【正文】 生并且改變了整個經(jīng)濟(jì)形勢，香港地區(qū)作為一個貿(mào)易實體，從1989年的世界第21位上升到1997年的世界第8位。我們所有的生產(chǎn)都轉(zhuǎn)移到了中國內(nèi)地，香港地區(qū)的經(jīng)濟(jì)變成了服務(wù)性經(jīng)濟(jì)，服務(wù)業(yè)在國民生產(chǎn)總值中占到了84％。 問：那么，分散生產(chǎn)是否意味著分解價值鏈然后在你們需要的地方進(jìn)行合理的重組？ 答：對。對分散生產(chǎn)進(jìn)行管理的確是一個突破。這使我們不僅精通物流和運輸，而且對于分解價值鏈來說也變得很內(nèi)行。 讓我們來看一個例子。在20世紀(jì)80年代早期，我們在香港地區(qū)設(shè)計了一種流行的、和芭比娃娃有些類似的兒童玩具娃娃。由于生產(chǎn)這種玩具娃娃需要精密的機(jī)器，我們制作了模型。然后把模型運到中國內(nèi)地以完成諸如上塑、裝配、畫像、著裝等勞動密集型的工作。但是玩具娃娃還需要回到香港地區(qū)進(jìn)行測試、檢測和包裝，因為那時在中國內(nèi)地包裝盒上的印刷圖樣不能達(dá)到我們的質(zhì)量要求。之后，我們利用香港地區(qū)發(fā)達(dá)的銀行業(yè)和運輸設(shè)施把產(chǎn)品運往世界各地?，F(xiàn)在，你可以清楚地知道這種模式，即在中國內(nèi)地南方進(jìn)行價值鏈中勞動密集的中間部分的生產(chǎn)，而在香港地區(qū)完成前后部分的工作。 對分散生產(chǎn)進(jìn)行管理需要改變思考方式，但是，一旦我們理解了怎么做，那么，把這種方法推廣到中國內(nèi)地南方以外的地方就是顯而易見的了。例如，我們的想的是，如果中國內(nèi)地的某個地方工資更低一些，我們就會由那發(fā)展。從那時起不斷尋找新的、更好的供給來源成為我們的原則。1995年，利豐公司買下了Inchompe Huying Services公司（IBS,IBS是一家大的英國商行，在印度、巴基斯坦和斯里蘭卡都設(shè)有分支機(jī)構(gòu)），使公司的規(guī)模翻了一番，并擴(kuò)展了地理范圍，因而其產(chǎn)量也發(fā)生了飛躍。這一業(yè)務(wù)的獲得使公司在歐洲建立了客戶基地，從而可以補充占公司業(yè)務(wù)主要部分的美國客戶的需要。 這種無國界生產(chǎn)的香港模式已成為整個地區(qū)的新的范例。今天，在亞洲已經(jīng)形成了分散生產(chǎn)的復(fù)合網(wǎng)，即那些為整個區(qū)域的生產(chǎn)作細(xì)致計劃的高成本中心，如曼谷一印度支那半島、臺灣地區(qū)一菲律賓、漢城一中國北方。許多公司在亞洲范圍內(nèi)把原材料和半成品的生產(chǎn)向低成本的地方遷移，這種分散生產(chǎn)導(dǎo)致了20世紀(jì)90年代亞洲貿(mào)易和商業(yè)的繁榮。不過，整個地區(qū)的生產(chǎn)仍然取決于來自北美和西歐的最終需求，正是這種需求才使整個循環(huán)得以繼續(xù)。 間：獲得訂單后，你會怎么做？ 答：比如說我們獲得了來自歐洲的一個零售商10 000件衣服的訂單，我們不會簡單地要求在韓國（或新加坡）的分支機(jī)構(gòu)直接從韓國（或新加坡）進(jìn)貨?？赡艿淖龇ㄊ?，從韓國買進(jìn)紗運到臺灣地區(qū)去紡織和染色；同時，由于日本的拉鏈和紐扣是最好的，并且大部分是在中國內(nèi)地生產(chǎn)的，因此，我們會從YKK（日本的一家大型拉鏈廠商）在中國內(nèi)地的分廠訂購拉鏈，之后再把紗和拉鏈等運到泰國去生產(chǎn)服裝，因為考慮到配額和勞動力條件，我們認(rèn)為，在泰國生產(chǎn)服裝是最好的。又由于客戶要求迅速交貨，因而我們會在泰國的5個工廠里同時生產(chǎn)，這樣，我們有效地定制了價值鏈以盡可能滿足客戶的需要。 5個星期后，10 000件衣服就到了歐洲的貨架上，它們看起來像是同一個工廠生產(chǎn)的（如顏色完全相同）。 這是一種價值增值的新方式，結(jié)果是使產(chǎn)品具有真正意義上的全球性（而這是從未有過的）。比如說，該產(chǎn)品的標(biāo)簽上寫的是“泰國制造”，但卻不是泰國的產(chǎn)品。我們并不尋求哪一個國家可以生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品，相反，我們對價值鏈（生產(chǎn)過程）進(jìn)行分解，然后對每一步進(jìn)行優(yōu)化，并在全球范圍內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)（見圖2—1）。 這樣做的好處超過了后勤和運輸?shù)某杀?，而且高的附加值增加了利潤。公司能生產(chǎn)出精密的產(chǎn)品并快捷地交付。只要你仔細(xì)觀察全球性的大貿(mào)易公司，你會發(fā)現(xiàn)，它們都在向全球化的方向發(fā)展。 問：這么說來，對跨國公司而言，最主要的是成為供給鏈的管理者．對嗎？ 答：確實如此，大的制造公司對價值鏈的管理正在日益加強(qiáng)，正像利豐公司所做的那樣，汽車行業(yè)就是如此。今天，汽車裝配是很容易的，難的是對供應(yīng)商和作業(yè)流程進(jìn)行管理；而在零售業(yè)，這些變化正引發(fā)著一場革命。零售商歷史上第一次參與產(chǎn)品的生產(chǎn)，而不是在辦公室里等著推銷人員上門。現(xiàn)在，零售商正參與到設(shè)計過程中來，他們通過我們這樣的公司對供應(yīng)商進(jìn)行著管理，甚至對供應(yīng)商的供應(yīng)商進(jìn)行著管理，結(jié)果，零售商對存貨的管理比對過去要好的多得多，從而使因產(chǎn)品降價遭受到的損失大大減少。 間：請您解釋一下為什么零售商因商品削價遭受的損失會大大減少。 答：在以消費者為主導(dǎo)的快速變化的市場上，公司面臨的問題是商品目錄會很快過時。那意味著許多商品必須削價銷售，如果能夠把商品購買的周期從3個月縮短為5個星期，那就有8個星期來研究市場的新情況和發(fā)展趨勢。這樣，在下一個銷售旺季的時候，因商品削價遭受的損失會減少。 良好的供給鏈管理可以縮短產(chǎn)品交付周期并降低成本。今天，消費者的主導(dǎo)地位越來越強(qiáng)，在過去，一年二三個購買旺季，現(xiàn)在則為六七個。一旦生產(chǎn)周期縮短，商品過時的問題就會更加嚴(yán)重，不只是零售業(yè)，其他商業(yè)也面臨著這種壓力?，F(xiàn)在，消費者的口味變化得越來越快，市場越來越細(xì)分，許多商品（不只是流行商品）都變得很有時尚性。 幾年前，我和臺灣地區(qū)的一家大型個人電腦制造商宏基電腦公司（Acer）的 CEO斯坦謝（Stan Shih）就女士的流行服裝交流過一次。我和他開玩笑地說：“斯坦，你會不會來侵占我們的地盤？”他說：“不會。PC機(jī)行業(yè)也存在你所面臨的問題。市場形勢變化之快使商品目錄派不上用場，而公司必須密切關(guān)注市場?！?通過在本地市場裝配個人電腦，斯坦率領(lǐng)他的公司縮短了交付周期并盡量不用商品目錄。我舉這個例子要說明的是，流行商品的供給鏈管理對任何具有時尚性的商品都是適用的。 供給鏈管理的內(nèi)容是買進(jìn)合適的產(chǎn)品并縮短交付周期。它要求深人到供應(yīng)商內(nèi)部以確保產(chǎn)品及時交付并達(dá)到足夠高的質(zhì)量水平，從根本上說，就是不能認(rèn)為供應(yīng)商會按照你的條件去做。 馬獅公司（Marks＆Spencer）是零售業(yè)中典型的供給鏈管理者，該公司沒有自己的工廠，但是，公司派駐小組到各個工廠并參與管理。公司對供應(yīng)商也實行同樣的管理。 問：能否舉一個例子說明怎樣深人到供給鏈的控制中以用短周期？ 答：考慮一下把制造過程外包會發(fā)生什么情況。這樣，就把原材料合同等問題留給了供應(yīng)商，剩下的就是訂購成品了。但是，單一的工廠規(guī)模太小，沒有市場影響力，不能要求供應(yīng)商更快地交付產(chǎn)品。 我們來看看整條供應(yīng)鏈?，F(xiàn)在，有限公司將訂購100000件衣服，但我們還不知道它需要何種款式或顏色。該公司將在要求交貨的5周前告訴我們具體的要求。我們需要和供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)建立相互的信任，這樣才能使供應(yīng)紗的廠商為我們保留未經(jīng)染色的紗，我們還需要向負(fù)責(zé)紡織和染色的工廠作訂貨的承諾，以使它們保留生產(chǎn)能力，在交貨的5周前，再告訴它們我們需要的顏色。同樣，我們還要告訴生產(chǎn)服裝的工廠：“現(xiàn)在，我們還不知道需要何種款式的產(chǎn)品。但是，在某個時候，紡好的紗在染好色后會和布等一起交給你，你會有3周的時間來生產(chǎn)100000件衣服。” 這么做使我們的生活越來越緊張，畢竟，由自己來生產(chǎn)布要好得多，不必?fù)?dān)心什么。但是，那樣的話，整個訂貨過程要花3個月，而不是5個星期。因此，為縮短交付周期，我有必要去組織整個生產(chǎn)過程。這樣做的結(jié)果是，零售商不必過早地預(yù)測市場的發(fā)展趨勢。（例如，3個月后的市場情況可以在2個月后再去詳細(xì)地預(yù)測，而不是現(xiàn)在就去預(yù)測。）當(dāng)市場不斷發(fā)展變化時，增加靈活性、快速做出反應(yīng)、縮短生產(chǎn)過程、