【正文】 ；另一方面，像美國(guó)這樣高度發(fā)達(dá)的國(guó)家，你可以從這些國(guó)家中獲得很準(zhǔn)確的銷售網(wǎng)點(diǎn)的信息，這使你可以迅速地決定向銷售網(wǎng)點(diǎn)補(bǔ)充貨物。換句話說，你是在兩種完全不同的地區(qū)之間進(jìn)行貿(mào)易，在一種地區(qū)，你有大量的事情要做，可以說是要披荊斬棘，而在另一種地區(qū)，你的注意力可能已轉(zhuǎn)向了21世紀(jì)。 隨著供給來源的迅速擴(kuò)張，信息管理變得日益復(fù)雜。當(dāng)然，關(guān)于我們的工作情況以及和每個(gè)工廠的合作情況，有許多數(shù)據(jù)難以處理。但是，我們真正關(guān)心的東西是難以詳細(xì)說明的，許多有價(jià)值的信息存在于人們的頭腦中。例如，各個(gè)工廠持有何種態(tài)度，它們工廠的內(nèi)部管理狀況如何，我們能否很好地與它們合作，等等。組織的記憶是更難保留和共享的，我們把這些信息的獲得看做是新的前沿。聽了我的這些介紹，你也許會(huì)把我 們的信息系統(tǒng)看做是一個(gè)復(fù)雜的IT系統(tǒng)。是的，這正是我們公司現(xiàn)代的一面。 問：那么，貴公司傳統(tǒng)的一面是怎樣的呢？ 答：在信息社會(huì)，有關(guān)古代社會(huì)的一些思想已經(jīng)不那么重要了，這么說，可能有些不近人情。但是，事實(shí)就是這樣。例如，我們都認(rèn)為一個(gè)年輕聰明的小伙子可能給因特網(wǎng)帶來重大的影響，但我們不必要知道他的祖先是亞當(dāng)，是不是？ 也許是的。但是，過去的那些商業(yè)關(guān)系仍然很重要，它有助于我們處理好與供應(yīng)商、客戶和員工的關(guān)系。 現(xiàn)在，我們公司的規(guī)模很大，甚至有可能是公司的3個(gè)部門和同一個(gè)工廠合作，這樣，我們就有可能是在和自己競(jìng)爭(zhēng)。因此，我正在建立一個(gè)對(duì)公司與供應(yīng)商的關(guān)系進(jìn)行系統(tǒng)跟蹤的數(shù)據(jù)庫(kù)，以便使公司的員工人人都能利用這一數(shù)據(jù)庫(kù)來了解供應(yīng)商過去的情況。對(duì)此，一個(gè)同事曾經(jīng)表示擔(dān)憂，他擔(dān)心如果別人進(jìn)入我們的系統(tǒng)，有可能會(huì)偷竊數(shù)據(jù)。而我則不擔(dān)心這一點(diǎn)，因?yàn)榧词褂腥送蹈`到了我們的數(shù)據(jù)，在和我們的供應(yīng)商打交道時(shí)，我們?nèi)匀痪哂袃?yōu)勢(shì)，畢竟，我們和那些供應(yīng)商有過長(zhǎng)期的合作。我們?cè)谶@一行業(yè)中90年的聲譽(yù)會(huì)極大地影響供應(yīng)商的決策。 同樣，過去的商業(yè)關(guān)系也有助于處理客戶關(guān)系。過去，我父親對(duì)客戶的每份電報(bào)都親自閱讀，在我們這樣的行業(yè)，像拉鏈顏色不相配這樣的細(xì)節(jié)，都會(huì)給客戶帶來災(zāi)難性的延誤，父親的這種做法會(huì)有很好的效果。而今天，我和威廉親自閱讀客戶的傳真。當(dāng)然，不是每張都閱讀，但這也足以使我們和客戶保持私人聯(lián)系了。這種對(duì)細(xì)節(jié)的密切注意使我們得以繼續(xù)為客戶提供服務(wù)。 公司由家族式企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中，我們盡量繼承祖父和父親開創(chuàng)的優(yōu)良傳統(tǒng)。在公司里，我們著力營(yíng)造一種家庭氛圍，這種氛圍很難用語(yǔ)言表達(dá)，頭銜和特權(quán)都不重要，家庭生活和公司事務(wù)互相交融。如果公司的香港員工出差在外。我母親都會(huì)去陪伴他們的父母。當(dāng)然，隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，母親不再像過去那樣認(rèn)識(shí)所有的員工。但是，我們?nèi)匀幌Ｍ３诌@種親密關(guān)系，這是我們最為成功的各種關(guān)系的核心。用一句話概括就是：像大公司一樣思考，像小公司一樣行動(dòng)。 問：信息技術(shù)的重要性在日益增加，這對(duì)你們業(yè)務(wù)的影響是好還是壞？ 答：坦率地說，商業(yè)越來越依賴于信息技術(shù)，我覺得這一點(diǎn)很好。分散生產(chǎn)使我們的業(yè)務(wù)擴(kuò)展到更遠(yuǎn)的國(guó)家，而信息技術(shù)則有助于這一進(jìn)程。 隨著西方國(guó)家的公司采取各種措施來保持競(jìng)爭(zhēng)力，供給鏈管理越來越重要了。它們面對(duì)的市場(chǎng)是瞬息萬(wàn)變、越來越小的細(xì)分市場(chǎng)，這推動(dòng)我們?nèi)グl(fā)展中國(guó)家開辟新的市場(chǎng)（參見文后“創(chuàng)新傳統(tǒng)”）。 現(xiàn)在，我們正在向孟加拉國(guó)、斯里蘭卡、馬達(dá)加斯加的新興的生產(chǎn)中心發(fā)展，向非洲北部如埃及、突尼斯，摩洛哥等國(guó)發(fā)展，并準(zhǔn)備從南非撤離，轉(zhuǎn)而移至赤道附近的回家．隨著全球供應(yīng)網(wǎng)的日益擴(kuò)大和分散，在管理上需要統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，而作為一個(gè)純粹的中間商，我們的利潤(rùn)日益減少．但是，供應(yīng)商數(shù)目的增加使我們的選擇范圍擴(kuò)大，我們可以利用信息和商業(yè)關(guān)系來管理供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，為客戶增加價(jià)值。我們也為公司提供了一種拓展業(yè)務(wù)的方武，而這需要借助于IT技術(shù)。 這么一來，我們要做的中間工作越來越多，這使我們的工作更加有價(jià)值，我們可以向客戶交付更加物美價(jià)廉的產(chǎn)品。事實(shí)上，我們認(rèn)為出口貿(mào)易不是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)而是新興行業(yè)。 問：你和威廉在美國(guó)所受的職業(yè)化的管理訓(xùn)練對(duì)你管理一家亞洲的家族企業(yè)有幫助嗎？ 答：這個(gè)問題很有意思。在管理我們公司的前20年里，我不得不把在西方學(xué)到的管理知識(shí)扔在一邊。事實(shí)上，我已經(jīng)忘記了。那些知識(shí)都不適用。祖父創(chuàng)立的利豐公司是一家典型的中國(guó)式家族企業(yè)，即使是今天，大部分亞洲公司仍然是家族企業(yè)，但是，在過去的5年里，發(fā)生了很大的變化，而現(xiàn)在的亞洲金融危機(jī)則更加劇烈地改變著這一地區(qū)的經(jīng)濟(jì)。 過去，我們只需要處理好一些人事關(guān)系（那是老經(jīng)濟(jì)模式的本質(zhì)），而今天。我們面對(duì)的是一些大而復(fù)雜的系統(tǒng)。在過去，一年的成功與否取決于一兩個(gè)重大決策。例如，在20世紀(jì)80年代，亞洲的許多企業(yè)界巨頭大量投資于房地產(chǎn)、貨運(yùn)之類的資本密集型商業(yè)。這些商業(yè)領(lǐng)域中有關(guān)經(jīng)營(yíng)的重大決定并不多（只有購(gòu)買地皮或建造超級(jí)油輪等），而且，決定的執(zhí)行往往依賴于人事關(guān)系。 現(xiàn)在的利豐公司與1906年我祖父剛創(chuàng)立時(shí)有很大的不同，過去，我們是一家家族企業(yè)，人們認(rèn)為我們公司的經(jīng)營(yíng)目的僅僅是為了我們這個(gè)家族。所以，1973年我和威廉從美國(guó)回來做的第一件事就是說服父親同意公司分離所有權(quán)和管理權(quán)，把我們的公司變成一個(gè)上市公司。 20的世紀(jì)80年代，公司的利潤(rùn)下降，我們覺得有必里進(jìn)行重大的變革，以滿足公司重新私有化的需求。因此。1988年，我們著手買下了公司在香港地區(qū)的全部生意，廉價(jià)賣掉了資產(chǎn)，把公司的注意力重新集中于核心的出口貿(mào)易上。后來，我們又重新把出口貿(mào)易業(yè)務(wù)公眾化。在管理結(jié)構(gòu)和中心方面，我們的思想深受在西方所受訓(xùn)練的影響。 但是，更令我驚訝的是公司的決策方式所發(fā)生的變化?，F(xiàn)在，我們這棟辦公樓里可能只有50個(gè)采購(gòu)員，他們要完成數(shù)百起交易。我們現(xiàn)在很少作大的決策，而是把問題細(xì)分，作很多較小的決策。當(dāng)然，我不可能參加所有的決策，因此，我對(duì)公司的整個(gè)結(jié)構(gòu)、指導(dǎo)原則和系統(tǒng)管理存在著很大的依賴性。 當(dāng)然，我認(rèn)為商業(yè)關(guān)系仍然很重要，但我并不是僅僅對(duì)關(guān)鍵的商業(yè)關(guān)系進(jìn)行處理并把它作為管理整個(gè)公司的手段。相反，我是在用一種系統(tǒng)方法管理公司的中心業(yè)務(wù)。我之所以說在哈佛商學(xué)院學(xué)到的東西在過去5年里現(xiàn)上了用場(chǎng)，原因就在于此。 利豐公司是亞洲新一代公司的典型代表。金融危機(jī)使公司原有的模式走向毀滅，更加強(qiáng)大的公司會(huì)出現(xiàn)，并且仍然會(huì)得到亞洲強(qiáng)有力的職業(yè)準(zhǔn)則和高儲(chǔ)蓄率的支持，但產(chǎn)品市場(chǎng)會(huì)進(jìn)一步細(xì)分，并且由“MBA一族”實(shí)行職業(yè)化的管理。 利豐公司現(xiàn)在包括約300000家中小企業(yè)，這些企業(yè)推動(dòng)著公司的發(fā)展。大約40％的企業(yè)是區(qū)域性的，它們?cè)趦蓚€(gè)以上的地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。例如，有些企業(yè)在香港有二三十人，在中國(guó)內(nèi)地有一個(gè)二三百人的工廠。香港地區(qū)的很多公司在中國(guó)內(nèi)地都有工廠，僅是在中國(guó)南方的工廠就約有50 000個(gè)，雇用的工人約有 500萬(wàn)。香港地區(qū)正在出現(xiàn)一種新的公司類型。我認(rèn)為，盡管不會(huì)出現(xiàn)通用汽車公司、美國(guó)電話電報(bào)公司之類的大公司，但會(huì)出現(xiàn)許多能夠進(jìn)人《財(cái)富》1000強(qiáng)的公司，我希望利豐公司能夠成為其中的一個(gè)。（end）創(chuàng)新傳統(tǒng) 利豐公司早期從事的是瓷器和其他中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)品的貿(mào)易，包括竹制品、藤制品、翡翠和象牙等手工藝品以及煙花爆竹。公司于1907年發(fā)明了用紙密封的爆竹來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的用泥土密封的爆竹，這是一項(xiàng)重要的發(fā)明。那時(shí)，美國(guó)對(duì)進(jìn)口的爆竹征收的關(guān)稅是以重量為計(jì)價(jià)基礎(chǔ)的，紙封爆竹不僅使關(guān)稅減少，而且解決了泥封爆竹燃放時(shí)灰塵過多的問題。現(xiàn)在，這種用紙密封的生產(chǎn)工序已經(jīng)成了煙花爆竹行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。