【正文】 庫；或者是雖有收發(fā)制度，但驗收不及時、不認真，保管形同虛設， 賬物不相符，誰拿誰用，最后一筆賬列銷；特別是砂石料、磚瓦等地 材，有的項目部自始至終沒有專門的部門進行管理，以購代耗；嚴重 的甚至用虛假的材料發(fā)票報銷，而根本沒有購買材料。在材料消耗階段，大部分虧損的項目部不按定額發(fā)料，施工人員要多 少給多少，致使多發(fā)的材料不是被浪費扔在工地，就是被工地的人員 偷偷賣掉，許多可以回收的廢料更無人管理。如某企業(yè)的一個項目部， 在某工程項目將要竣工時，將工地剩余的鋼材和鋼模板擅自處理，并將收回的近 10 萬元材料款全部私分。38 / 55。大部分虧損的項目部，對內(nèi)部隊伍和架子隊的承包沒有相應的配套措施，實行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如有的項目部，在承包方案中規(guī)定完成多少任務發(fā)多少工資，但對材料的消耗和設備的使用、維修沒有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧，最后是任務完成了，但材料費超支了，設備的性能下降了，整個工程虧損了；有的項目部雖然在承包方案中明確了單位工程量所包含的材料和機械費用，但所轉(zhuǎn)的材料價格比承包方案中的材料價格高，員工不滿意，從而導致承包流產(chǎn)；有的項目部雖然承包方案合理，但計價不及時、或者不能按照承包方案進行兌現(xiàn)，使承包無法進行下去。有的項目部對勞務分包隊伍，按照完成的工程任務計發(fā)工資，但沒有實行嚴格的定額發(fā)料制度，從而導致勞務分包隊伍隨意使用材料，造成材料超支；有的項目部對分包隊伍施工的部分工序的工程數(shù)量存在重復計價現(xiàn)象，導致多撥工程款，最后形成虧損；有的項目部對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預算標準進行計算，僅隨便定一個提取管理費的比例就萬事大吉，最終提取的管理費還不夠補償投標所開支的費用；有的項目部甚至不考慮中標價格，把工程以高于中標價的價格分包出去（并不是中標價偏低的原因），形成巨額虧損；有的項目部大量使用分包隊伍，最多的達300 多個，導致超撥款、分包隊伍欠款等現(xiàn)象不斷發(fā)生，最后形成損失；有的項目部讓多個外部單位掛靠，僅象征性地向掛靠單位收取一點管理費，最后掛靠單位一走了之，而所有的善后費用（如工期、質(zhì)39 / 55量、掛靠單位以項目部的名義購買材料所欠的貨款等）全部由被掛靠的項目部承擔，形成巨額損失。虧損嚴重的項目部，幾乎全部存在比較嚴重的質(zhì)量問題，從而導致返工、修復、推倒重來等重復施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。比如，在隧道施工中，大的存在開挖偏離主線、不按規(guī)范施工造成塌方、掉拱、邊墻倒塌等現(xiàn)象，小的存在超挖、欠挖、邊墻襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現(xiàn)象；在橋梁施工中，大的存在基礎下沉、橋墩歪斜等現(xiàn)象，小的存在墩臺襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現(xiàn)象。這些現(xiàn)象的存在，導致了無效的工程量增加，加大了人力、材料、設備的投入，最終增加了成本支出。一些項目部對所承擔的工程心中無數(shù)，為保證施工不間斷，盲目購置或從其他項目調(diào)入大量設備備用，甚至購入一些本項目不需要的設備，從而造成設備長期停用，既占用了寶貴的現(xiàn)金，使施工生產(chǎn)所急需的人、財、物不能及時到位或增大財務費用支出，又增加了折舊費和設備維修費支出，造成項目部的成本急劇增加。比如在施工過程中，項目部不能合理地配置人力、材料、設備等資源,導致窩工浪費；部分工序的施工安排不合理，能夠一步完成的,實際進行了二次、三次才完成，從而造成返工；部分工序的施工順序顛倒，增加了許多無效的人力、物資和資金投入，導致成本大幅度增加等等。在虧損的項目部中，多數(shù)項目部均發(fā)生過程度不同40 / 55的安全事故，輕傷影響員工上班，增加人工費支出；重傷既影響員工上班，增加人工費支出，又需要開支醫(yī)療費，增加間接費支出，同時還可能使員工的體質(zhì)和技能下降，降低勞動能力和勞動效率，最終增加人工費和間接費；死亡事故既增加了巨額撫恤費支出，直接增大成本支出，又可能影響員工情緒，降低生產(chǎn)效率，最終增加人工費和間接費。在虧損的項目部中，幾乎都存在這個問題，其中最主要的是辦公費、差旅費、交通工具費和業(yè)務招待費失控。有的項目部辦公費開支無計劃，誰想買什么就買什么，高檔的辦公用品隨意買，手機費用驚人。有的項目部差旅費無標準，飛機隨意坐，什么樣的高檔旅館都敢住。有的項目部不顧項目部的實際，員工可以不發(fā)工資，欠外面的所有債務可以不還，但小汽車不能不坐，而且越來越高檔，導致車輛折舊費、燃料費、維修費急劇增加。有的項目部擅自擴大業(yè)務招待費開支范圍，提高開支標準，即使是招待內(nèi)部人員也動輒到高檔飯店就餐,致使招待費逐年增加，一個 50 人的項目部，一年的招待費高達幾十萬，有的甚至上百萬，但幾年下來一項工程也未攬到。所有虧損的項目部，其財務管理無一不存在混亂現(xiàn)象。具體體現(xiàn)在：一是沒有完整的財務管理制度。一些虧損項目部的所有收支業(yè)務由個別領導和財務、計劃、物資等人員把持，這些人要怎么開支便怎么開支，而不是靠制度來決定開支，靠監(jiān)督來約束開支，從而導致所有開支無計劃，工程盈虧無人知。二是貨幣資金管理41 / 55混亂。一些項目部開設多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，銀行收付憑證不及時入賬，白條不入賬而頂?shù)脂F(xiàn)金，其結(jié)果是材料不能 及時入庫，個人欠款不能及時清理，銀行存款和現(xiàn)金賬款不符，巨額 成本隱匿在銀行存款和現(xiàn)金余額里，從而造成工程前盈后虧或整個工 程虧損。三是債權債務的確認不準確，結(jié)算不及時。有的項目部對銷 貨和分包單位，既在債權方記錄預付的貨款和工程款，又在債務方記 錄應付的貨款和工程款，但在結(jié)算時由于記賬不及時或不認真核對， 最后多付了貨款和工程款，形成損失。有的項目部對應收款項不及時 清理，后因欠款單位無款、破產(chǎn)或超過追索時效，導致應收款無法收 回，形成損失。四是收入、成本的計算不準確。有的項目部不知道如 何計算工程結(jié)算收入，把合同金額計算為計價收入，然后計算盈虧， 形成前盈后虧；把撥款當成計價收入，使項目部各期的盈虧不實，如果建設單位欠款數(shù)額較大，則項目部會形成虛假的虧損。有的項目部 從來不在賬簿上登記建設單位計價的收入，僅憑印象在報表中編制利 潤表，而實際情況與編制的利潤表完全不同。有的項目部不知道如何 計算成本，把應當計入成本的費用漏列，如應提未提的固定資產(chǎn)折舊 費和職工福利費、應上交的稅金、養(yǎng)老保險費、醫(yī)療保險費、失業(yè)保 險費、住房公積金和上級管理費、已經(jīng)使用但尚未支付的材料費、應 發(fā)未發(fā)的職工工資等，從而導致成本不實、盈虧不準。有的項目部不 按規(guī)定結(jié)轉(zhuǎn)成本，把應由后期負擔的成本提前計入成本，或者把應由 本期負擔的成本轉(zhuǎn)到后期，影響了成本的真實性。五是會計基礎工作 較差。有的項目部審核會計憑證不認真、不仔細，憑證的手續(xù)不完備，42 / 55報銷的依據(jù)不充分；有的項目部登記賬簿不及時。會計科目使用錯誤，各項會計數(shù)據(jù)的記錄不真實、不準確，失去了記賬的意義，影響了成本的計算；有的項目部不會編制會計報表，在報表上隨意填幾個數(shù)字就上報，與賬簿和實際情況一核對，根本就不是那么回事，所有的數(shù)據(jù)全部不對，無法反映項目部的真實情況。極個別的項目部甚至連基本的會計知識都不知道，不會編制憑證，不會登記賬簿，更不會編制會計報表。上述問題的存在，必然影響到成本信息的準確性，繼而造成項目部的虧損。在虧損的項目部中，大多數(shù)項目部沒有合同管理的意識，對購貨、雇用人員、提供服務、分包工程、承包工程等合同 知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同 的權利義務和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨 大經(jīng)濟損失。如有的項目部與對方簽訂只有小寫金額的合同，在對方 篡改小寫金額訴至法院時，因企業(yè)證據(jù)不足而敗訴；有的項目部與對 方簽訂只有數(shù)量沒有單價、只有單價沒有數(shù)量或只有數(shù)量、單價沒有 總價的合同，致使官司不斷，嚴重影響了企業(yè)的信譽；有的項目部甚 至與對方簽訂“一邊倒”的合同，對方只有權利、沒有責任，而項目 部則只有責任、沒有權利，導致項目部出現(xiàn)較大虧損。遏制項目部虧損的對策從上述分析可以看出，工程項目的虧損， 既有客觀因素，也有主觀原因，而主觀原因是工程項目出現(xiàn)虧損的最 主要的方面。為了遏制因各種原因形成的工程項目虧損，按照現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)權明43 / 55晰、所有權與經(jīng)營權分離、職責明確的要求，項目部的成本控制應當以項目部能否對成本費用進行控制分別采取措施。對項目部能夠控制的費用，應當由項目部進行控制；而對項目部無法控制的成本或虧損，則應當由企業(yè)采取措施予以控制。由項目部負責控制的成本，可按照自行施工和分包施工分別進行控制。一）企業(yè)對非項目部主觀原因發(fā)生的成本的控制措施企業(yè)的決策和制定的各項規(guī)定，對項目部的盈虧起著決定性的作用。特別是一些非項目部因素而發(fā)生的成本或者虧損，如果處理時不能實事求是，不但會影響項目部的成本，更直接影響項目部控制成本的積極性，使項目部的成本控制處于惡性循環(huán)的狀態(tài)。因此，對非項目部因素而發(fā)生的成本或者虧損，企業(yè)應從以下幾個方面采取措施：。招標價格低于成本，是指即使按照勞動定額、材料消耗定額、機械臺班定額和建筑市場人工的平均工資水平、材料、設備的市場價格計算出來的總成本，且不計算間接費和計劃利潤，也比工程的招標價格高。企業(yè)承攬了這樣的工程，定額消耗與實際消耗之間的差額數(shù)量沒有了，管理費、勞動保險費和財務費用沒有了，計劃利潤沒有了，而這幾項費用通常要占正常的建筑造價的 25%左右，項目部要想在這樣的中標價格基礎上不虧損，無論怎么努力都難以達到。因此，企業(yè)除非有進入某個行業(yè)的意圖，必須堅決避免承攬招標價格低于成本的工程。一旦承攬了這樣的工程，企業(yè)應按照正常的成本控制方法，明確項目部允許開支的成本目標，而不能把總成本限制在中標價格以內(nèi)。同時，企業(yè)在考核項目部的業(yè)績時，44 / 55必須以正常的總成本目標為依據(jù)。施工的合理安排，勞動組織、技術的進步和資源的科學配置，與工程進度的加快相結(jié)合是最大的節(jié)約， 反之就是最大的浪費，因為企業(yè)的經(jīng)濟活動體現(xiàn)在施工生產(chǎn)的全過 程，施工的安排合理與否，勞動組織和技術進步與否，資源的配置科 學與否決定著企業(yè)的成本水平。因此，企業(yè)必須在工程項目開工后， 對標書中的施工組織設計進行優(yōu)化，或者重新編制實施性的施工組織 設計，使施工組織設計更加科學、合理，完全符合工程項目的實際， 盡量避免無效的工作量和重復勞動；要注重幫助項目部采取先進的勞 動組織形式，合理配置勞動力、材料、設備和資金等資源，最大限度 地發(fā)揮各種資源的作用，提高勞動效率，降低勞動消耗；要指導項目 部采取先進的施工技術，并在不降低工程質(zhì)量的前提下，改變一些傳 統(tǒng)且落后的施工方法，使用可替代的工程材料和固定資產(chǎn)，以提高施 工效率，加快工程進度。因非項目部主觀原因而發(fā)生的成本或虧損，比如因設計變更（扣除增加的計價收入后的凈成本）、施工組織設計的不合理、氣候變化、項目部息工等因素而增加的成本，以及因中標價過低而企業(yè)又未予補充內(nèi)部預算所形成的虧損，必須由企業(yè)負責。這樣做的目的，是為了分清責任，避免項目部因企業(yè)不承擔非主觀原因而發(fā)生的成本或虧損，放棄成本控制的責任，從而引發(fā)更加巨大的主觀因素虧損。企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟組織，是在為社會45 / 55做貢獻的同時，讓自身獲得利潤，而不是單純地在為社會做貢獻，因而其一切經(jīng)濟活動都是在圍繞提高經(jīng)濟效益的前提下進行的。企業(yè)在 經(jīng)營過程中，如果其凈利潤（利潤總額所得稅）與企業(yè)經(jīng)營總額（營業(yè)收入）的比值（以下簡稱為營業(yè)凈利率）能夠達到或者超過同行業(yè) 平均水平，那么該企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模就可以認為是適度的，甚至還需要 擴大經(jīng)營規(guī)模；而營業(yè)凈利率如果達不到甚至遠低于同行業(yè)平均水 平，則該企業(yè)的經(jīng)營規(guī)?？赡艽嬖谄蟮膯栴}，需要適當控制。因為 凈利潤反映的是企業(yè)的最終經(jīng)營成果，營業(yè)凈利率反映的是企業(yè)每完 成一元經(jīng)營總額產(chǎn)生利潤的能力，體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營能力和管理水 平。從企業(yè)的角度出發(fā)，凈利潤越大越好，營業(yè)凈利率越高越好，二者之間具有正相關，即在經(jīng)營總額一定的前提下凈利潤越大，營業(yè)凈 利率越高；而在凈利潤一定的前提下，經(jīng)營總額越大，營業(yè)凈利率越 低。凈利潤一定而經(jīng)營總額逐漸增大，意味著企業(yè)的盈利能力在逐漸 降低，而所面臨的經(jīng)營風險卻在逐漸增加。這主要體現(xiàn)為由于經(jīng)營總 額的逐漸增加，應收賬款會相應增加，完成的工程項目也會相應增加， 這就使壞賬的風險在增加，工程項目不能按期完工的風險在增加，發(fā)生工程質(zhì)量和安全事故的風險也在增加。上述風險的持續(xù)存在，將有 可能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的損失，包括經(jīng)濟損失和信譽損失，從而導致經(jīng)濟效 益持續(xù)下滑。因此，企業(yè)應對經(jīng)營規(guī)模問題進行深入、細致的分析， 在保證在冊員工的工資水平在同行業(yè)平均水平之上的前提下，適當控 制經(jīng)營規(guī)模，向管理而不是單純向規(guī)模要效益；要在加強管理的前提 下，對所屬的項目部進行整合，使每一個項目部都具有較雄厚的管理46 / 55基礎，使所施工的工程項目都能夠取得良好的經(jīng)濟效益。用一個例子可以說明上述問題。如果一個項目部一年完成 3000 萬元產(chǎn)值可以實現(xiàn)利潤總額（包括上交給企業(yè)的管理費）300 萬元， 在完成價格水平相近的工程 5000 萬元產(chǎn)值時僅可以實現(xiàn)利潤總額 330 萬元，那么就絕不要去完成 5000 萬元產(chǎn)值；因為按照項目部