【正文】 198。控制權(quán)大多數(shù)公司管理者認(rèn)為：戰(zhàn)略聯(lián)盟面臨的最大問(wèn)題是聯(lián)盟的控制權(quán)問(wèn)題。據(jù)調(diào)查，美國(guó)管理者比歐洲和亞洲的同行更擔(dān)心失去對(duì)聯(lián)盟的控制權(quán)，因?yàn)樗麄儞?dān)心不能保持住控制權(quán)，他們更傾向于避免達(dá)成雙方各占50%的合資企業(yè)項(xiàng)目。實(shí)際上，只要戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理機(jī)制設(shè)計(jì)得當(dāng)，控制權(quán)問(wèn)題是可以得到合理解決的。通用汽車(chē)公司和上汽集團(tuán)各投資50%的上海通用公司必將會(huì)遇到此類(lèi)控制權(quán)問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題將有待于中美雙方加強(qiáng)信任，設(shè)計(jì)良好的管理機(jī)制來(lái)解決，從而共同運(yùn)作這筆總投資額達(dá)15億美元的大項(xiàng)目。戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購(gòu)一樣，尋找合適的伙伴是聯(lián)盟構(gòu)建過(guò)程中所遇到的最大難題。如果雙方不匹配乃至不相容，就會(huì)產(chǎn)生消極的后果。若這一步走得比較順利，企業(yè)尋找到了合適的伙伴，隨著聯(lián)盟進(jìn)程的發(fā)展，雙方的配合將會(huì)越來(lái)越有成效，還可進(jìn)一步發(fā)展為兼并收購(gòu)。198。競(jìng)爭(zhēng)大多數(shù)的聯(lián)盟協(xié)議規(guī)定，參與聯(lián)盟的企業(yè)不得與聯(lián)盟涉及的領(lǐng)域發(fā)生直接的競(jìng)爭(zhēng)，但是在簽署這個(gè)協(xié)議時(shí)，企業(yè)務(wù)必謹(jǐn)慎從事，因?yàn)殡p方企業(yè)的戰(zhàn)略地位在將來(lái)可能會(huì)發(fā)生巨大變化，要預(yù)見(jiàn)與聯(lián)盟發(fā)生沖突是否會(huì)成為可能。聯(lián)盟雙方對(duì)自己所擁有的技術(shù)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行適當(dāng)保護(hù)，否則，就有可能被其中一方用于私自目的，甚至于被用來(lái)與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成立另一個(gè)聯(lián)盟。即使擁有先進(jìn)的技術(shù)，有些企業(yè)也不愿意立即把它應(yīng)用到關(guān)系不牢固的聯(lián)盟中，因此企業(yè)必須在雙方建立起高度信任關(guān)系后再投入新技術(shù)，這樣做可避免對(duì)方的侵害。198。無(wú)法克服的風(fēng)險(xiǎn)組建聯(lián)盟可以分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)但不可逾越風(fēng)險(xiǎn)。無(wú)論協(xié)議制訂的過(guò)程是多么小心謹(jǐn)慎，技術(shù)上的失敗仍是技術(shù)開(kāi)發(fā)聯(lián)盟失敗的主要原因之一。美國(guó)麥肯錫咨詢(xún)公司發(fā)現(xiàn)：合作技術(shù)開(kāi)發(fā)聯(lián)盟的失敗率是50%，原因就在于技術(shù)開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)很高。在許多技術(shù)聯(lián)盟中，聯(lián)盟本身并沒(méi)有失敗，而是技術(shù)開(kāi)發(fā)遇到了突破上的困難，因而聯(lián)盟沒(méi)能達(dá)到最終目的。198。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換有的聯(lián)盟是為了克服雙方固有的弱點(diǎn)、取長(zhǎng)補(bǔ)短而建立的。然而隨著時(shí)間的推移和戰(zhàn)略環(huán)境的變換，當(dāng)其中一家企業(yè)的弱點(diǎn)不再存在時(shí)，它的戰(zhàn)略需求也隨之發(fā)生轉(zhuǎn)換，這樣聯(lián)盟存在的基礎(chǔ)就發(fā)生了變化，另一家企業(yè)將不得不改變它的合作戰(zhàn)略。198。經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的有效性聯(lián)盟和其他企業(yè)的一個(gè)共同特點(diǎn)是：一旦總體戰(zhàn)略制定正確，企業(yè)是否成功將有賴(lài)于管理者們的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，選擇了不善經(jīng)營(yíng)的管理者很可能會(huì)導(dǎo)致聯(lián)盟的失敗。另外，在聯(lián)盟中，合作一方若過(guò)于相信對(duì)方處理問(wèn)題的能力，尤其是當(dāng)這些問(wèn)題被認(rèn)為是在對(duì)方熟悉的領(lǐng)域內(nèi)，其結(jié)果常常是遭遇失利。正因?yàn)橛械墓芾碚吆鲆暳寺?lián)盟與單一企業(yè)在管理上的共性和個(gè)性，沒(méi)有對(duì)聯(lián)盟給予足夠的重視和支持，聯(lián)盟往往因缺乏有力的支持而機(jī)能失調(diào)。3．合資聯(lián)盟成功的關(guān)鍵因素198。合作雙方應(yīng)積極從事相關(guān)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)，而不是在相同行業(yè)經(jīng)營(yíng)。合資的積極效果是雙方互補(bǔ)，而不是使用相同的技術(shù)。198。合作雙方應(yīng)該服務(wù)于不同的區(qū)域市場(chǎng)，以避免產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)沖突。198。合作雙方的力量要均衡，否則，雙方的摩擦?xí)＜昂献麝P(guān)系，弱的一方會(huì)拖強(qiáng)的一方的后腿。198。自立性和靈活性是必要的，自立性是解決和回避沖突所必需的，在合資或聯(lián)盟中，企業(yè)都應(yīng)該有它自身的管理團(tuán)隊(duì)。在一段時(shí)間內(nèi)，合資企業(yè)也可以借助靈活性來(lái)解決一些問(wèn)題并對(duì)一些變化作出調(diào)整和適應(yīng)。198。股權(quán)利益五五開(kāi)。當(dāng)一個(gè)合作者占有大部分股權(quán)時(shí)，他傾向于主宰決策的制定，并把他自己的利益放在他的合作者或合資企業(yè)之上。通過(guò)五五開(kāi)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，合資企業(yè)間也可以建立信任，因?yàn)檫@種股權(quán)結(jié)構(gòu)可以確保每一個(gè)合作方都會(huì)關(guān)心另一方的成功。兼并或收購(gòu)1．兼并、收購(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)198。優(yōu)點(diǎn)兼并或收購(gòu)一個(gè)國(guó)外企業(yè)的明顯優(yōu)點(diǎn)是，企業(yè)可以快速地進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)，因?yàn)槠髽I(yè)會(huì)獲得一個(gè)完整的當(dāng)?shù)毓荆òㄆ渌械馁Y源和技能——當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)銷(xiāo)技術(shù)、生產(chǎn)線、人力資源）。至少表面上看起來(lái)是這樣的！但是，如果企業(yè)對(duì)當(dāng)?shù)毓镜纳a(chǎn)線沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)?shù)氐膯T工又離開(kāi)公司，或者企業(yè)在成功管理一個(gè)被收購(gòu)企業(yè)方面沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)的話(huà)，那么這個(gè)優(yōu)勢(shì)就會(huì)消失。198。缺點(diǎn)兼并或收購(gòu)的一個(gè)缺點(diǎn)是，企業(yè)很難發(fā)現(xiàn)和評(píng)估一個(gè)候選企業(yè)，不同的會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)或虛假的財(cái)務(wù)記錄可能使并購(gòu)的過(guò)程復(fù)雜化。另一個(gè)因素可能是當(dāng)?shù)卣摹安恢С终摺薄．?dāng)?shù)卣苍S會(huì)不同意收購(gòu)的方式，以防止外來(lái)的所有權(quán)取代當(dāng)?shù)厮袡?quán)。東道國(guó)政府由于有針對(duì)外國(guó)收購(gòu)的反壟斷政策，或者出于保護(hù)主義，也可能會(huì)不同意收購(gòu)，因此有時(shí)合資就成了惟一的出路。2．跨國(guó)并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素198。合作雙方要致力于相同經(jīng)營(yíng)范圍的開(kāi)拓。這樣，可以增加企業(yè)自身的價(jià)值，并且通過(guò)提高被并購(gòu)方的經(jīng)營(yíng)水平，也增加其自身價(jià)值。198。當(dāng)?shù)氐暮献髡弑仨氃诶婊貓?bào)率和市場(chǎng)表現(xiàn)方面是當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)優(yōu)勢(shì)企業(yè)。如果合作者實(shí)力很弱，那么在一個(gè)復(fù)雜的、對(duì)于收購(gòu)方面而言完全陌生的市場(chǎng)中，收購(gòu)方是很難改善合作者的實(shí)力的。198。收購(gòu)企業(yè)不應(yīng)該在一開(kāi)始就力求做得面面俱到，而應(yīng)該先關(guān)注那些重要的商業(yè)體系，因?yàn)槟切w系是該企業(yè)獲得實(shí)質(zhì)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。198。并購(gòu)必須伴隨技術(shù)的轉(zhuǎn)移。把那些掌握改善經(jīng)營(yíng)管理技能的高級(jí)經(jīng)理調(diào)到一些關(guān)鍵的崗位上，企業(yè)的價(jià)值就會(huì)增加。198。各種經(jīng)營(yíng)體系的轉(zhuǎn)變應(yīng)該瞄準(zhǔn)幾個(gè)關(guān)鍵的體系，并且要經(jīng)歷一段時(shí)間后再進(jìn)行轉(zhuǎn)變。如果操之過(guò)急，企業(yè)就可能失去一個(gè)去總結(jié)新興市場(chǎng)中早期經(jīng)營(yíng)教訓(xùn)的機(jī)會(huì)。198。收購(gòu)企業(yè)要在收購(gòu)方面具有豐富的經(jīng)驗(yàn)。通過(guò)過(guò)去的收購(gòu)實(shí)踐，收購(gòu)企業(yè)可以提煉出他自己的兼并和收購(gòu)技能。198。合資的模式更適合于在新市場(chǎng)中開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)，而并購(gòu)模式適用于拓展現(xiàn)有的業(yè)務(wù)。表1 為不同進(jìn)入模式的優(yōu)缺點(diǎn)比較。表1 不同進(jìn)入模式的優(yōu)缺點(diǎn)比較方式優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)和障礙出口需要少量或不需要投資，低成本，可以在國(guó)際化學(xué)習(xí)中提高運(yùn)輸成本高，存在可能的貿(mào)易壁壘許可被許可方承擔(dān)政治和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，許可方需要少量的時(shí)間、資源和關(guān)于市場(chǎng)的知識(shí)對(duì)許可的依賴(lài)性，產(chǎn)品質(zhì)量的不確定性，形成一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的風(fēng)險(xiǎn)外國(guó)直接投資直接面向顧客和其他風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者，在運(yùn)輸和生產(chǎn)方面節(jié)約成本需要更多的時(shí)間、資源和市場(chǎng)知識(shí)，可能得不到政府的支持合資與聯(lián)盟擁有對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的知識(shí)，降低風(fēng)險(xiǎn) 失去控制權(quán)，具有潛在的利益沖突，特別是隨時(shí)間推移加劇的利益沖突跨國(guó)并購(gòu)可以迅速進(jìn)入該市場(chǎng)難以發(fā)現(xiàn)正確的并購(gòu)目標(biāo)，在管理上具有挑戰(zhàn)——潛在的沖突，可能得不到政府支持【本講小結(jié)】本講首先分析了企業(yè)國(guó)際化的主要?jiǎng)右?，列出了?guó)際化動(dòng)機(jī)的分析框架，在分析動(dòng)因時(shí)，列出了國(guó)際化決策中常常出現(xiàn)的決策誤區(qū)，并與正確的決策依據(jù)或動(dòng)機(jī)進(jìn)行對(duì)比，以提示管理人員。在明確了決定是否實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略之后，進(jìn)一步討論了實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的方式，并對(duì)各種方式的優(yōu)劣進(jìn)行了對(duì)比分析和詳細(xì)闡述。最后強(qiáng)調(diào)了企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中，還要注意對(duì)國(guó)際化過(guò)程的管理，因?yàn)槠髽I(yè)國(guó)際化的過(guò)程往往伴隨著企業(yè)管理的變革，好的過(guò)程管理是成功實(shí)施國(guó)際化的保障，而成功國(guó)際化又會(huì)帶動(dòng)企業(yè)管理的變革。13 / 13