(xiàn)在所面臨的這個(gè)新環(huán)境，分析它有怎樣的特征，這種特征是通過什么樣的現(xiàn)象來得以體現(xiàn)的。什么原因呢，因?yàn)樗麖膱?bào)告中看出，這個(gè)總監(jiān)沒有“速度”的概念。當(dāng)然，我們面臨更多的是時(shí)間的壓力。蓋茨等很多管理大師，都在用自己的語言闡述我們面對(duì)的新環(huán)境。那么，為什么我們的企業(yè)在不斷的學(xué)習(xí)，在接受著新的管理思想和管理理念的過程中，卻有很多人失敗了呢？198。這一系列的發(fā)展軌跡告訴我們：企業(yè)要始終對(duì)環(huán)境進(jìn)行跟蹤，對(duì)環(huán)境進(jìn)行解剖，以及對(duì)環(huán)境保持適應(yīng)性。 第二代第二代的代表是創(chuàng)造了現(xiàn)代汽車業(yè)的亨利 第三代第三代則是英特爾的創(chuàng)造者羅伯特戴爾、拉里”然后這位校長(zhǎng)就走了?！边@個(gè)故事告訴我們：在面臨一個(gè)新的世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境時(shí)，企業(yè)家和專家之間不應(yīng)互相瞧不起、互相諷刺，而是要互相結(jié)合，對(duì)環(huán)境和企業(yè)的自身文化重新思考，改變自己，從而拯救自己。198。在這個(gè)過程當(dāng)中，企業(yè)開始關(guān)注速度，所以當(dāng)探討組織的管理與變革的時(shí)候，各企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到自身是否具有環(huán)境適應(yīng)性?？墒牵谶@個(gè)過程中經(jīng)常會(huì)發(fā)生問題：就是我們認(rèn)為最好的產(chǎn)品，客戶卻不買單。現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題，我們是在“同他人工作”而不是“為”。同樣我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的組織方式也發(fā)生著巨大的變化。那么這一系列的變化都意味著什么？意味著我們對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性，我們對(duì)新環(huán)境的認(rèn)識(shí)是根本。 今天，機(jī)制在變化現(xiàn)在，有很多企業(yè)都建立了一個(gè)靈活的機(jī)制?？墒乾F(xiàn)在企業(yè)面臨三個(gè)客戶。 過去，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)或組織當(dāng)中，個(gè)人之間的沖突與競(jìng)爭(zhēng)是普遍存在的198。后來她回到家里，一家三口團(tuán)圓了。198。 接下來會(huì)要求“及時(shí)性”198。前邊講到，企業(yè)用什么樣的觀念來指導(dǎo)自己的行為是非常重要的，其實(shí)，在組織管理的過程中，尤其是在組織的文化建設(shè)系統(tǒng)中，還有幾個(gè)非常重要的要素。198。在第二個(gè)廟，住持說了算。（一）理論與實(shí)踐相結(jié)合所長(zhǎng)在研究所工作得比較早，他是大專學(xué)歷，副所長(zhǎng)是本科學(xué)歷，新分來的研究員是博士學(xué)位，是這個(gè)研究所里學(xué)位最高的。那到底怎么辦呢？198。 出發(fā)的時(shí)候不知道到哪里198。198。198。過去的管理主張個(gè)人英雄主義。【案例】南山和北山中間有一條溪流，南山的和尚和北山的和尚每天早晨都到山下挑水，天天都可以見面，他們隔著一條河，互相打一個(gè)招呼，十年如一日，成為了朋友。我們今天的結(jié)果來自于昨天的規(guī)劃，所以今天的規(guī)劃將決定明天的結(jié)果。當(dāng)NIKE的高層在一個(gè)度假村里進(jìn)行會(huì)議商討時(shí)，阿迪達(dá)斯的CEO告知市場(chǎng)研究經(jīng)理史密斯：“NIKE已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了我們的行動(dòng)，并且可能會(huì)采取一些相關(guān)的舉措。不論用什么樣的歸類方法和指導(dǎo)思想，最終，組織的建設(shè)是為了有效的實(shí)現(xiàn)管理。當(dāng)有了組織結(jié)構(gòu)、組織手冊(cè)和崗位職責(zé)的時(shí)候，企業(yè)只是完成了組織建設(shè)和管理過程中靜態(tài)的一面。198。分開了以后，又冷得難以忍受，最后，它們選擇了一個(gè)很理想的距離和位置，既可以互相取暖，又互相不傷害，這在組織當(dāng)中就叫“心理的距離效應(yīng)”。要保證這7個(gè)人每天都要吃好、吃飽，就要保證分配合理。在中國(guó)，一桌的人喝酒的時(shí)候，7個(gè)人7個(gè)盅，也沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的量具，怎么能夠保證分配的公正，使大家都能認(rèn)可呢？答案很簡(jiǎn)單：誰分，誰就拿最后一杯。喂完豬往田里走的時(shí)候，想起昨天借人家的馬還沒有還，剛準(zhǔn)備去還馬的時(shí)候，想起西紅柿好像還沒收，于是又去收西紅柿了……第五講 組織管理與組織變革（三） 他首先考慮的是狗，狗成為小張實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)過程中的一個(gè)障礙。 非正式組織有積極性的一面非正式組織能滿足部分員工的需求，比如情感的需求，它使不同的人行為得以規(guī)范，提升了相互協(xié)助和相互幫助的態(tài)度。 如何找到合適的人，并把合適的人放到合適的角色中，讓合適的人去做合適的事情這也是組織管理一個(gè)很重要的指導(dǎo)思想。第三類，笨、但是勤快的人做什么？有的人覺得適合做后勤。組織中的信息流分析組織結(jié)構(gòu)一般呈金字塔型，從上到下分別是決策、管理和作業(yè)。但是，也不是給出方法，就能把問題解決?！景咐款櫩腿グ儇浌举?gòu)買電腦，他詢問售貨員多少錢一臺(tái)，售貨員回答說一萬元。這個(gè)營(yíng)業(yè)員請(qǐng)示價(jià)格的過程，其實(shí)就像信息流一樣，這樣的信息流有一個(gè)特點(diǎn)，就是“慢”。198?，F(xiàn)在，總經(jīng)理認(rèn)識(shí)到了要適應(yīng)環(huán)境，要加快變化，就一定要增加自己的管理知識(shí)，所以專門到北京來進(jìn)修。辦公室的主任在開完會(huì)以后，開始制定方案。第一個(gè)做法是，不管銷售部，和其余部門商量著辦，反正最后銷售部也得按照這個(gè)方案來執(zhí)行，這是A方案。 繼任者帶來的風(fēng)險(xiǎn)