【正文】 出現(xiàn)戰(zhàn)略機遇時，以便掌握市場先機，掌握主動權(quán)。此外，NEC公司還在準確預(yù)測的前提下，進行逆向操作，通過洽談、拍賣的方式將沒有市場前景的業(yè)務(wù)賣掉。如：連續(xù)賣掉了安藤電氣股權(quán)，法國Thomson SA的股權(quán)。此外NEC還賣掉在境外的美國、巴西和蘇格蘭的工廠，以及日本國內(nèi)的三家工廠。而雷射印刷事業(yè)則賣給了富士全錄，電漿顯示器事業(yè)賣給了Pioneer，印刷電路板事業(yè)則交由與凸版印刷合資的事業(yè)經(jīng)營。三星NEC電腦顯示器的公司股權(quán)則賣給合資對象三星公司。集團當中與通訊相關(guān)的七家子公司，與電腦有關(guān)的五家公司最后通過重組合各并成一家。此外，在日本和美國各收購了四家軟件企業(yè)。雖然每家的規(guī)模都不大，但卻能夠保證NEC公司集中投入資源領(lǐng)域中的專業(yè)企業(yè)。經(jīng)過這一番重組并購之后，NEC公司的企業(yè)新架構(gòu)逐漸明朗，1999年至2001年，%，%。第二次世界大戰(zhàn)后，日本作為戰(zhàn)敗國百廢待興，在這一階段，日本政府勵精圖治并獲得美國等西方國家的大力援助，NEC公司處在良好的政策環(huán)境和人心思上的氛圍中，市場需旺盛，銷售大幅度上升。1951年，NEC公司通過子公司國際標準電力公司（Internatl Standard Electric，簡稱ISE）重新持有日本電力公司3％的股權(quán)。同時也恢復(fù)持有制造電力通訊用電線電纜的住友電工15%的股權(quán)，通過股權(quán)收購，NEC成為獨立公司，主要從事通信企業(yè)。據(jù)1985年統(tǒng)計，NEC公司集成電路銷售額世界排名第一，企業(yè)的營業(yè)總額增長是戰(zhàn)前為三百多倍。NEC為了擴大生產(chǎn)，增加投資，增添機器設(shè)備、存貨和勞動力，主要從企業(yè)的成本與預(yù)算控制、成本形成因素分析、成本價值最低化、成本全員參與等幾個方面進行精細化成本管理。一是NEC在企業(yè)內(nèi)部，按照企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售科學(xué)分解成本構(gòu)成的幾個主要因素，并精細測算每一個要素在企業(yè)成本總額中的比重，以抓住重點削減主要成本。二是在科學(xué)、合理地分解成本要素后，NEC公司將新產(chǎn)品成本的目標值最大化降低，大到企業(yè)協(xié)商洽談小到生產(chǎn)車間管理的每個螺絲帽、行政工作中的每頁紙張，都進行精細化管理，最大程度壓縮成本空間。三是NEC企業(yè)管理層做好投資決策，實現(xiàn)符合市場規(guī)則的適度規(guī)模經(jīng)營，降低企業(yè)成本。舍得在投資前花錢。在這一點上，與我國的企業(yè)成了鮮明的對比，我國企業(yè)因投資失敗的例子比皆是，企業(yè)損失巨大，甚至出現(xiàn)毀滅性的災(zāi)難?？吹绞袌鲂星楹镁兔つ客顿Y，我國的多數(shù)企業(yè)喜歡跟風投資，看不到火熱場面背后的巨大陷阱，最后自掘墳?zāi)?。四是隨著企業(yè)的做大做強，實現(xiàn)規(guī)模擴張是不可避免的，但同行業(yè)內(nèi)的其它企業(yè)的磨擦、代理成本和組織成本也會隨之增加。所以，在我國的企業(yè)，特別大型國有企業(yè)里，為了避免官僚主義的盛行，企業(yè)應(yīng)該加強精確化成本管理，形成一套合理、有效的內(nèi)部成本控制體系。[28]從NEC公司不同歷史階段的企業(yè)狀況可以看出，精細化成本預(yù)算管理在其經(jīng)營銷售中貫穿始終，無論是在衰退、低迷還是復(fù)蘇、繁榮階段，都發(fā)揮著關(guān)鍵作用，精細化成本管理包括對產(chǎn)品成本的定位、對每一項生產(chǎn)環(huán)節(jié)都進行合理分解，將成本最低化。 日系企業(yè)與歐美企業(yè)成本管理的不同之處日本、美國兩大發(fā)達國家以各自的文化背景為基礎(chǔ)，發(fā)展成了新的成本管理體系，形成了各具特色的模式。NEC公司是眾多日本企業(yè)的一個典型代表，在這里有一組統(tǒng)計數(shù)據(jù)，以日本和美國有代表意義企業(yè)為對象，針對企業(yè)中的日常中的相同和不同之處進行了調(diào)查統(tǒng)計。首先，按照日本、美國的企業(yè)管理者認為的重要程度，對企業(yè)戰(zhàn)略成本目標中各個項目如何定位，在其各自的數(shù)據(jù)合計處依據(jù)下列規(guī)則打分:在一位數(shù)上加3分，在二位數(shù)上加2分，在三位數(shù)上加1分，其他的加O分。如圖42目標美國日本投資效益率股票價格的上升市場占有率生產(chǎn)物流系統(tǒng)的合理性自有資本率新產(chǎn)品比率公司社會形象員工作業(yè)環(huán)境產(chǎn)品包裝圖42 美日兩國成本策略比較由上表可看出，日本企業(yè)管理者，由于可以依賴政府從銀行得到相應(yīng)的資金，對如何考慮靠企業(yè)之間的相互支撐使股票價格上揚問題幾乎沒有考慮。在日本，尤其像NEC這樣的大企業(yè)，銀行、相關(guān)企業(yè)以及從業(yè)人員比股東重要的意識占主流地位，企業(yè)管理者更多關(guān)心的是如何使市場份額成長壯大，以鞏固其行業(yè)的地位。美國企業(yè)者多數(shù)是從證券市場籌劃資金的，如果股票下跌，企業(yè)管理者很可能被競爭對手通過收購股份的方式來奪取經(jīng)營管理權(quán)。 ①管理思想上。日本企業(yè)的成本企劃思想是從產(chǎn)品的最初起點就開始進行充分透徹的分析，即“源流管理”。歐美公司正好相反，通常是先設(shè)計出產(chǎn)品，再計算出成本，然后再估計產(chǎn)品銷路的好壞，如果成本太高，則重新設(shè)計產(chǎn)品。計消費者可以接受的市價，再減去企業(yè)的目標。日本企業(yè)先精確估算消費者可以接受的市價，再減去企業(yè)目標、利潤，得出成本，相當于事前在圖紙上模擬生產(chǎn)了一遍。②管理的側(cè)重點不同。作業(yè)成本管理的重點在作業(yè)上，過程為：資源作業(yè)產(chǎn)品，其中，作業(yè)是投入和產(chǎn)出的紐帶。企業(yè)通過對作業(yè)進行業(yè)務(wù)流程分析以改善并達到降低成本的目的。日本企業(yè)側(cè)重于強調(diào)“事前控制”，即：對成本發(fā)生的過程提前進行預(yù)測、構(gòu)化，使得在產(chǎn)品正式投產(chǎn)后，做到萬無一失。如圖43圖43 日本企業(yè)成本管理流程圖隨著科技的飛速進步，企業(yè)的生產(chǎn)也產(chǎn)生了根本性變革。傳統(tǒng)成本管理已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)代條件下的企業(yè)經(jīng)營決策需要，盡管出現(xiàn)了邯鄲鋼鐵的“模擬市場核算,實行成本否決”的創(chuàng)新模式,但在大多數(shù)的國有企業(yè)中, 企業(yè)成本管理水平仍然存在著瓶頸。①在成本管理的起點上。日本企業(yè)實行“源流管理”，在當今的知識經(jīng)濟下,產(chǎn)品生命周期日益縮短,產(chǎn)品成本比重相應(yīng)下降,于是產(chǎn)品的研創(chuàng)階段就成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。②成本管理市場精確化。日企的成本管理是以市場需求為動力的的管理模式，日本企業(yè)通常精細估算市場的產(chǎn)品接受價，減去目標利潤，再精確算出企業(yè)目標成本。然后，利用“成本筑入”思想，將材料模擬成產(chǎn)品筑入產(chǎn)品。我國的成本管理工作根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標和效益,預(yù)先制定出成本控制的標準,核算后對產(chǎn)品產(chǎn)生的實際成本和標準成本之間的差異進行分析、考核,來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益。③在成本管理人員上。在日企中,成本策劃人員多數(shù)為從事成本策劃工作多年、有豐富經(jīng)驗的成本規(guī)劃師。他們對市場行情、成本趨勢有著精確的掌握和熟悉，容易發(fā)現(xiàn)降低成本的途徑。我國企業(yè)中,只有會計人員才能從事成本管理工作。他們既從事日常的會計工作,又要進行成本規(guī)劃工作,這很難達到企業(yè)管理者產(chǎn)品成本信息的要求。NEC公司的精確化成本管理對軟件業(yè)發(fā)展也有著較好的借鑒作用，軟件行業(yè)發(fā)展水平的高低是一個國家信息化程度的重要標志。軟件企業(yè)成本費包括：硬件、軟件成本、使用及維護成本、培訓(xùn)費用等幾個部分。隨著信息化技術(shù)的日益發(fā)展，企業(yè)對軟年提出的要求也越來越高，如何加強軟件企業(yè)管理，降低成本費用，建立起軟件企業(yè)成本制度，顯得十分必要。[29]，編制有效的成本預(yù)算①精確預(yù)測產(chǎn)品成本。預(yù)算合理成本的目的是要使企業(yè)所銷售的產(chǎn)品和服務(wù)趨向科學(xué)合理化，改變不合理的作業(yè)與過程，達到提高生產(chǎn)力的效果。成本預(yù)算管理的基礎(chǔ)是作業(yè)成本計算，它將成本管理的主旨深入到企業(yè)生產(chǎn)供應(yīng)這一流程上來，在最大程度上避免消除“非增值作業(yè)”，改進“增值作業(yè)”，優(yōu)化軟件的“作業(yè)鏈”和“價值鏈”，從成本優(yōu)化的角度改造作業(yè)和重組作業(yè)流程；對生產(chǎn)供應(yīng)環(huán)節(jié)中的各項流程進行成本效益評估，抓住關(guān)鍵效益點，使得軟件企業(yè)決策層能夠?qū)鶎由a(chǎn)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵部分有著充分控制。所以，軟件成本預(yù)算的制定不僅需要成本管理活動更需要合理預(yù)測其工作量。②及時查找原因，分析不足。在企業(yè)的日常工作中，為確保目標利潤的實現(xiàn)，企業(yè)需要定制科學(xué)合理的短期和長期計劃，并嚴格執(zhí)行落實下去。通過將實際經(jīng)營效果與先期預(yù)算目標進行對比，分析實際經(jīng)營成果與預(yù)算目標之間所存在的差異，并及時查明原因加以控制。軟件企業(yè)的編制預(yù)算是以軟件項目的成本預(yù)算和服務(wù)工作量為前提的。成本預(yù)算正常情況下都是以上述因素來進行劃分結(jié)構(gòu)，成本預(yù)算一經(jīng)確定并落實后，通常要保持其穩(wěn)定性。在軟件企業(yè)里，因為軟件屬性的原因，軟件工作量是經(jīng)常變化，這也是成本變化的一個主因。成本精細化管理這一理念的出現(xiàn)把人們帶到了一個嶄新的領(lǐng)域，它突破了的人們對成本管理的傳統(tǒng)看法，為企業(yè)的經(jīng)營決策者在降本增效上提供了一個最佳途徑。，建立健全成本預(yù)算制度企業(yè)生產(chǎn)的原始記錄是按照一定格式記載軟件企業(yè)的各項日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中所發(fā)生的各項業(yè)務(wù)發(fā)生或完成情況的原始資料。它是進行企業(yè)在生產(chǎn)流程最后階段進行成本核算，制定產(chǎn)品成本預(yù)算的依據(jù)，是為產(chǎn)品成本管理提供最真實、原始數(shù)據(jù)的主要方式。企業(yè)的原始記錄記載是否真實、全面，會直接影響到企業(yè)產(chǎn)品成本計算的真實性、可靠性，以及涉及一個產(chǎn)品全部成本管理工作的有效性、科學(xué)性。軟件企業(yè)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、生產(chǎn)特征，建立健全科學(xué)統(tǒng)一，方便易行，能夠滿足生產(chǎn)流程中所需求的各種原始記錄。企業(yè)所有者為了能夠在最大程度避免因制度漏洞而產(chǎn)生的道德風險和逆向選擇的現(xiàn)象，就必須不斷規(guī)范和完善現(xiàn)代企業(yè)的各項規(guī)章制度，尤其是軟件這樣的技術(shù)替代性很強的行業(yè)，以應(yīng)對企業(yè)日常生產(chǎn)的各項流程、環(huán)節(jié)、工程、采購等形成有效的管理監(jiān)控機制，約束企業(yè)經(jīng)營管理者的權(quán)限，監(jiān)督管理者的行為，以實現(xiàn)企業(yè)效益最大化的目的。全面預(yù)算管理的核心就控制理論部分，它是現(xiàn)代管理制度的重要組成部分，全面預(yù)算管理正是通過一整套的管理、控制監(jiān)督體制來規(guī)范企業(yè)的各項經(jīng)營生產(chǎn)工作，以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營、發(fā)展等各項戰(zhàn)略目標。，建立詳盡的成本規(guī)劃20世紀60年代中期，日本NEC公司為了控制產(chǎn)品的成本，在新產(chǎn)品的開發(fā)初期，就開始對成本進行評測、估計，逐步形成了包括其它配合企業(yè)在內(nèi)的一體化成本規(guī)劃活動。成本規(guī)劃是企業(yè)成本管事中很重要的一部分。它促使企業(yè)為能爭取到公司最大化利益，在新產(chǎn)品開發(fā)階段就開始規(guī)劃滿足顧客對產(chǎn)品質(zhì)量的需要，在一定的中長期目標利潤及市場環(huán)境下，決定產(chǎn)品的目標成本。在以后的時間里，這種方法得到了廣大企業(yè)的推崇和重視并被廣泛應(yīng)用在了各個企業(yè)中。[29][32]，為績效提供依據(jù)當前，績效考核制度普遍存在我國多數(shù)企業(yè)中，尤其是在軟件這一新興行業(yè)。成本預(yù)算管理是企業(yè)實施績效考核管理的基礎(chǔ)所在，考評各部門工作業(yè)績的主要依據(jù)。一款新產(chǎn)品發(fā)布，需要經(jīng)過先期全員廣泛的參與、反復(fù)計算和研討、科學(xué)合理編制、審批確定的預(yù)算指標是考核和評價各個執(zhí)行責任單位工作業(yè)績的基本尺度、衡量標準。[31]各執(zhí)行責任單位將實際工作業(yè)績與預(yù)算目標的進行對比，查看各項預(yù)算考核指標的完成進度，分析問題、查找原因，劃清責任，將評比結(jié)果作為評價其預(yù)算期內(nèi)的經(jīng)營責任單元的經(jīng)營工作業(yè)績的否決項指標，來落實該經(jīng)營責任單位的獎勵和懲罰政策。通過擴大預(yù)算編制的參與面，在預(yù)算管理的全過程中可以激發(fā)員工的積極性、主動性和能動性，使員工的目標與公司的整體目標相合，從而順利的完成預(yù)算任務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標[30]。，準確評價企業(yè)產(chǎn)品①全面成本管理是指運用成本管理基本方法、原理，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)成本的運行規(guī)律，來優(yōu)化企業(yè)成本的投入、改善成本結(jié)構(gòu)、盡最大程度降低企業(yè)的成本風險。它有著“三全性”的特點：全員、全面和全過程性。成本管理的理論和方法是在近代新的經(jīng)濟環(huán)境中所產(chǎn)生的，它突破了傳統(tǒng)成本管理理論方法的局限性，準確、客觀、科學(xué)合理地評價企業(yè)產(chǎn)品的成本，為企業(yè)的決策者進行經(jīng)營決策提供可靠依據(jù)。[33]②從企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展的高度關(guān)注軟件企業(yè)及其軟件全行業(yè)的各項成本流程，對企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)進行全方位掌握、分析、管控，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策制定提供決策依據(jù)，以提高企業(yè)在市場競爭地位和自身發(fā)展能力。它同傳統(tǒng)意義上的的成本管理區(qū)別在于，軟件行業(yè)的成本管理的主要體現(xiàn)在：企業(yè)的成本內(nèi)容工作隨著企業(yè)的生產(chǎn)升級不斷深入拓展，企業(yè)更多關(guān)注的是自身在軟件市場競爭優(yōu)勢、競爭對手在市場中所處的地位等以及信息技術(shù)發(fā)展所帶來的市場環(huán)境變化，市場氛圍對軟件企業(yè)的影響，及時判斷企業(yè)在市場中競爭地位的變化來調(diào)整與對手的競爭策略；使得成本管理范圍不斷深入?？梢?，現(xiàn)代軟件企業(yè)的成本管理無論從企業(yè)內(nèi)部還是延伸到外部，不斷豐富、強化的成本管理手段、內(nèi)容、機制，已經(jīng)超越了傳統(tǒng)意義上成本報告、成本分析模式。5．結(jié)論企業(yè)實施戰(zhàn)略性的預(yù)算管理控制策略關(guān)鍵所在是通過強制執(zhí)行預(yù)算管理的同時，控制費用總額，通過精細化管理降低隱性成本，優(yōu)化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業(yè)運營成本。[30]精細化成本管理作為企業(yè)生產(chǎn)管理的一種方式、手段，對企業(yè)實現(xiàn)成本預(yù)算控制、增加收入利潤的經(jīng)營目標是非常有成效的。但在企業(yè)中人是預(yù)算管理體系的執(zhí)行主體，應(yīng)鼓勵每個員工都參與到預(yù)算中來，使員工工作起來覺得到是自己在享受工作、快樂工作而不是完成上級強加給自己的任務(wù)，只有把成本預(yù)算執(zhí)行的主體人發(fā)動起來，才能確保精細化成本管理的有效執(zhí)行；只有通過對預(yù)算標準的精細化并對各執(zhí)行預(yù)算的責任主體的實際完成情況進行績效考核，以激發(fā)并調(diào)動員工的工作積極性。精細化成本管理只有在前期耗費大量的時間、人力和物力，在中期的操作過程中，需結(jié)合企業(yè)實際堅持適度原則，這樣才能避免預(yù)算成本管理過高造成企業(yè)的隱性成本浪費。企業(yè)目標成本是企業(yè)在制定戰(zhàn)略遠景規(guī)劃時的主要參考依據(jù)之一。但是，如果一個企業(yè)若過于把精力放在成本管理上，在瞬息萬變的市場競爭中，企業(yè)將嚴重缺乏溝通能力。此外，過于注重精細化成本管理也會造成企業(yè)經(jīng)營管理模式保守、僵化，總之，生搬硬套成本標準將有失偏頗。當前，在我國的企業(yè)中精細化成本管理越來越引起關(guān)注和重視。由于歷史原因，我國企業(yè)的成本管理理念和手段相對日資企業(yè)顯得較為落后，在市場競爭中，沒有“放之四海而皆準”的真理，對于日資企業(yè)先進的成本管理理念我國企業(yè)雖然要虛心產(chǎn)，但確不夠盲目效仿，只在充分結(jié)合本企業(yè)實際情況的基礎(chǔ)之上，充分理解精細化成本管理的精髓，才能真正有助于提高我國企業(yè)的各項經(jīng)營管理水平和企業(yè)核心競爭力。參考文獻[1][M].西南財經(jīng)大學(xué)出版社，2009.[2][M].中國財政經(jīng)濟出版社, 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