【正文】 部門的績(jī)效，就可以認(rèn)為這位主管的業(yè)績(jī)是優(yōu)秀或良好的。當(dāng)然，作為部門主管，還應(yīng)該具備扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)和職業(yè)技能，能協(xié)調(diào)好員工的關(guān)系，營(yíng)造和諧的工作氛圍，還要適時(shí)組織對(duì)下屬的培訓(xùn)。因此，在關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，還應(yīng)考慮這些方面，對(duì)主管進(jìn)行綜合考核。 財(cái)務(wù)人員關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)運(yùn)安公司在設(shè)計(jì)員工的考核指標(biāo)時(shí)，除了應(yīng)基于其所在崗位的職責(zé)分工外，還有一點(diǎn)很重要的原則，就是要考慮到指標(biāo)的可控性。正如前文所論述的那樣，可控性是確保考核公平合理的前提條件，之所以在這里特別強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的可控性原則，是因?yàn)樨?cái)務(wù)人員在企業(yè)中是很特殊的群體，任何一點(diǎn)工作中的違規(guī)、差錯(cuò)、甚至是疏忽都會(huì)給整個(gè)企業(yè)帶來(lái)不可估量的影響。多數(shù)情況下，當(dāng)運(yùn)安公司有違法違規(guī)的財(cái)務(wù)行為出現(xiàn)時(shí)，大都不是出于財(cái)務(wù)人員的本意，在管理者的意志和職業(yè)道德之間難以抉擇。因此，在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，要將那些財(cái)務(wù)人員本身不能完全控制的指標(biāo)排除在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之外，當(dāng)然這些指標(biāo)可以作為輔助的指標(biāo)考核員工的績(jī)效，但在應(yīng)用的時(shí)候一定要區(qū)分不同情況，要特別慎重。指標(biāo)的審核要看合規(guī)性，如記賬憑證的內(nèi)容、填制方法、所附原始憑證、審核簽章等是否符合國(guó)家有關(guān)制度和規(guī)范的規(guī)定，裝訂是否整齊，摘要是否清楚，賬冊(cè)的啟用、登記、結(jié)帳、更正錯(cuò)誤的方法是否符合國(guó)家有關(guān)會(huì)計(jì)制度規(guī)定；時(shí)效性：即是否按規(guī)定時(shí)間報(bào)送規(guī)范完整性報(bào)表及附表是否齊全，填制完整準(zhǔn)確性賬表是否相符，報(bào)表之間及報(bào)表內(nèi)鉤稽關(guān)系是否明確；準(zhǔn)確性：即各項(xiàng)稅費(fèi)的計(jì)提是否正確及時(shí)，指標(biāo)的審核和標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)是動(dòng)態(tài)的，要根據(jù)考核的實(shí)施情況和效果適時(shí)、適度的修正。指標(biāo)的審核可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：1) 當(dāng)最終結(jié)果無(wú)法合理、公平的評(píng)價(jià)員工的績(jī)效水平時(shí)，是否有必要修改指標(biāo)并做為衡量標(biāo)準(zhǔn)。2) 不同的評(píng)估者對(duì)同一指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估時(shí)，能否取得一致的結(jié)果。3) 對(duì)某一崗位設(shè)計(jì)的指標(biāo)總和能否比較全面的反映這一崗位的工作成果相關(guān)。4) 對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的跟蹤和監(jiān)控是否具有可操作性，也就是說(shuō)，能否取得被評(píng)估者與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)相關(guān)的行為表現(xiàn)。5) 是否給被評(píng)估者留下了超越標(biāo)準(zhǔn)的空間，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過(guò)高，被評(píng)估者會(huì)因?yàn)殡y以達(dá)到而失去改進(jìn)的動(dòng)力。引入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系存在的問(wèn)題對(duì)于財(cái)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，并不是一件容易的事，尤其是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定，對(duì)于那些生產(chǎn)部門和銷售部門的員工可能比較容易確定量化的、客觀的指標(biāo)，而財(cái)務(wù)人員則相對(duì)困難些，因?yàn)橛行r(shí)候，工作的結(jié)果并非那么直觀可得的，而行為指標(biāo)又不能保證一定可以達(dá)到預(yù)期的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。財(cái)務(wù)部門是一個(gè)整體，各部門的工作是彼此聯(lián)系的，因此，團(tuán)隊(duì)在組織中發(fā)揮的作用越來(lái)越重要，考核也就不能僅僅針對(duì)個(gè)人。但是，如何建立支持團(tuán)隊(duì)的績(jī)效指標(biāo)，又與個(gè)人績(jī)效指標(biāo)不相互沖突也是一件困難的事。再者，指標(biāo)體系的建立是否能支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，考核能否為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值的增值，都是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該解決的重要問(wèn)題，一旦指標(biāo)體系不再支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，考核不但不能提升績(jī)效，反而會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的破壞作用。 建立績(jī)效考核體系的反饋制度運(yùn)安公司考核結(jié)果的反饋其實(shí)是一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)，它能使被考評(píng)者知道上級(jí)對(duì)自己工作的評(píng)價(jià)和期望，從而找出差距，根據(jù)要求不斷自我提高，也使領(lǐng)導(dǎo)了解員工的業(yè)績(jī)與要求，有目的的進(jìn)行激勵(lì)，指導(dǎo)和培訓(xùn)。績(jī)效考核工作結(jié)束后,對(duì)績(jī)效考核效果進(jìn)行評(píng)估是非常必要的,它對(duì)完善企業(yè)績(jī)效考核體系起著重要作用。運(yùn)安公司績(jī)效考核要與薪酬規(guī)定和相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制配套使用，其結(jié)果可以為企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)薪、評(píng)選、培養(yǎng)、晉升等相關(guān)的人事決策提供依據(jù)，同時(shí)要對(duì)取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)的員工加大正面宣傳力度，將其作為榜樣在企業(yè)中大力表彰，激發(fā)所有層面員工的工作熱情。 考核結(jié)果反饋 考核者應(yīng)向被考核者反饋考核結(jié)果。如果被考核者不同意考核結(jié)果，應(yīng)先行溝通，也可按下列規(guī)定進(jìn)行逐級(jí)申訴?？?jī)效考核的目的是改進(jìn)提高績(jī)效，促進(jìn)員工的成長(zhǎng)和實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展目標(biāo)，有效的績(jī)效反饋，可以讓員工了解自己績(jī)效的同時(shí)，將管理者的期望傳遞給員工，運(yùn)安公司可以通過(guò)科學(xué)的方法找出績(jī)效不佳的原因，以對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)或?qū)M織進(jìn)行改良。反饋起到教育和提高的作用，必不可少。但實(shí)際工作當(dāng)中，口頭公開(kāi)績(jī)效結(jié)果往往使管理者比較難堪，害怕直接面對(duì)員工并告訴他們負(fù)面的信息，對(duì)考核對(duì)象而言，員工也會(huì)自我防衛(wèi)，一般不會(huì)主動(dòng)接受負(fù)面考核結(jié)果。但要提高績(jī)效考核和評(píng)估的有效性，必須正面對(duì)待并解決這個(gè)問(wèn)題，不能回避忽視。 財(cái)務(wù)人員績(jī)效考核反饋 財(cái)務(wù)人員績(jī)效考核反饋圖如圖41所示。每日工作，記錄工作日志討論并制定月度工作目標(biāo)月末考核領(lǐng)導(dǎo)審閱部門存檔績(jī)效反饋績(jī)效改進(jìn)自 我評(píng) 價(jià)直屬領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)參評(píng)小組評(píng)價(jià)圖4 1 財(cái)務(wù)人員績(jī)效考核反饋圖 績(jī)效考核申訴 1) 被考核者如對(duì)考核結(jié)果存有異議，應(yīng)首先通過(guò)溝通方式解決。解決不了時(shí)，被考核者有權(quán)向直接上級(jí)主管申訴；如果被考核者對(duì)直接上級(jí)主管的處理結(jié)果仍有異議，可以向人力資源部提出申訴。 2) 人力資源部接到被考核者的申訴后，通過(guò)調(diào)查和協(xié)調(diào)，在XX日內(nèi)告知申訴處理結(jié)果。員工如對(duì)處理結(jié)果仍不滿意，可向總經(jīng)理申訴。 財(cái)務(wù)人員績(jī)效考核申訴流程財(cái)務(wù)人員績(jī)效考核申訴流程圖如42圖所示?？偨?jīng)理人力資源部十日內(nèi)對(duì)申訴材料進(jìn)行審核財(cái)務(wù)人員三日內(nèi)對(duì)考核結(jié)果不滿考核小組對(duì)申訴材料審查處理最終結(jié)果二次申訴一次申訴若逾期沒(méi)處理 圖4 2 財(cái)務(wù)人員績(jī)效考核申訴流程圖 財(cái)務(wù)人員激勵(lì)體系 薪酬激勵(lì)1) 改革薪酬總額調(diào)控機(jī)制，將企業(yè)的薪酬總額由計(jì)劃調(diào)控改革為按效益調(diào)控，使薪酬總額隨企業(yè)整體效益的好壞“能升能降”。運(yùn)安公司追求的目標(biāo)是投資回報(bào)最大化，這是企業(yè)一切活動(dòng)的最終目的。因此，將薪酬總額與單位經(jīng)濟(jì)效益緊密聯(lián)系，是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的保證。當(dāng)投資回報(bào)率和利潤(rùn)等主要效益指標(biāo)完成的好時(shí)，薪酬總額隨之提高，反之薪酬總額就相應(yīng)降低，這樣才能打破傳統(tǒng)企業(yè)分配上的大鍋飯，形成單位薪酬的增減視效益情況上下浮動(dòng)。2) 改革分配方式，使財(cái)務(wù)人員及員工個(gè)人收入隨崗位責(zé)任的大小和績(jī)效分值的高低“能多能少”。長(zhǎng)期以來(lái)，分配上的平均主義一直困擾著企業(yè)改革的深化，要充分調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)人員和全體員工的積極性，就必須將個(gè)人收入與其崗位責(zé)任和工作績(jī)效緊密結(jié)合在一起，打破分配上的平均主義。在具體操作上，就是首先按崗位責(zé)任拉開(kāi)薪酬標(biāo)準(zhǔn)的差距，其次依據(jù)個(gè)人的績(jī)效表現(xiàn)不同決定薪酬的多少。3) 改革薪酬結(jié)構(gòu)，拉開(kāi)收入差距。差距的拉大可以通過(guò)調(diào)整基本工資來(lái)實(shí)現(xiàn)，但更主要、更靈活的是通過(guò)績(jī)效獎(jiǎng)金等可變薪酬部分來(lái)實(shí)現(xiàn)。運(yùn)安公司現(xiàn)行的分配制度是固定部分大，變動(dòng)部分小，激勵(lì)作用不明顯。從充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用出發(fā)，須減少固定薪酬，加大變動(dòng)薪酬，逐步形成管理人員層次越高，變動(dòng)部分所占比例越大的結(jié)構(gòu)。4) 建立中長(zhǎng)期激勵(lì)。將財(cái)務(wù)人員的績(jī)效目標(biāo)引導(dǎo)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)、有效、快速發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)上來(lái)，實(shí)現(xiàn)年度激勵(lì)和中長(zhǎng)期激勵(lì)（如授予股票或股票期權(quán)）相結(jié)合。5) 強(qiáng)化績(jī)效的導(dǎo)向作用。決定同類崗位員工間薪酬差異的因素需從工作年限、原有工資水平等多種因素過(guò)渡到一切以績(jī)效為決定性因素上來(lái)。這是績(jī)效考核體系與薪酬體系的結(jié)合點(diǎn)。只有這樣，才能將各級(jí)員工的個(gè)人利益與其對(duì)公司的貢獻(xiàn)真正掛鉤，實(shí)現(xiàn)對(duì)個(gè)人價(jià)值的公正、客觀衡量和公平回報(bào)。 文化激勵(lì)精神層面的激勵(lì)是企業(yè)激勵(lì)的最高境界，也是最困難和最重要的。其最終目的是通過(guò)一系列溝通渠道和民主機(jī)制及建立使全體員工形成共同的價(jià)值觀和愿景，增強(qiáng)員工的歸屬感、責(zé)任感以及忠誠(chéng)度，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神，營(yíng)造寬松和諧、積極進(jìn)取的文化氛圍。哈佛商學(xué)院通過(guò)對(duì)世界各國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)期分析研究得出結(jié)論:“一個(gè)企業(yè)本身特定的管理文化，即企業(yè)文化，是當(dāng)代社會(huì)影響企業(yè)本身業(yè)績(jī)的深層重要原因”。財(cái)務(wù)人員是企業(yè)中比較特殊的群體，他們的工作性質(zhì)和工作過(guò)程決定了他們對(duì)企業(yè)的文化建設(shè)必然產(chǎn)生很大的影響。一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)、遵紀(jì)守法、專業(yè)和道德素養(yǎng)都很高的財(cái)務(wù)人員團(tuán)隊(duì)，不僅僅會(huì)影響到企業(yè)財(cái)務(wù)工作的規(guī)范、高效，對(duì)其他部門的員工也會(huì)起到榜樣的作用。所以，筆者認(rèn)為，在眾多激勵(lì)方式中，文化的激勵(lì)作用是十分顯著的，對(duì)運(yùn)安公司的影響也是深遠(yuǎn)的。企業(yè)文化是多種多樣的，它充斥于企業(yè)中的各個(gè)角落，在各個(gè)不同層面上以不同的方式影響著員工的工作狀態(tài)，員工的工作狀態(tài)也會(huì)促進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展，正如上文所說(shuō)，越來(lái)越多的實(shí)踐表明，財(cái)務(wù)人員的品行往往會(huì)成為企業(yè)倫理道德的典范，從這一角度來(lái)看，財(cái)務(wù)部門與企業(yè)文化之間有著比其他部門更深層次的聯(lián)系。在對(duì)財(cái)務(wù)人員的激勵(lì)機(jī)制研究過(guò)程中，筆者越來(lái)越覺(jué)得文化激勵(lì)在這一過(guò)程中所起到的作用有時(shí)甚至更甚于其他激勵(lì)手段，之所以這樣說(shuō)，是由財(cái)務(wù)工作者特殊的地位和工作性質(zhì)決定的。筆者這里所指的企業(yè)文化，主要包括企業(yè)的理財(cái)文化和財(cái)務(wù)人員的立場(chǎng)兩個(gè)方面：理財(cái)文化會(huì)影響財(cái)務(wù)人員的工作方式和財(cái)務(wù)事件的處理，財(cái)務(wù)人員的立場(chǎng)會(huì)決定他們的價(jià)值取向以及對(duì)職業(yè)道德的遵守。眾所周知，財(cái)務(wù)人員在工作中會(huì)面臨很多誘惑，在這種情況下，正確的立場(chǎng)和良好的職業(yè)道德就顯得尤為重要。 員工培訓(xùn) 績(jī)效考核制度雖然只是一套書(shū)面制度，但是在具體實(shí)施過(guò)程中需要各級(jí)主管人員具備績(jī)效考核的各項(xiàng)技能，如確定工作目標(biāo)的技能、面談的技能、修正目標(biāo)的技能，評(píng)價(jià)的技能等，這些都需要培訓(xùn)。因此，運(yùn)安公司必須切實(shí)抓好這方面的培訓(xùn)。通過(guò)培訓(xùn)，使人本管理成為大家的共識(shí)，從而想方設(shè)法地發(fā)掘企業(yè)中蘊(yùn)含的豐富的人力資源，達(dá)到考核的預(yù)期目的。員工培訓(xùn)體系應(yīng)該形成一套完整、科學(xué)的體系，既包括新員工的培訓(xùn)，又包括員工的繼續(xù)培訓(xùn)。即一是對(duì)新招聘的人員進(jìn)行崗前培訓(xùn)，二是指在工作中進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)和繼續(xù)教育培訓(xùn)。運(yùn)安公司財(cái)務(wù)工作主管部門及各單位可采用學(xué)歷培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)、新準(zhǔn)則及新制度培訓(xùn)以及會(huì)計(jì)專業(yè)技術(shù)資格考試等多種方式提高財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力。 上級(jí)監(jiān)督控制，防止考核人情化現(xiàn)代企業(yè)中財(cái)務(wù)崗位日趨復(fù)雜，財(cái)務(wù)人員所承擔(dān)的責(zé)任也越來(lái)越重，導(dǎo)致了工作崗位的細(xì)分和一些特殊財(cái)務(wù)崗位的出現(xiàn)，這些都給績(jī)效考核的實(shí)施帶來(lái)了相當(dāng)?shù)睦щy。有的時(shí)候，僅僅憑借一個(gè)人的觀察和評(píng)價(jià)是很難對(duì)員工的績(jī)效做出全面公正的判斷的，更多的時(shí)候，我們需要傾聽(tīng)不同的聲音來(lái)避免評(píng)價(jià)的片面性。但是，如果我們?cè)O(shè)置了多個(gè)評(píng)價(jià)主體，勢(shì)必又會(huì)造成這樣一種局面，即到底誰(shuí)說(shuō)了算？為了避免這種情況的發(fā)生，運(yùn)安公司在實(shí)施績(jī)效考核的過(guò)程中，在對(duì)考核主體也即評(píng)定者的選擇上必須慎重。我們不妨先看看各個(gè)考核主體在考核中都會(huì)出現(xiàn)哪些情況。上級(jí)評(píng)估，無(wú)論是傳統(tǒng)還是現(xiàn)代的績(jī)效考核，上級(jí)管理者對(duì)員工的評(píng)估都是最常用的方法。通常情況下，上級(jí)特別是直接上級(jí)往往是最熟悉員工工作狀態(tài)和工作結(jié)果的，而且他們對(duì)于員工個(gè)人所應(yīng)達(dá)到的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)也是最了解的，因此，由他們對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估也相對(duì)更客觀些。在直接上級(jí)的評(píng)估之后，往往還需要直接上級(jí)的上級(jí)對(duì)評(píng)估結(jié)果做出復(fù)核，因?yàn)樗麄儗?duì)員工的工作有一個(gè)比較全面地平衡和把握，有助于減少膚淺或有偏見(jiàn)的評(píng)估結(jié)果。由上級(jí)進(jìn)行評(píng)估，還可以作為一種管理手段，以增強(qiáng)其對(duì)下屬的監(jiān)督和控制。結(jié)論與展望績(jī)效考核成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與開(kāi)發(fā)的一種高效工具。建立符合企業(yè)實(shí)際的績(jī)效考核體系，充分調(diào)動(dòng)員工，特別是管理人員的工作積極性和創(chuàng)造性，有效發(fā)揮績(jī)效考核對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的促進(jìn)作用，有著非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。深入運(yùn)安公司相關(guān)部門和單位，進(jìn)行了系統(tǒng)調(diào)查研究，以企業(yè)實(shí)際為基礎(chǔ)，對(duì)運(yùn)安公司內(nèi)外部環(huán)境、財(cái)務(wù)人員的績(jī)效考核現(xiàn)狀、存在的問(wèn)題及原因進(jìn)行了系統(tǒng)分析，指出公司現(xiàn)行考核體系存在權(quán)重分配不科學(xué)、反饋溝通不暢、指標(biāo)缺陷、考核兌現(xiàn)不及時(shí)等問(wèn)題，提出了改進(jìn)和完善財(cái)務(wù)人員績(jī)效考核的思路。采用定性與定量相結(jié)合的方法，設(shè)計(jì)出運(yùn)安公司財(cái)務(wù)人員的績(jī)效考核體系。以工作分析為基礎(chǔ)，綜合層次分析法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵事件考評(píng)法等方法為財(cái)務(wù)人員設(shè)計(jì)了績(jī)效考核指標(biāo)體系，對(duì)績(jī)效考核流程、職責(zé)和分工及崗位關(guān)鍵職責(zé)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)、工作目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)、權(quán)重分配、績(jī)效合同的設(shè)計(jì)，目標(biāo)值、權(quán)重的確定、計(jì)分辦法等一系列內(nèi)容進(jìn)行了闡述。提出了保證運(yùn)安公司財(cái)務(wù)人員績(jī)效考核體系有效實(shí)施的配套支持體系和建議。具體包括：考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)、考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)、構(gòu)建反饋制度、建立財(cái)務(wù)人員激勵(lì)體系運(yùn)行配套激勵(lì)機(jī)制和上級(jí)監(jiān)督控制防止考核人情化的建議。參考文獻(xiàn)[1][M].上海：上海交通大學(xué)出版社，2006.[2]付亞和，[M].北京：電子工業(yè)出版社，2004.[3][M].北京：對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2003.[4][M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2003.[5][M].濟(jì)南：山東人民出版社，2004.[6]熊超群，[M].廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2004.[7][M].北京：.[8][M].四川：.[9][J].,(1)：2443.[10]鄭其緒,司江偉,[M].東營(yíng)：. 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