【正文】 0。（四）真正的領(lǐng)導(dǎo)能力必定經(jīng)歷過苦難的洗禮 這三種類型的領(lǐng)導(dǎo)互相依賴，只有很好地理解它們之間的相互關(guān)系，才能制定有效的領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略。如果領(lǐng)導(dǎo)不是學(xué)習(xí)者，就難以建立學(xué)習(xí)型組織。真正的領(lǐng)導(dǎo)能力產(chǎn)生于工作中，而且領(lǐng)導(dǎo)者總是面對著發(fā)起變革與持續(xù)變革的挑戰(zhàn)。很多大學(xué)的管理學(xué)院都設(shè)計(jì)了大量的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力的課程，很多大企業(yè)也都大量投資于經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)這些都是需要的。然而，世界上很多文化中都有類似“失敗是成功之母”這樣的諺語，困難、絕望與失敗才是最好的老師，失敗與成功一起構(gòu)成了我們生命的內(nèi)涵。只有經(jīng)過干旱或火災(zāi)折磨的樹才能長出不規(guī)則的、美麗的木紋；而一直順利成長的樹，木紋規(guī)則卻并不美麗。領(lǐng)導(dǎo)能力也是如此。領(lǐng)導(dǎo)能力是在經(jīng)歷艱難歲月的洗禮、應(yīng)對各種挑戰(zhàn)中形成的。 （五）應(yīng)對挑戰(zhàn)才是領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵 很多領(lǐng)導(dǎo)者在某一階段會做得很好，他們知道如何去激勵別人。但長期的激勵則是另一回事。你可以使用恐懼來刺激別人，也可以讓人對一項(xiàng)工作非常興奮。但幾個月之后，員工就會習(xí)慣于原來的狀態(tài)。他們需要新的挑戰(zhàn)。 所有成功的領(lǐng)導(dǎo)人都知道，應(yīng)對挑戰(zhàn)才是領(lǐng)導(dǎo)成長的關(guān)鍵。能夠應(yīng)對挑戰(zhàn)、克服困難，比懂得如何激勵別人更能體現(xiàn)一個領(lǐng)導(dǎo)的能力。很多人都知道如何激勵、動員、促進(jìn)別人，但相對較少的人能夠戰(zhàn)勝巨大的挑戰(zhàn)。而這，正是學(xué)習(xí)能夠帶來的一個巨大機(jī)會。 （六）成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)懂得駕馭不同的文化 創(chuàng)新者還經(jīng)常成為其他人的敵人。人們很容易對自己創(chuàng)新的想法產(chǎn)生熱情，認(rèn)為自己在用一種不同以往的方法做事。但是，如果不能與團(tuán)隊(duì)內(nèi)的伙伴建立密切的關(guān)系，不能讓整個組織都了解自己，你就容易被孤立。創(chuàng)新者容易產(chǎn)生一種被圍困的感覺，認(rèn)為大眾都在反對自己，認(rèn)為自己是變革的擁護(hù)者而其他人都是反對者。 而優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者比其他人更能適應(yīng)創(chuàng)新帶來的挑戰(zhàn)。有一位曾長期領(lǐng)導(dǎo)多個創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理人曾說：“作為一個創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，我的任務(wù)是必須同時生存在兩種文化中，一種是創(chuàng)新、學(xué)習(xí)的文化，這是我認(rèn)同的文化；但我也要適應(yīng)更大范圍的非學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的文化。我要了解哪些人與自己思維不同，哪些人不理解我們的想法，他們還用數(shù)字來評價(jià)我們的業(yè)績。我必須使用他們的語言來與他們溝通。”懂得使用不同文化的領(lǐng)導(dǎo)雖然很少，但他們大都是成功的領(lǐng)導(dǎo)。 （七）把挑戰(zhàn)當(dāng)作動力推動變革 能夠周旋于創(chuàng)新的擁護(hù)者與反對者之間，能夠游刃于不同的文化，是善于應(yīng)對挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)者的一個特點(diǎn)。把挑戰(zhàn)當(dāng)作動力不是一件容易的事。面對挑戰(zhàn)失望、恐懼，都是人們的自然反應(yīng)。但在另一方面，你可以與它們一起舞蹈。世界上所有的生物只要存在，就在不斷地變革。一個有能力的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)學(xué)會將挑戰(zhàn)當(dāng)作培養(yǎng)自己變革的動力。只有真正理解了種種不同的挑戰(zhàn)以及變革的重要性時，才能真正擁有一位領(lǐng)導(dǎo)所具有的素質(zhì)。 將帥之才——高層管理者或領(lǐng)導(dǎo)者“御駕親征”談團(tuán)隊(duì)在關(guān)鍵時刻和危急關(guān)頭，“將”的表現(xiàn)將直接導(dǎo)致最后的輸贏?？墒沁@里我們想說的是，如果一方只剩下了“將”一個子，無論如何這個戰(zhàn)斗都是無法進(jìn)行下去了。哪怕最后“將”只帶領(lǐng)了一個小卒，都需要“將”的一種能力，那就是“將”作為一個團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者的能力。他永遠(yuǎn)不是也不可能孤軍奮戰(zhàn)，他需要不斷學(xué)習(xí)建立、協(xié)調(diào)和完善自己團(tuán)隊(duì)的能力。 對大多數(shù)的管理者而言，他們面臨的挑戰(zhàn)是如何成為一名出色的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。他們要學(xué)習(xí)一些技能，例如與他人分享信息的耐性，信任別人，放下架子，明白什么時候進(jìn)行干預(yù)。高效的領(lǐng)導(dǎo)要有把持平衡的能力，懂得何時讓團(tuán)隊(duì)獨(dú)立工作，何時對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行調(diào)節(jié)。新的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊(duì)成員要求更多自治時要加強(qiáng)控制，在他們需要支持和幫助時適當(dāng)?shù)胤湃螆F(tuán)隊(duì)。 領(lǐng)導(dǎo)者必須承擔(dān)責(zé)任，包括訓(xùn)練，幫助，處理原則問題，評價(jià)群體或者個體的績效，培訓(xùn)和溝通。領(lǐng)導(dǎo)者通常都具備上述能力中的大部分。更好地評述團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作的方式是將關(guān)注的焦點(diǎn)放在兩個優(yōu)先上：管理團(tuán)隊(duì)的外在邊界和推動團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)程。我們把這兩個優(yōu)先分成四點(diǎn)來說明： 1. 團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)是團(tuán)隊(duì)與外界聯(lián)系的紐帶。外界環(huán)境包括上級領(lǐng)導(dǎo)、內(nèi)部的其他團(tuán)隊(duì)、消費(fèi)者和供應(yīng)商。領(lǐng)導(dǎo)代表團(tuán)隊(duì)與外界打交道，保護(hù)所需的資源，了解團(tuán)隊(duì)成員的需要，從外界收集消息并與團(tuán)隊(duì)成員分享。 2. 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)是解決問題的能手。團(tuán)隊(duì)成員遇到問題尋求幫助時，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)盡力給予解決困難。這些問題基本跟任務(wù)的技術(shù)操作沒有關(guān)系，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員顯然比領(lǐng)導(dǎo)更了解任務(wù)的具體實(shí)施問題。領(lǐng)導(dǎo)所能做的是找出問題的癥結(jié)所在，與成員交談，從外部環(huán)境得到所需的資源。例如，一個航空公司的某一部門發(fā)現(xiàn)短缺人手，那么團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就要負(fù)起責(zé)任爭取到更多的員工。他可以把這個情況反映給上級，并得到許可從公司人力資源部抽調(diào)。 3. 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是沖突協(xié)調(diào)者。當(dāng)不和的苗頭出現(xiàn)時，他們要抓緊解決問題。沖突的源頭是什么，涉及哪些人，問題是什么，有幾種有效解決方案，每種方案的利與弊是什么，通過讓下屬回答這樣的問題，領(lǐng)導(dǎo)就會把團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的斗爭減少到最低限度。 4. 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)是教練。他們使期望和任務(wù)清晰，通過描述、溝通、幫助并且采用其他一切必要的方式來幫助團(tuán)隊(duì)成員提高工作績效。 將帥之才——高層管理者或領(lǐng)導(dǎo)者四四方方的禁錮——將的悲哀在中國象棋，將帥只能被禁錮在小小的九宮格中，且不能與對方將帥形成“明將”，這不可不謂是將的悲哀。 一、 將的角色定位 “將”在象棋中是用來做什么的？或許一個下棋多年的高手也無法用一兩句話把這個問題講明白。你可以說它是勝負(fù)的關(guān)鍵，也可以說它是士氣的象征，盡管它被禁錮在小小的方格里，但是只要它在，整盤棋就沒有結(jié)束。 在企業(yè)中，能稱得上“將”的角色必然是那些位高權(quán)重的人，也就是我們所熟悉而又陌生的領(lǐng)導(dǎo)者。 那么領(lǐng)導(dǎo)者是什么，他又是做什么的呢？這樣的問題甚至連某些領(lǐng)導(dǎo)者本人也并非很清楚?，F(xiàn)在，越來越多的人認(rèn)識到了領(lǐng)導(dǎo)者與管理者之間的區(qū)別和聯(lián)系。如果說什么是領(lǐng)導(dǎo)者我們并無現(xiàn)成的理論可以學(xué)習(xí)，那么關(guān)于“什么是管理者”，早在20世紀(jì)60年代末，亨利明茨伯格（Henry Minzberg）就用他的“十種角色論”加以論述了。 亨利明茨伯格對5位總經(jīng)理的工作進(jìn)行了仔細(xì)的研究，其結(jié)果向長期以來人們對管理者工作所持的看法提出了挑戰(zhàn)。他認(rèn)為，所有管理者都被授予了負(fù)責(zé)一個組織的正式權(quán)力，這種權(quán)力使之具有了三種人際角色，而這三種人際角色又產(chǎn)生了三種信息角色，這兩類角色使得管理者能夠扮演四種決策角色。 （一）人際角色 1. 名義首腦角色。每一位管理者都必須履行一些禮節(jié)性的職責(zé)。比如當(dāng)學(xué)院的院長在畢業(yè)典禮上頒發(fā)畢業(yè)文憑時，或者工廠領(lǐng)班帶領(lǐng)一群學(xué)生參觀工廠時，他們都在扮演著掛名首腦的角色。 2. 領(lǐng)導(dǎo)者角色。從某種意義上說，所有的管理者都具有領(lǐng)導(dǎo)者的角色，這個角色包括雇傭、培訓(xùn)、激勵、懲戒員工等。 3. 聯(lián)絡(luò)者角色。明茨伯格把這種角色描述成與提供信息的來源接觸，這些來源可能是組織內(nèi)部或外部的個人或團(tuán)體。銷售經(jīng)理從人事經(jīng)理那里獲得信息屬于內(nèi)部聯(lián)絡(luò)關(guān)系；當(dāng)這位銷售經(jīng)理通過市場營銷協(xié)會與其他公司的銷售執(zhí)行經(jīng)理接觸時，他就有了外部聯(lián)絡(luò)關(guān)系。 （二）信息角色 1. 監(jiān)聽者角色。管理者不停地仔細(xì)觀察周圍環(huán)境以獲得信息，還會向他的聯(lián)系人和下屬打聽情況，并接受別人主動提供的信息。 2. 傳播者角色。管理者把下屬無法獲得的一些特許信息直接傳遞給下屬。 3. 發(fā)言人角色。管理者把某些信息傳遞給外部人士。 （三）決策角色 1. 創(chuàng)業(yè)家角色。管理者要設(shè)法對自己的部門加以改進(jìn)，以便適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。例如發(fā)起和監(jiān)督那些將改進(jìn)組織績效的新項(xiàng)目。 2. 故障排除者角色。管理者采取糾正行動應(yīng)付那些未預(yù)料到的問題。 3. 資源分配者角色。管理者負(fù)有分配人力、物質(zhì)和金融資源的責(zé)任。 4. 談判者角色。談判是管理工作不可分割的一部分，因?yàn)橹挥泄芾碚哂袡?quán)力“實(shí)時”分配組織資源，并擁有進(jìn)行重要談判所需要的種種信息。例如當(dāng)管理者為了自己組織的利益與其他團(tuán)體議價(jià)和商定成交條件時。 上述這十種角色形成了一種格式塔（gestalt），即一個有機(jī)的整體。一名合格的領(lǐng)導(dǎo)，特別位居高位的領(lǐng)導(dǎo)要扮演好這十種角色，任一角色缺位，其領(lǐng)導(dǎo)力都會大打折扣。 將帥之才——高層管理者或領(lǐng)導(dǎo)者禁錮九宮，閉塞不通我們有太多的管理意在使人無法工作。 ——彼得德魯克 中國象棋的“將”都住在自己豪華的宮殿里，旁邊只有宮女和太監(jiān)，這樣當(dāng)一個月的皇帝還行，當(dāng)上幾十年的皇帝就太郁悶了。而國際象棋的“王”就相對要舒服一些，不僅可以隨意走動，而且還可以跟“車”換位置。 從競爭的角度來講，無論“將”或“王”，都是整盤棋的核心，他們垮了，整盤棋就輸了。但是，中國象棋的“王”是等著人家打，而國際象棋的“王”卻是帶領(lǐng)自己的隊(duì)伍打別人。 那么在我們的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者們是否也有這樣的情況發(fā)生呢？有一種傳統(tǒng)的認(rèn)識，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是監(jiān)視、監(jiān)控，領(lǐng)導(dǎo)只要監(jiān)督部下的工作就行了。最后導(dǎo)致的情況卻是整個企業(yè)管理層只是互相交談，互相發(fā)出便函，到處舉辦高層會議，卻根本不知道下面的實(shí)際情況，“困死”在自己的九宮之中；而下屬們也不知道領(lǐng)導(dǎo)們在討論些什么，那神秘的九宮成了所謂的禁地，最終只能導(dǎo)致下面的話上面聽不到，上面的決策脫離下面的實(shí)際。 一家外國大型企業(yè)事業(yè)部的負(fù)責(zé)人戴維卡爾霍恩看出了所謂管理的真面目：“管理似乎就是比為你工作的人懂得多一些，并且對此秘而不宣，但結(jié)果卻是限制了你的組織。我們每一個人都只有一定的能力去應(yīng)付工作和實(shí)施變革。如果領(lǐng)導(dǎo)要用一半的能力來記住各種想法和瑣事，那么他就幾乎沒有什么精力去尋求變革和推進(jìn)事業(yè)發(fā)展了。這道理對組織內(nèi)部的每一個人都適用?！?戴維卡爾霍恩發(fā)現(xiàn)，太多陳舊的管理風(fēng)格充斥于工業(yè)活動中。“我們需要去除那些自以為是的家伙頭腦中的不安全感。一旦你那樣做了，你就能夠鼓勵員工們走出他們的世界，使他們不再受因經(jīng)營而設(shè)立的界限的束縛。那時世界被打開了，他們走出封閉的盒子，走到更大的世界中去，擁有更多的玩具，感到更加興致盎然——這就是管理的全部意義。” 而被禁錮在九宮里的“將”則屬于那種把經(jīng)營決策搞得毫無意義的復(fù)雜和瑣碎的人，他們將管理視為高深復(fù)雜的事，以為聽起來比任何人都聰明就是管理。 “將”的悲哀在于它在棋盤上表現(xiàn)為對己方的控制而非幫助，其行為更像統(tǒng)治者而不是領(lǐng)導(dǎo)者。看看被禁錮的“將”犯了哪些錯誤： 1. 強(qiáng)調(diào)理性及控制。無論其精力是集中于目標(biāo)、資源、組織結(jié)構(gòu)還是人員，領(lǐng)導(dǎo)都是一個問題解決者。領(lǐng)導(dǎo)會問：“什么問題需要解決？什么又是解決問題的最佳方法？怎樣促使人們?nèi)ケM力維系組織的延續(xù)？” 2. 不懂溝通。有些人不知道該怎樣同工程和制造等部門的人溝通，他不會和他們有共同的想法，也不會和他們一起無界限地共事。也許一個領(lǐng)導(dǎo)能夠百分之百甚至百分之一百二十地完成工作，但是如果他不和團(tuán)隊(duì)成員溝通，也不與其他人交換想法的話，整個團(tuán)隊(duì)就只能完成65％的效能。 3. 只關(guān)注“做正確的事”。高層管理人員大多只擅長制定政策、方針和程序，而不能提出一個有強(qiáng)烈吸引力的、美好的愿望。他們只關(guān)注實(shí)現(xiàn)組織的高效率，以及更有效地控制整個系統(tǒng)和組織。他們只關(guān)注“做正確的事”。 4. 關(guān)注工作程序。他們會認(rèn)為自己是規(guī)則的制定者，將自身視為現(xiàn)存秩序的衛(wèi)道士，憑借這些秩序，他們實(shí)現(xiàn)著自身價(jià)值并獲得物質(zhì)利益。領(lǐng)導(dǎo)的自我意識通過現(xiàn)存組織的強(qiáng)化和永久化得以加強(qiáng)，他們與其所承擔(dān)的職責(zé)協(xié)調(diào)一致。并且由于他們信任自己制定的規(guī)則，因此他們能夠接受由此而帶來的損失，他們相信這在以后能夠得到補(bǔ)償。 5. 迷信權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者具有掌握權(quán)力的資格。領(lǐng)導(dǎo)者是高高在上的，他們堅(jiān)信自己的權(quán)力。他們認(rèn)為組織中少了他們不行。當(dāng)他們這樣以為的時候，他們就把自己等同于組織。換句話說，企業(yè)就是領(lǐng)導(dǎo)，員工只是他們借以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具。 6. 傳遞信號而非信息。領(lǐng)導(dǎo)向其下屬傳遞某種信號，而非明確的信息。一個信號可以包含數(shù)種暗示，而信息則不同，它使事情一目了然。因?yàn)樾盘柕膫鬟f可能導(dǎo)致更加情緒化的回應(yīng)，進(jìn)而也使領(lǐng)導(dǎo)感到緊張。利用信號，誰勝誰敗的問題就可以顯得含混不清了。 7. 孤立。認(rèn)為自己是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的頭銜而得到報(bào)酬，而工作只是去“管理”。他們覺得必須要鶴立雞群，而不是把他們的特點(diǎn)融入到團(tuán)隊(duì)中去。 管理意味著控制、監(jiān)督與缺乏活力，意味著你把最重要的資源抓在手中，卻又借助你的權(quán)力制造一個用最先進(jìn)的技術(shù)焊接的牢籠，把員工關(guān)在其中，不讓他們馳騁奮斗和發(fā)揮才干。 因此領(lǐng)導(dǎo)者過度使用管理，促成了懈怠、拖拉的官僚習(xí)氣，這會毀掉那些企業(yè)。我們面臨一個新時代的到來。變革成為時代的主題，單純地重復(fù)昨日所做之事或僅僅比昨日改善5%已難以確保成功了，企業(yè)需要更多的變革，而更多的變革總是要求更強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。而且你會發(fā)現(xiàn)，你的組織中擁有越來越多的專業(yè)人員，這些專業(yè)人員并不需要領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督。將帥之才——高層管理者或領(lǐng)導(dǎo)者無法直面挑戰(zhàn)的“明將”規(guī)則在象棋中，“將”還受到一個制約——不能“明將”，即將不能與帥位于一條直線上而中間沒有其他棋子，而象棋中的所謂“應(yīng)將”之術(shù)也是指被“將軍”的一方所采用的躲避措施。 這樣的走法的確與中國傳統(tǒng)的中庸、禮讓的文化不無關(guān)聯(lián)。在如今這樣一個競爭日趨激烈的社會，領(lǐng)導(dǎo)者若無法直面競爭和對手，其結(jié)果顯然也是悲哀的。 杰克韋爾奇是20世紀(jì)當(dāng)之無愧的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者。但是，在他眼里，領(lǐng)導(dǎo)是世界上最為簡單的職業(yè)，他說：“多數(shù)全球性業(yè)務(wù)只有三到四個關(guān)鍵性競爭對手，你了解它們的情況。對于一項(xiàng)業(yè)務(wù)你沒有太多的事情可做，情況并不像要你在2000個選項(xiàng)中進(jìn)行選擇那么復(fù)雜?！彼J(rèn)為通過構(gòu)造一幅前景去領(lǐng)導(dǎo)，然后確信你的員工會圍繞那幅前景去努力工作，這就是領(lǐng)導(dǎo)的全部。畢竟，經(jīng)營并不真的那么復(fù)雜。 正如前面我們提到的，挑戰(zhàn)對于領(lǐng)導(dǎo)來說極為重要。而成功發(fā)起變革要面對四種挑戰(zhàn)：一是我們是否有時間；二是是否能得到幫助；三是變革對