【正文】 這主要體現(xiàn)為由于經(jīng)營總 額的逐漸增加，應(yīng)收賬款會相應(yīng)增加，完成的工程項目也會相應(yīng)增加， 這就使壞賬的風(fēng)險在增加，工程項目不能按期完工的風(fēng)險在增加，發(fā)生工程質(zhì)量和安全事故的風(fēng)險也在增加。因非項目部主觀原因而發(fā)生的成本或虧損，比如因設(shè)計變更（扣除增加的計價收入后的凈成本）、施工組織設(shè)計的不合理、氣候變化、項目部息工等因素而增加的成本，以及因中標(biāo)價過低而企業(yè)又未予補充內(nèi)部預(yù)算所形成的虧損，必須由企業(yè)負(fù)責(zé)。企業(yè)承攬了這樣的工程，定額消耗與實際消耗之間的差額數(shù)量沒有了，管理費、勞動保險費和財務(wù)費用沒有了，計劃利潤沒有了，而這幾項費用通常要占正常的建筑造價的 25%左右，項目部要想在這樣的中標(biāo)價格基礎(chǔ)上不虧損，無論怎么努力都難以達(dá)到。遏制項目部虧損的對策從上述分析可以看出，工程項目的虧損， 既有客觀因素，也有主觀原因，而主觀原因是工程項目出現(xiàn)虧損的最 主要的方面。五是會計基礎(chǔ)工作 較差。三是債權(quán)債務(wù)的確認(rèn)不準(zhǔn)確，結(jié)算不及時。有的項目部不顧項目部的實際，員工可以不發(fā)工資，欠外面的所有債務(wù)可以不還，但小汽車不能不坐，而且越來越高檔，導(dǎo)致車輛折舊費、燃料費、維修費急劇增加。另外由于一些企業(yè)信用等級的降低和 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的需要，使得銷售商十分在意是否以現(xiàn)金購買材料，從而使 現(xiàn)金與非現(xiàn)金購買材料的價格相差較大，最高時竟相差 10%以上；而項目部由于資金緊張，或者采購人員不會計算采購材料過程中的資金 成本，最終購買了高價材料，從而增加了工程項目的成本。其主要原因包括如下幾個方面：。工程的各項設(shè)計進(jìn)行變更,都會使工程的成本出現(xiàn)變化，從而影響項目部的總成本。計劃利潤的降低，使項目部賴 以實現(xiàn)的一點盈利徹底消失。另外，地質(zhì)和氣候的變化、設(shè)計的變更等客 觀因素也會對項目部的施工產(chǎn)生重大影響，而上述所有因素均會影響 到項目部的成本支出。十）其它說明31 / 55本管理程序是以公司直營項目的管理模式進(jìn)行闡述，分／子公司、事業(yè)部在執(zhí)行過程中可參照相應(yīng)部門的責(zé)任、協(xié)助公司完成相應(yīng)的工作。 項目經(jīng)理部要根據(jù)項目總體計劃制訂切塊分包合同簽訂實施計 劃報合約部，合約部將據(jù)此定出重點控制目標(biāo)，以實現(xiàn)對項目履約過 程的全面監(jiān)督與指導(dǎo)。對于項目履約過程中增加的投入，如果沒有充分的理由說明是總承包合同中所明確要求的，或者是由于技術(shù)方案編制失誤、估算不足所造成的，不得調(diào)整經(jīng)核定的項目預(yù)算制造成本。 七）其他情況的預(yù)算制造成本核定28 / 551. 按總價包死方式簽訂的工程總承包合同，項目預(yù)算制造成本核定 一次核定完成，合同外如發(fā)生增減項目或合同內(nèi)發(fā)生洽商變更、材料 差價等，合約部依據(jù)經(jīng)甲方/業(yè)主/監(jiān)理簽認(rèn)的有效文件進(jìn)行審核，并報公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，可對變動部分進(jìn)行制造成本額度調(diào)整。2. 對于項目預(yù)算制造成本水平中的工程量，根據(jù)報價交底，無特別 出入的采用投標(biāo)報價工程量。由于投標(biāo)報價策略性而進(jìn)行的工程量調(diào)增，按照投標(biāo)交底從直接費中扣除。如果報價收入低于根據(jù)方案計算的投入量，技術(shù)部調(diào)整其 施工方案，經(jīng)總工程師批準(zhǔn)后作為項目預(yù)算制造成本最終核定的依 據(jù)。對于各種讓利或其他需由公司總部支出的費用，不進(jìn)入項目預(yù)算制造 成本。3. 現(xiàn)場費用項目現(xiàn)場經(jīng)費由技術(shù)部與人力資源部核定項目動態(tài)平均定員人數(shù)及 經(jīng)費標(biāo)準(zhǔn)，合約部據(jù)此結(jié)合工期、合同條件等有關(guān)因素核定費用，進(jìn)入項目預(yù)算制造成本。合同條款的差異及對業(yè)主的特別承諾由責(zé)任部門按有關(guān)程序組織評估后據(jù)實處理。4. 項目預(yù)算制造成本水平體現(xiàn)公司整體技術(shù)與管理優(yōu)勢原則項目預(yù)算制造成本中的人力、材料及機(jī)械設(shè)備在質(zhì)量和時間上的投 入，建立在公司技術(shù)部門批準(zhǔn)實施的施工組織設(shè)計與施工方案基礎(chǔ) 上，體現(xiàn)公司的技術(shù)優(yōu)勢和管理優(yōu)勢所創(chuàng)造的效益。一個城市或一個地區(qū)的項目預(yù)算制造成本核定所依據(jù)的消耗定額 和市場價格必須建立在各項目一致的前提下，避免由于中標(biāo)價格水平 不同而引起各項目之間項目預(yù)算制造成本的不一致，從而導(dǎo)致項目管 理水平失真。根據(jù)工程質(zhì)量、造價、進(jìn)度，對每項單元工程作出評詁，被評為優(yōu)質(zhì)工程的，給責(zé)任工程師或施工隊以適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎勵；被評為不合格的工程，對責(zé)任工程師或施工隊予以嚴(yán)肅的處罰，并限期整改，真正做到獎優(yōu)罰劣，獎懲嚴(yán)明。恪守工程決算制度。恪守工程聯(lián)檢制度。七、建筑工程應(yīng)認(rèn)真恪守的“十項管理制度”建筑工程質(zhì)量、造價、進(jìn)度，是衡量施工管理水平的基本要素，如何實現(xiàn)建筑工程質(zhì)量優(yōu)、造價低、工期短、見效快呢？筆者通過耳聞目睹的事例，并結(jié)合最近幾年的具體工作實踐，經(jīng)過多次調(diào)查研究和反復(fù)論證，總結(jié)出了建筑工程在施工管理過程中，有關(guān)人員必須認(rèn)真恪守的“十項管理制度”，其內(nèi)容如下：在選擇施工隊伍時，必須恪守“六看一回訪”制度。(3)實施動態(tài)控制。企業(yè)法人代表是公司安全生產(chǎn)第一責(zé)任人，項目經(jīng)理是項目安全生產(chǎn)第一責(zé)任人，對安全工作負(fù)有重要責(zé)任。根據(jù)工程進(jìn)度，嚴(yán)格按照材料消耗定額執(zhí)行材料消耗量，不能突破；對各種材料堅持余料回收；加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運、倉儲和攤銷損耗等；此外，全額使用材料，使材料的損耗率降低到最低水平。對工程成本費用的形成，進(jìn)行有計劃的事前控制，預(yù)見和防范可能發(fā)生的問題，防止費用超支，避免造成浪費和損失。項目施工合同管理的時間從開始至結(jié)束，尤其加強施14 / 55工過程中的合同管理。對外代表公司與業(yè)主及分包單位進(jìn)行聯(lián)系處理合同有關(guān)的一切重大事項；對內(nèi)全面負(fù)責(zé)組織項目的實施，是項目的直接領(lǐng)導(dǎo)者和組織者。項目經(jīng)理要確定項目的組織原則和形式，為項目組人員提出明確的目標(biāo)和要求，充分發(fā)揮每個成員的作用。 經(jīng)濟(jì)措施項目成本控制經(jīng)濟(jì)措施包括人工費控制管理、材料費控制管理、機(jī)械費用控制管理。經(jīng)濟(jì)部門應(yīng)注重加強合同預(yù)算管理。編制成本計劃!制訂成本控制的 方案,為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。監(jiān)測的內(nèi)容包括項目準(zhǔn)備工作的進(jìn)展情況、設(shè)計圖紙的審定、技術(shù)交底、施工組織設(shè)計等編制工作的進(jìn)展情況、材料及設(shè)備的采購、預(yù)制構(gòu)件、加工件及現(xiàn)場施工的進(jìn)展情況等。工期控制的目標(biāo),就是采取一定的措施,最終保證目標(biāo)工期(合同工期)的實現(xiàn),以確保項目竣工投產(chǎn),這就要求工期控制的前提,是要有一個科學(xué)的!合理的工程項目的進(jìn)度計劃施工進(jìn)度計劃,是確定施工項目各項工作的施工順序和開竣工時間及相互銜接關(guān)系的計劃,是控制工程施工進(jìn)程和工程竣工期限等各項施工活動的依據(jù),它反映了從準(zhǔn)備工作開始直到交竣工為止的全部主要的施工過程,是確定勞動力、材料、機(jī)械設(shè)備供應(yīng)等的依據(jù)。如在施工階段,要制訂施工質(zhì)量控制計劃,并監(jiān)督計劃的執(zhí)行。對外無小事，經(jīng)過多次協(xié)商才確定的方案或合同，如果因內(nèi)部原因而失信，往往使工作變得被動，協(xié)調(diào)人員積極性降低，對外也會因此而喪失誠信度，矛盾變得越來越復(fù)雜，不利于工作的正常進(jìn)展。在施工中，外界有可能和我們的每一位員工接觸，那么，他所說的話、做的事都會代表著我們單位的態(tài)度和水平。財務(wù)管理要以財務(wù)預(yù)算為前提，做好事前預(yù)測與規(guī)劃工5 / 55作；要建立健全資金管理機(jī)制，對工程資金進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控；要充分發(fā) 揮在成本管理中的優(yōu)勢；要圍繞效益實績，兌現(xiàn)財務(wù)政策，為工程項 目服好務(wù)。由于民工來自全國各 地，文化素質(zhì)和技術(shù)水平參差不齊，組織相對松散，為讓他們適應(yīng)項 目的技術(shù)、質(zhì)量要求，進(jìn)場前必須經(jīng)過安全教育、專業(yè)技能培訓(xùn)，使他們逐步走上正規(guī)化、規(guī)范化的軌道，形成民工與技術(shù)人員 一起奮 戰(zhàn)在生產(chǎn)一線的良好局面。3 / 55項目部的人員管理，要制定嚴(yán)格的制度。以國內(nèi)目前的狀況，個2 / 55人看法，3 個月以下的項目應(yīng)細(xì)到人天，至少 2～3 人天；半年以上的項目，至少應(yīng)到人周。 再完美的計劃也會時常遭遇不測，但并不表明我們不需要制定計劃 了。規(guī)范化而且切實可行的項目管理 制度，必須因項目而異，結(jié)合本公司的具體情況而定。項目施工管理工作之我見業(yè)主做建筑施工管理工作20多年，做工程項目經(jīng)理也有近10年，這里也說一說對項目管理的一些體會。同時要嚴(yán)格執(zhí)78 / 781 / 55行制度，做到獎罰及時、分明。如果沒有計劃我們就失去了參照物。不要吝惜在培訓(xùn)上花的時間，進(jìn)行二次、三次培訓(xùn)都不為過。具體的崗位職責(zé)，分工明確， 讓每個崗位人員清楚哪些是自己必須完成的。民工隊伍做了大量的基礎(chǔ)工作，他們工作 質(zhì)量的好壞直接影響著工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度，加強勞務(wù)分包隊伍 管理，嚴(yán)格執(zhí)行勞務(wù)合同，兌現(xiàn)獎罰承諾，依靠企業(yè)信譽，關(guān)心民工 生活，其實就是成就自己的項目，成就自己的企業(yè)。對外協(xié)調(diào)：靠方法、靠耐心、靠誠信 作為施工單位，在項目建設(shè)過程中，必然要與當(dāng)?shù)卣嚓P(guān)職能部門、沿線單位及工地周邊居民之間發(fā)生情況不同的聯(lián)系，并將不可 避免的產(chǎn)生各種各樣的矛盾和問題。因此，要加強對員工的培訓(xùn)，提高做事的責(zé)任心，不該說的話不說，不該做的事不做。四、施工項目管理的“四大控制”質(zhì)量控制、工期控制、成本控制、安全控制是施工項目管理的“四人控制”，對“四人控制”及其相互關(guān)系的正確認(rèn)識和把握,能夠?qū)崿F(xiàn)施工項目管理的基本目標(biāo),就是成本低、工期短、質(zhì)量高和安全好。制訂承包商在工作質(zhì)量方面應(yīng)提交的證明文件。要編制科學(xué)的進(jìn)度計劃,做好施工項目管理中的工期控制,應(yīng)當(dāng)抓好以下幾方面: 制定切實可行的施工方案施工方案即施工方法和相應(yīng)的施工技術(shù)措施,選擇的施工方案合理與否在很大程度上與施工任務(wù)完成的質(zhì)量和工期能否提前密切相關(guān)所以,首先必須從實際出發(fā),調(diào)查研究,掌握各方面情況,進(jìn)行反復(fù)分析比較,改進(jìn)和利用先進(jìn)科學(xué)的施工方法,制定切實可行的施工方案。另外,有關(guān)管理人員從準(zhǔn)備工作開始就必須做好進(jìn)度記錄, 掌握現(xiàn)場施工實際情況和進(jìn)度計劃實施情況,協(xié)調(diào)各方關(guān)系,多考慮在工程實施過程中可能出現(xiàn)的各種困難的解決措施,排除和調(diào)整施工中出現(xiàn)的多種矛盾,克服薄弱環(huán)節(jié),保證作業(yè)計劃及進(jìn)度控制目標(biāo)的實現(xiàn)3 項目成本控制施工項目成本控制是企業(yè)內(nèi)部加強經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟(jì)效益的主要手10 / 55段之一。目標(biāo)管理原則。工程預(yù)算收入。項目經(jīng)理部是項目成本控制中心,要以投標(biāo)報價為依據(jù),制定項目成本控制目標(biāo),各部門和各班組通力合作,形成以市場投標(biāo)報價為基礎(chǔ)施工方案。項目協(xié)調(diào)工作的紐帶：項目建設(shè)的成功不僅依靠公司的工作，還需要業(yè)主、分包單位的協(xié)作配合以及地方政府、社會各方面的指導(dǎo)與支持。六、施工企業(yè)如何提高經(jīng)濟(jì)效益施工企業(yè)的一切活動都應(yīng)圍繞如何提高經(jīng)濟(jì)效益這一核心，在最合理的工期內(nèi)完成工程項目的建設(shè)?？傊?，成立行為目標(biāo)，成本控制才有針對性，不進(jìn)行成本控制，成本預(yù)測也就失去了存在的意義，也就無法談成本管理了。(二)工程成本的具體控制施工項目季節(jié)性、流動性的特點，決定了施工企業(yè)人員的流動性。(2)嚴(yán)格控制材料價格。公司、項目經(jīng)理部、班組，都要訂立安全責(zé)任書，發(fā)生安全事故，各級責(zé)任人和班組都要承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任。在項目實施過程中，要依據(jù)變化后的情況，在不影響總進(jìn)度計劃的前提下，對進(jìn)度計劃及時進(jìn)行修整、調(diào)整。即看施工18 / 55企業(yè)的審批手續(xù)；看人員技術(shù)力量；看施工機(jī)械設(shè)備；看財力和物力狀況；看信譽程度；看領(lǐng)導(dǎo)管理水平。每月底由建房單位的主管領(lǐng)導(dǎo)和施工隊負(fù)責(zé)人及用戶代表組成工程聯(lián)檢組，并由各施工點責(zé)任工程師參加，對所管轄的建筑工程進(jìn)展情況、施工質(zhì)量、進(jìn)行聯(lián)檢，及時糾正發(fā)現(xiàn)的問題，并推廣好的做法，強調(diào)一次性完成施工任務(wù)的達(dá)標(biāo)率。工程決算通常采取包工包料的費用大包干辦法，還要根據(jù)工程變更情況和工程質(zhì)量及施工進(jìn)度等，按照施工合同的獎懲條款進(jìn)行認(rèn)真地決算，并將決算情況向有關(guān)人員公布。以此激發(fā)有關(guān)人員的責(zé)任心，調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性，使每一項工程力爭在建筑施工的全過程中，做到萬無一失，確保建筑工程的施工質(zhì)量，讓用戶放心，經(jīng)得起歷史的檢驗。項目預(yù)算制造成本的編制必須力保項目管理績效在同一 起跑線上。技術(shù)進(jìn)步是企業(yè) 降低成本的一個重要方面，切實從技術(shù)進(jìn)步中降低成本是公司在激烈 的市場競爭中獲得核心競爭能力的關(guān)鍵。以新技術(shù)、新工藝的開發(fā)引進(jìn)為目標(biāo)所需的額外費用從公司設(shè)立的專項技術(shù)發(fā)展基金中列支?，F(xiàn)場經(jīng)費應(yīng)控制在收入額度范圍內(nèi)，合約部將 根據(jù)土建專業(yè)與機(jī)電專業(yè)工作量的比例重新劃分后，進(jìn)入相應(yīng)專業(yè)項 目預(yù)算制造成本。7. 總包服務(wù)費 總包服務(wù)費是指由業(yè)主直接分包、指定分包或公司內(nèi)部以非制造成本進(jìn)行切塊分包的專業(yè)公司在現(xiàn)場施工過程中由項目經(jīng)理部提供各種現(xiàn)有設(shè)施及總包服務(wù)、管理而收取的費用。在工程中標(biāo)后，技術(shù)部將切實可行的施工組織設(shè)計及技術(shù)方案提 供給項目經(jīng)理部和合約部，技術(shù)部對于項目周轉(zhuǎn)性材料以及機(jī)械設(shè)備26 / 55的投入核定總量，并向合約部進(jìn)行書面的項目投入量交底。由于投標(biāo)報價策略性而進(jìn)行的工程量調(diào)減，按照投標(biāo)交底，依據(jù)合同責(zé)任進(jìn)行項目預(yù)算制造成本核定。對由于投標(biāo)報價策略性而進(jìn)行的工程量 調(diào)整，投標(biāo)交底中要明確提出。2. 工程總承包合同標(biāo)價未定、正式合同未簽，但工程又需開工的項 目，項目預(yù)算制造成本根據(jù)工程的具體情況，由合約部確定項目預(yù)算 制造成本核定原則，并分階段進(jìn)行項目預(yù)算制造成本核定，下發(fā)項目 經(jīng)理部執(zhí)行。如果是以為總承包合同所要求的或是