【正文】 互間協(xié)調(diào)不好,停工或窩工現(xiàn)象就會發(fā)生,最終影響工程進度為了加快工程進度,必須真正實行以經(jīng)濟杠桿為動力的勞動工資管理制度,對作業(yè)層進行調(diào)整,使工作效率與切身利益掛鉤這樣有利于提高工人勞動積極性,同時也便于管理,各負其責,嚴格把握工程進度。 編制合理!經(jīng)濟的施工進度計劃要做好進度控制,必須根據(jù)合同工期,編制合理且經(jīng)濟的施工進度計劃,并利用統(tǒng)籌法的基本原理分析各施工過程 (或工序),繪制出圖絡圖,找出決定工期的關鍵工序和關鍵線路。2 、施工項目管理中的工期控制施工項目管理中對工期的控制主要是進度控制,即在限定的工期內(nèi),擬定出合理且經(jīng)濟的施工進度計劃,在執(zhí)行該計劃的過程中,經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃要求進行,若出現(xiàn)偏差,便及時找出原因,采取必要的補救措施或調(diào)整、修改原計劃,直至工程竣工。制訂特殊工藝 (如焊接、清洗、熱處理等)的加工程序和規(guī)定。建立各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理責任制。 施工項目管理中的質(zhì)量控制施工項目管理中的質(zhì)量控制,就是要通過規(guī)范化、標準化的工作,建造出達到設計要求和施工驗收規(guī)范的建筑產(chǎn)品,也就是說,參加施工的企業(yè)按國家標準,對形成質(zhì)量的諸因素進行檢測檢驗,對差異提出糾正措施。是加強對城建集團項目部的溝通、匯報，利用他們的優(yōu)勢和身份，和他們形成合力，把協(xié)調(diào)工作更上一層樓。是要增加對協(xié)調(diào)工作的熱情和耐心。所以，我們一定要在施工做好相關的安排，把與外界有可能發(fā)生的矛盾消除在萌芽狀態(tài)。從設點安家、現(xiàn)場管理，到噪音 控制、揚塵控制等都必須達到政府相關部門的量化指標。項目中財務管理水平的高低直接影響著項目部工作人員的情緒，同時也 影響著施工隊伍的積極性，決定著一個項目的成敗。技術管理：靠交底、靠控制、靠創(chuàng)新 技術管理是項目管理的重中之重，技術管理不到位，工程質(zhì)量將無法得到保證，項目處處受被動，業(yè)主、監(jiān)理、質(zhì)監(jiān)單位在大會小會 批，下整改單、停工令，技術人員疲于應付，到處起火。 隊伍管理：靠合同、靠信譽、靠嚴格隨著市場化程度的提高，利用勞務分包的形式進行項目施工已形 成一種格局，民工隊伍大量參與工程建設，成為了不可缺少的重要力 量。在分工的同時，我認為 要更加強調(diào)協(xié)作，一個項目是一個復雜的系統(tǒng)工程，需要不同專業(yè)的 技術和服務。項目部的管理人員是一個項目的龍頭，項目經(jīng)理就是指揮中心的大腦。當然在項目的實施過程中最重要的是實施成功，而不管你采取什么方法。 項目計劃粗細程度，是一個需要小心把握平衡的問題。項目經(jīng)理應該能夠預測變化 并且能夠適應變化。三是項目進度的檢查（與進度 計劃比對）和控制不足，不能維護項目計劃的嚴肅性。 為了組建一個和諧的團隊，項目經(jīng)理必須充當隊員的激勵者、教練、活躍氣氛者、維和人員和沖突裁決人。其次項目經(jīng)理應具有協(xié)調(diào)、組織的能力，能夠 調(diào)節(jié)整個項目團隊的氣氛，在遇到挫折時“升溫”，在過分樂觀時“降溫”；同時應具有同項目單位進行溝通、協(xié)調(diào)的能力，為自己組員的 項目實施做好環(huán)境的準備；在遇到關鍵或疑難問題時，能夠通過各種 途徑找到問題的答案。一、項目經(jīng)理的本質(zhì)本人一直認為：項目經(jīng)理是干出來的，不是學出來的；是干出來的，不是教出來的。一個人要成長為一名合格的項目經(jīng)理主要是靠干， 干中帶學，相輔提高。在項目的實施中，必須建立一套切實可行的項目管理制度，特別 是多方組成的項目團隊，更是如此。幾乎所有的人都知道項目的實施需要制定計劃。四是項目計劃 由他人編寫，而執(zhí)行計劃的卻對計劃內(nèi)容一知半解，理解不到位，導致計劃只是擺設。經(jīng)常做一些假設，避免安于項目現(xiàn)狀，在項目發(fā) 生變化時能夠及時作出調(diào)整。越細則控制力 度越大，但項目管理的成本越高；反之亦然。項目經(jīng)理應該根據(jù)項目的自身情況確定適合該項目的方案和實施策略。因此，項目經(jīng)理對項目的成敗起決定性作用，大將的風度，雷厲風行的作風，團結班子的藝術，親和力和威信，個人的人格魅力，抓主要矛盾的處理問題方法等等是最基本的素質(zhì)要求，有很多工程砸在項目經(jīng)理身上，這種事是屢見不鮮的。要教育管理人員堅持學習。在堅持分包隊伍“準入”制度的前提下，合理選擇隊伍，適時簽 定勞務分包合同，堅持以人為本管理原則，建設民工小區(qū)，改善民工4 / 55生產(chǎn)生活條件，配發(fā)勞保用品，保證民工工資。因此，項目 須選配有經(jīng)驗、有責任心、能力強的技術人員，這一點很重要；根據(jù) 項目需要選配合適的工程組長、工程師、技術員、試驗員，為工程順 利進展配置強有力的人力資源。財務管理決不能 出現(xiàn)拖拖沓沓、馬馬虎虎的現(xiàn)象，杜絕出現(xiàn)門難進、臉難看、事難辦 的不正之風。因此，積極 協(xié)調(diào)外部關系、溝通情況、解決問題、化解矛盾，努力為施工創(chuàng)造和 諧環(huán)境、協(xié)助政府部門維護社會穩(wěn)定、確保工程任務順利完成，此項 工作顯得尤為重要。是員工素質(zhì)有待提高。協(xié)調(diào)工作的對象是有血6 / 55有肉的、各式各樣的人，而且往往是出現(xiàn)了矛盾后來解決問題的，有的需要情感上的溝通，大部分需要經(jīng)濟上的往來，一次協(xié)調(diào)很難見效，經(jīng)常需要拉鋸戰(zhàn)。是提高內(nèi)部的工作效率，及時兌現(xiàn)對外的協(xié)調(diào)承諾。 質(zhì)量控制的內(nèi)容及實質(zhì)要做到質(zhì)量控制,首先在思想上必須牢固樹立“質(zhì)量第一，對用戶7 / 55負責”的觀念,在此基礎上建立一個完善的質(zhì)量保證體系主要內(nèi)容包括:學習掌握施工及驗收規(guī)范!規(guī)程。質(zhì)量事故訴預防和分析,等等在整個項目實施過程中,每個階段的主要工作又是有所不同的。查明施工中發(fā)生的質(zhì)量問題,監(jiān)督有關圖紙管理、設計變更、設備維護、儀表校正及特殊工程資格審查等方面的工作是否貫徹了有關規(guī)定,防止發(fā)生任何質(zhì)量問題。也就是針對項目施工的全過程,通過計劃!組織!協(xié)調(diào)!檢查與調(diào)度等手段,動員一切8 / 55積極因素,努力實現(xiàn)施工過程中的各個階段目標,從而保證總的工期目標的實現(xiàn)。必須借助電子計算機不斷改善網(wǎng)絡圖,優(yōu)化網(wǎng)絡計劃,選擇最優(yōu)方案,尋求最優(yōu)工期(指完成計劃的時間較短且費用最小的工期),并在施工進度計劃執(zhí)行過程中有效地控制與監(jiān)督,不斷完善,保證以最小的消耗獲得最大的經(jīng)濟效益。 對項目進行監(jiān)測對項目進行監(jiān)測的目的,在于弄清整個項目已進展到何種程度,預計何時能達到目標監(jiān)測的方法,是通過檢查項目的實際進展情況,并將實際值與計劃值進行比較,分析所產(chǎn)生的編差原因,從中發(fā)現(xiàn)問題并采取相應的措施來解決。 施工項目成本控制的原則 施工項目成本控制的原則是企業(yè)成本管理的基礎核心,施工方在對項 目施工過程進行成本控制時,必須遵循:成本最低化原則。因為,施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工 組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標。責、權、利相結合的原則。經(jīng)營部要管理合同實施和合同管理工作,負責處理工程賠償問題。項目經(jīng)理部的其它部門和班組都應精心組織,為增收節(jié)支盡責盡職。嚴把質(zhì)量關,杜絕返工現(xiàn)象,縮短驗收時間,節(jié)省費用開支。項目經(jīng)理是公司在合同項目上的全權委托代理人，代表公司處理執(zhí)行合同中的一切重大事宜，包括合同的實施、變更調(diào)整、違12 / 55約處罰等，對執(zhí)行合同負主要責任。為了提高項目管理的工作效率并節(jié)省項目的管理費用，要進行良好的組織和分工。項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)各方面關系使之相互緊密協(xié)作配合的橋梁與紐帶?？傊?，項目經(jīng)理是公司法定代表人在工程項目上的全權委托代理13 / 55人。一）對外方面工程的招投標對施工企業(yè)的收入有著舉足輕重的作用。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟有效途徑。而在施工管理中，能否及時、全面地發(fā)現(xiàn)潛在的索賠機會是索賠工作的前提條件，作為索賠工作人員必須具有豐富的施工管理經(jīng)驗，熟悉施工中的各個環(huán)節(jié)，通曉各種建筑合約和建筑法規(guī)，并具有一定的財會知識，才能全方位地捕捉潛在的索賠機會。另外，實行預見性的管理。而對于分包工程成本的控制，應以收入來決定支出，以事先確定的責任成本為標底，由幾家的分包項目進行招標，一方面增加競爭，另一方面增加透明度，評定后確定最終分包單位。材料成本節(jié)約主要從兩方面著手：(1)嚴格控制材料消耗量。機械費占工程成本的 5%左右，根據(jù)施工組織設計的要求，依據(jù)16 / 55現(xiàn)場條件、工期、質(zhì)量、施工方案、工程特征等諸多因素的影響，合理安排施工機械。(1)建立安全責任制。安全設施投入不能省，特別是企業(yè)改制以后，安全設施投入更不能省，一旦發(fā)生安全事故，造成的損失要比你安全投入的費用大得多，而且，造成的影響很大。為了確?？偣て谀繕?，必須實行17 / 55分段控制，根據(jù)總進度計劃制訂月計劃、旬計劃，用旬計劃保月計劃，用月計劃保總計劃，制訂計劃一定要留下余地。提高工效可以在不增加成本的前提下，加快工程進度。項目其它費用開支應嚴格控制在目標成本確定的范圍內(nèi)，對彈性比例較大的辦公、差旅、招待、車輛等費用，建立完善的管理制度，定期分析檢查執(zhí)行情況，獎罰分明。在此基礎上公開選聘最佳的施工隊伍。每周日晚上召開工程例會，聽取責任工程師對施工進度、下一步施工安排等有關情況的匯報，針對存在的問題進行及時研究處理與協(xié)調(diào)，以確保工程順利進展。建筑工程的主體是由建筑材料構成的，它的質(zhì)量好壞直接影響到整個工程的質(zhì)量和造價，工程管理人員應認真把好建筑材料的質(zhì)量關。特別是試水、試電、試暖一定都要全負荷檢驗，切實對業(yè)主的住房安全負責。工程決算時，要留建筑工程總造價的 20％作為包修金，兩年內(nèi)工程出現(xiàn)質(zhì)量問題則用此款維修。恪守工程總結講評制度。2. 項目預算制造成本的管理職責：公司合約部作為公司總分包管理 和采購價格管理及項目預算制造成本管理的責任部門，應負責分包合 約和采購價格的管理，并通過項目分包及采購招標選擇和確定分包方 與供方，負責項目預算制造成本的組織編制與核定。 二）項目預算制造成本的編制原則1. 項目預算制造成本水平一致原則項目預算制造成本是公司實行全面預算管理在項目管理上的集中反映。項目預算制造成本中 的工程量與單價分開，工程量按照中標后的交底工程量，材料、人工、 機械單價均按照編制期市場交易價格核定。并將積極推進投標報價及項目制造成本核定過程的軟件化管理。 由合約部牽頭組織相關部門進行項目預算制造成本核定。對由于投標報價中上述費用確實與方案投入不相匹配的，項目運作中確實無法控制在報價水平之內(nèi)，由項目經(jīng)理部會同技術部提出專項報告，經(jīng)主管領導批準后，按照經(jīng)批準的技術方案重新核定22 / 55費用。（2）項目在完成核定預算制造成本的基礎上，再實現(xiàn)項目實際成本低于項目預算制造成本的降低，公司根據(jù)《工程項目管理責任目標考核與獎懲辦法》的規(guī)定對項目進行考核和獎勵。上述臨建費用包含項目土建與機電的全部臨建費用，合約部將根據(jù)土建專業(yè)與機電專業(yè)工作量的比例重新劃分后，進入相應專業(yè)項目預算制造成本。特殊情況由合約部牽頭，組織工程部、技術部、人力資源部、項目經(jīng)理部等有關人員結合工程具體情況、合同條件共同討論后，確定一項固定額度的費用，報公司主管領導批準，進入項目預算制造成本。對其他無憑據(jù)的 承諾，在核定項目預算制造成本時不予考慮。價格必須控制在相應專項的制造成本額度內(nèi)。2. 項目預算制造成本中屬于施工周轉性材料（模板、架料）以及機 械設備投入的確定，按照技術部提供的經(jīng)公司總工程師批準的施工組 織設計及技術方案中的模板、架料以及機械設備的投入量、周轉次數(shù)、 使用時間、工期，以租賃或綜合考慮投入與剩余殘值，結合報價收入 確定成本。項目周轉性材料的投入，應盡可能采用租賃的方式進行。對于投標報價策略性而進行的工程量調(diào)整，投標交底中要明確提出。5. 承包合同采用國際 BQ 清單形式報價，項目預算制造成本中的人工 費按照市場人工費的價格核定。負責機電投標報價的單位提供項目所有材料、機械、設備中的 中標單交底，并將固定中標價物資和需業(yè)主參與確定的暫估價、指導 價、設備價等非固定中標價物資明確。由于投標報價策略性而進行的 工程量調(diào)減，按照投標交底，依據(jù)合同責任進行項目預算制造成本核 定。4. 項目預算制造成本中的其它直接費，因實際施工為分包商，僅將 腳手架使用費、高層建筑超高費預算收入的 50%劃歸項目經(jīng)理部，其他按照分包投標確定的費率以分包管理費的形式進入制造成本。 如項目預算制造成本核定有偏差或錯誤，發(fā)現(xiàn)后由合約部進行復 核，經(jīng)復核屬實，報主管領導批準予以調(diào)整。項目在履約過程中如發(fā)生不可預見事項，確需增加投入的，項目經(jīng)理部應提出專項的報告，經(jīng)公司相關部門以及公司29 / 55主管領導審批后實施。2. 洽商簽證和索賠費用 對項目實施過程中發(fā)生的洽商簽證和索賠費用，項目經(jīng)理部須按 時將洽商索賠臺帳（或報表）（包括適時的應索賠臺帳、已簽認索賠 臺帳和已支付索賠臺帳）報送公司合約部。開工 25 天內(nèi)將項目預算制造成本實施計劃按不同專業(yè)分別報公司合約部、財務部備案。 項目經(jīng)理部要根據(jù)項目總體計劃制訂物資總需用計劃報合約部，合約部將據(jù)此定出重點控制目標，以實現(xiàn)對項目履約過程的全面監(jiān)督與指導。九）考核與獎勵項目完成項目預算制造成本目標的考核與獎勵方法執(zhí)行公司《工程項目管理責任目標考核與獎懲辦法》。而 在近幾年，許多企業(yè)虧損的項目部不斷出現(xiàn)，且有愈演愈烈之勢；還有一些項目部雖然沒有虧損，