【正文】 部門的績效，就可以認(rèn)為這位主管的業(yè)績是優(yōu)秀或良好的。當(dāng)然，作為部門主管，還應(yīng)該具備扎實的專業(yè)知識和職業(yè)技能，能協(xié)調(diào)好員工的關(guān)系，營造和諧的工作氛圍，還要適時組織對下屬的培訓(xùn)。因此，在關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計時，還應(yīng)考慮這些方面，對主管進(jìn)行綜合考核。 財務(wù)人員關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計運(yùn)安公司在設(shè)計員工的考核指標(biāo)時，除了應(yīng)基于其所在崗位的職責(zé)分工外，還有一點(diǎn)很重要的原則，就是要考慮到指標(biāo)的可控性。正如前文所論述的那樣，可控性是確保考核公平合理的前提條件，之所以在這里特別強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的可控性原則，是因為財務(wù)人員在企業(yè)中是很特殊的群體，任何一點(diǎn)工作中的違規(guī)、差錯、甚至是疏忽都會給整個企業(yè)帶來不可估量的影響。多數(shù)情況下，當(dāng)運(yùn)安公司有違法違規(guī)的財務(wù)行為出現(xiàn)時，大都不是出于財務(wù)人員的本意，在管理者的意志和職業(yè)道德之間難以抉擇。因此，在設(shè)計考核指標(biāo)時，要將那些財務(wù)人員本身不能完全控制的指標(biāo)排除在關(guān)鍵績效指標(biāo)之外，當(dāng)然這些指標(biāo)可以作為輔助的指標(biāo)考核員工的績效，但在應(yīng)用的時候一定要區(qū)分不同情況，要特別慎重。指標(biāo)的審核要看合規(guī)性，如記賬憑證的內(nèi)容、填制方法、所附原始憑證、審核簽章等是否符合國家有關(guān)制度和規(guī)范的規(guī)定，裝訂是否整齊，摘要是否清楚，賬冊的啟用、登記、結(jié)帳、更正錯誤的方法是否符合國家有關(guān)會計制度規(guī)定；時效性：即是否按規(guī)定時間報送規(guī)范完整性報表及附表是否齊全，填制完整準(zhǔn)確性賬表是否相符，報表之間及報表內(nèi)鉤稽關(guān)系是否明確；準(zhǔn)確性：即各項稅費(fèi)的計提是否正確及時，指標(biāo)的審核和標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)是動態(tài)的，要根據(jù)考核的實施情況和效果適時、適度的修正。指標(biāo)的審核可以從以下幾個方面進(jìn)行：1) 當(dāng)最終結(jié)果無法合理、公平的評價員工的績效水平時，是否有必要修改指標(biāo)并做為衡量標(biāo)準(zhǔn)。2) 不同的評估者對同一指標(biāo)進(jìn)行評估時，能否取得一致的結(jié)果。3) 對某一崗位設(shè)計的指標(biāo)總和能否比較全面的反映這一崗位的工作成果相關(guān)。4) 對關(guān)鍵績效指標(biāo)的跟蹤和監(jiān)控是否具有可操作性，也就是說，能否取得被評估者與關(guān)鍵績效指標(biāo)相關(guān)的行為表現(xiàn)。5) 是否給被評估者留下了超越標(biāo)準(zhǔn)的空間，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過高，被評估者會因為難以達(dá)到而失去改進(jìn)的動力。引入關(guān)鍵績效指標(biāo)體系存在的問題對于財務(wù)人員來說，并不是一件容易的事，尤其是關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定，對于那些生產(chǎn)部門和銷售部門的員工可能比較容易確定量化的、客觀的指標(biāo)，而財務(wù)人員則相對困難些，因為有些時候，工作的結(jié)果并非那么直觀可得的，而行為指標(biāo)又不能保證一定可以達(dá)到預(yù)期的績效標(biāo)準(zhǔn)。財務(wù)部門是一個整體，各部門的工作是彼此聯(lián)系的，因此，團(tuán)隊在組織中發(fā)揮的作用越來越重要，考核也就不能僅僅針對個人。但是，如何建立支持團(tuán)隊的績效指標(biāo)，又與個人績效指標(biāo)不相互沖突也是一件困難的事。再者，指標(biāo)體系的建立是否能支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，考核能否為企業(yè)帶來價值的增值，都是關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該解決的重要問題，一旦指標(biāo)體系不再支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，考核不但不能提升績效，反而會給企業(yè)帶來巨大的破壞作用。 建立績效考核體系的反饋制度運(yùn)安公司考核結(jié)果的反饋其實是一個很重要的環(huán)節(jié)，它能使被考評者知道上級對自己工作的評價和期望，從而找出差距，根據(jù)要求不斷自我提高，也使領(lǐng)導(dǎo)了解員工的業(yè)績與要求，有目的的進(jìn)行激勵，指導(dǎo)和培訓(xùn)?？冃Э己斯ぷ鹘Y(jié)束后,對績效考核效果進(jìn)行評估是非常必要的,它對完善企業(yè)績效考核體系起著重要作用。運(yùn)安公司績效考核要與薪酬規(guī)定和相關(guān)的激勵機(jī)制配套使用，其結(jié)果可以為企業(yè)獎勵、調(diào)薪、評選、培養(yǎng)、晉升等相關(guān)的人事決策提供依據(jù)，同時要對取得優(yōu)秀業(yè)績的員工加大正面宣傳力度，將其作為榜樣在企業(yè)中大力表彰，激發(fā)所有層面員工的工作熱情。 考核結(jié)果反饋 考核者應(yīng)向被考核者反饋考核結(jié)果。如果被考核者不同意考核結(jié)果，應(yīng)先行溝通，也可按下列規(guī)定進(jìn)行逐級申訴?？冃Э己说哪康氖歉倪M(jìn)提高績效，促進(jìn)員工的成長和實現(xiàn)組織的發(fā)展目標(biāo)，有效的績效反饋，可以讓員工了解自己績效的同時，將管理者的期望傳遞給員工，運(yùn)安公司可以通過科學(xué)的方法找出績效不佳的原因，以對員工進(jìn)行輔導(dǎo)或?qū)M織進(jìn)行改良。反饋起到教育和提高的作用，必不可少。但實際工作當(dāng)中，口頭公開績效結(jié)果往往使管理者比較難堪，害怕直接面對員工并告訴他們負(fù)面的信息，對考核對象而言，員工也會自我防衛(wèi)，一般不會主動接受負(fù)面考核結(jié)果。但要提高績效考核和評估的有效性，必須正面對待并解決這個問題，不能回避忽視。 財務(wù)人員績效考核反饋 財務(wù)人員績效考核反饋圖如圖41所示。每日工作，記錄工作日志討論并制定月度工作目標(biāo)月末考核領(lǐng)導(dǎo)審閱部門存檔績效反饋績效改進(jìn)自 我評 價直屬領(lǐng)導(dǎo)評價參評小組評價圖4 1 財務(wù)人員績效考核反饋圖 績效考核申訴 1) 被考核者如對考核結(jié)果存有異議，應(yīng)首先通過溝通方式解決。解決不了時，被考核者有權(quán)向直接上級主管申訴；如果被考核者對直接上級主管的處理結(jié)果仍有異議，可以向人力資源部提出申訴。 2) 人力資源部接到被考核者的申訴后，通過調(diào)查和協(xié)調(diào)，在XX日內(nèi)告知申訴處理結(jié)果。員工如對處理結(jié)果仍不滿意，可向總經(jīng)理申訴。 財務(wù)人員績效考核申訴流程財務(wù)人員績效考核申訴流程圖如42圖所示?？偨?jīng)理人力資源部十日內(nèi)對申訴材料進(jìn)行審核財務(wù)人員三日內(nèi)對考核結(jié)果不滿考核小組對申訴材料審查處理最終結(jié)果二次申訴一次申訴若逾期沒處理 圖4 2 財務(wù)人員績效考核申訴流程圖 財務(wù)人員激勵體系 薪酬激勵1) 改革薪酬總額調(diào)控機(jī)制，將企業(yè)的薪酬總額由計劃調(diào)控改革為按效益調(diào)控，使薪酬總額隨企業(yè)整體效益的好壞“能升能降”。運(yùn)安公司追求的目標(biāo)是投資回報最大化，這是企業(yè)一切活動的最終目的。因此，將薪酬總額與單位經(jīng)濟(jì)效益緊密聯(lián)系，是實現(xiàn)這一目標(biāo)的保證。當(dāng)投資回報率和利潤等主要效益指標(biāo)完成的好時，薪酬總額隨之提高，反之薪酬總額就相應(yīng)降低，這樣才能打破傳統(tǒng)企業(yè)分配上的大鍋飯，形成單位薪酬的增減視效益情況上下浮動。2) 改革分配方式，使財務(wù)人員及員工個人收入隨崗位責(zé)任的大小和績效分值的高低“能多能少”。長期以來，分配上的平均主義一直困擾著企業(yè)改革的深化，要充分調(diào)動財務(wù)人員和全體員工的積極性，就必須將個人收入與其崗位責(zé)任和工作績效緊密結(jié)合在一起，打破分配上的平均主義。在具體操作上，就是首先按崗位責(zé)任拉開薪酬標(biāo)準(zhǔn)的差距，其次依據(jù)個人的績效表現(xiàn)不同決定薪酬的多少。3) 改革薪酬結(jié)構(gòu)，拉開收入差距。差距的拉大可以通過調(diào)整基本工資來實現(xiàn)，但更主要、更靈活的是通過績效獎金等可變薪酬部分來實現(xiàn)。運(yùn)安公司現(xiàn)行的分配制度是固定部分大，變動部分小，激勵作用不明顯。從充分發(fā)揮薪酬的激勵作用出發(fā)，須減少固定薪酬，加大變動薪酬，逐步形成管理人員層次越高，變動部分所占比例越大的結(jié)構(gòu)。4) 建立中長期激勵。將財務(wù)人員的績效目標(biāo)引導(dǎo)到實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)、有效、快速發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)上來，實現(xiàn)年度激勵和中長期激勵（如授予股票或股票期權(quán)）相結(jié)合。5) 強(qiáng)化績效的導(dǎo)向作用。決定同類崗位員工間薪酬差異的因素需從工作年限、原有工資水平等多種因素過渡到一切以績效為決定性因素上來。這是績效考核體系與薪酬體系的結(jié)合點(diǎn)。只有這樣，才能將各級員工的個人利益與其對公司的貢獻(xiàn)真正掛鉤，實現(xiàn)對個人價值的公正、客觀衡量和公平回報。 文化激勵精神層面的激勵是企業(yè)激勵的最高境界，也是最困難和最重要的。其最終目的是通過一系列溝通渠道和民主機(jī)制及建立使全體員工形成共同的價值觀和愿景，增強(qiáng)員工的歸屬感、責(zé)任感以及忠誠度，強(qiáng)化團(tuán)隊精神，營造寬松和諧、積極進(jìn)取的文化氛圍。哈佛商學(xué)院通過對世界各國企業(yè)的長期分析研究得出結(jié)論:“一個企業(yè)本身特定的管理文化，即企業(yè)文化，是當(dāng)代社會影響企業(yè)本身業(yè)績的深層重要原因”。財務(wù)人員是企業(yè)中比較特殊的群體，他們的工作性質(zhì)和工作過程決定了他們對企業(yè)的文化建設(shè)必然產(chǎn)生很大的影響。一個嚴(yán)謹(jǐn)、遵紀(jì)守法、專業(yè)和道德素養(yǎng)都很高的財務(wù)人員團(tuán)隊，不僅僅會影響到企業(yè)財務(wù)工作的規(guī)范、高效，對其他部門的員工也會起到榜樣的作用。所以，筆者認(rèn)為，在眾多激勵方式中，文化的激勵作用是十分顯著的，對運(yùn)安公司的影響也是深遠(yuǎn)的。企業(yè)文化是多種多樣的，它充斥于企業(yè)中的各個角落，在各個不同層面上以不同的方式影響著員工的工作狀態(tài)，員工的工作狀態(tài)也會促進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展，正如上文所說，越來越多的實踐表明，財務(wù)人員的品行往往會成為企業(yè)倫理道德的典范，從這一角度來看，財務(wù)部門與企業(yè)文化之間有著比其他部門更深層次的聯(lián)系。在對財務(wù)人員的激勵機(jī)制研究過程中，筆者越來越覺得文化激勵在這一過程中所起到的作用有時甚至更甚于其他激勵手段，之所以這樣說，是由財務(wù)工作者特殊的地位和工作性質(zhì)決定的。筆者這里所指的企業(yè)文化，主要包括企業(yè)的理財文化和財務(wù)人員的立場兩個方面：理財文化會影響財務(wù)人員的工作方式和財務(wù)事件的處理，財務(wù)人員的立場會決定他們的價值取向以及對職業(yè)道德的遵守。眾所周知，財務(wù)人員在工作中會面臨很多誘惑，在這種情況下，正確的立場和良好的職業(yè)道德就顯得尤為重要。 員工培訓(xùn) 績效考核制度雖然只是一套書面制度，但是在具體實施過程中需要各級主管人員具備績效考核的各項技能，如確定工作目標(biāo)的技能、面談的技能、修正目標(biāo)的技能，評價的技能等，這些都需要培訓(xùn)。因此，運(yùn)安公司必須切實抓好這方面的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，使人本管理成為大家的共識，從而想方設(shè)法地發(fā)掘企業(yè)中蘊(yùn)含的豐富的人力資源，達(dá)到考核的預(yù)期目的。員工培訓(xùn)體系應(yīng)該形成一套完整、科學(xué)的體系，既包括新員工的培訓(xùn)，又包括員工的繼續(xù)培訓(xùn)。即一是對新招聘的人員進(jìn)行崗前培訓(xùn)，二是指在工作中進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)和繼續(xù)教育培訓(xùn)。運(yùn)安公司財務(wù)工作主管部門及各單位可采用學(xué)歷培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)、新準(zhǔn)則及新制度培訓(xùn)以及會計專業(yè)技術(shù)資格考試等多種方式提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力。 上級監(jiān)督控制，防止考核人情化現(xiàn)代企業(yè)中財務(wù)崗位日趨復(fù)雜，財務(wù)人員所承擔(dān)的責(zé)任也越來越重，導(dǎo)致了工作崗位的細(xì)分和一些特殊財務(wù)崗位的出現(xiàn)，這些都給績效考核的實施帶來了相當(dāng)?shù)睦щy。有的時候，僅僅憑借一個人的觀察和評價是很難對員工的績效做出全面公正的判斷的，更多的時候，我們需要傾聽不同的聲音來避免評價的片面性。但是，如果我們設(shè)置了多個評價主體，勢必又會造成這樣一種局面，即到底誰說了算？為了避免這種情況的發(fā)生，運(yùn)安公司在實施績效考核的過程中，在對考核主體也即評定者的選擇上必須慎重。我們不妨先看看各個考核主體在考核中都會出現(xiàn)哪些情況。上級評估，無論是傳統(tǒng)還是現(xiàn)代的績效考核，上級管理者對員工的評估都是最常用的方法。通常情況下，上級特別是直接上級往往是最熟悉員工工作狀態(tài)和工作結(jié)果的，而且他們對于員工個人所應(yīng)達(dá)到的績效標(biāo)準(zhǔn)也是最了解的，因此，由他們對員工進(jìn)行評估也相對更客觀些。在直接上級的評估之后，往往還需要直接上級的上級對評估結(jié)果做出復(fù)核，因為他們對員工的工作有一個比較全面地平衡和把握，有助于減少膚淺或有偏見的評估結(jié)果。由上級進(jìn)行評估，還可以作為一種管理手段，以增強(qiáng)其對下屬的監(jiān)督和控制。結(jié)論與展望績效考核成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的一種高效工具。建立符合企業(yè)實際的績效考核體系，充分調(diào)動員工，特別是管理人員的工作積極性和創(chuàng)造性，有效發(fā)揮績效考核對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的促進(jìn)作用，有著非常重要的現(xiàn)實意義。深入運(yùn)安公司相關(guān)部門和單位，進(jìn)行了系統(tǒng)調(diào)查研究，以企業(yè)實際為基礎(chǔ)，對運(yùn)安公司內(nèi)外部環(huán)境、財務(wù)人員的績效考核現(xiàn)狀、存在的問題及原因進(jìn)行了系統(tǒng)分析，指出公司現(xiàn)行考核體系存在權(quán)重分配不科學(xué)、反饋溝通不暢、指標(biāo)缺陷、考核兌現(xiàn)不及時等問題，提出了改進(jìn)和完善財務(wù)人員績效考核的思路。采用定性與定量相結(jié)合的方法，設(shè)計出運(yùn)安公司財務(wù)人員的績效考核體系。以工作分析為基礎(chǔ)，綜合層次分析法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵事件考評法等方法為財務(wù)人員設(shè)計了績效考核指標(biāo)體系，對績效考核流程、職責(zé)和分工及崗位關(guān)鍵職責(zé)、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計、工作目標(biāo)評價指標(biāo)的設(shè)計、權(quán)重分配、績效合同的設(shè)計，目標(biāo)值、權(quán)重的確定、計分辦法等一系列內(nèi)容進(jìn)行了闡述。提出了保證運(yùn)安公司財務(wù)人員績效考核體系有效實施的配套支持體系和建議。具體包括：考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計、考核指標(biāo)體系的設(shè)計、構(gòu)建反饋制度、建立財務(wù)人員激勵體系運(yùn)行配套激勵機(jī)制和上級監(jiān)督控制防止考核人情化的建議。參考文獻(xiàn)[1][M].上海：上海交通大學(xué)出版社，2006.[2]付亞和，[M].北京：電子工業(yè)出版社，2004.[3][M].北京：對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2003.[4][M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2003.[5][M].濟(jì)南：山東人民出版社，2004.[6]熊超群，[M].廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2004.[7][M].北京：.[8][M].四川：.[9][J].,(1)：2443.[10]鄭其緒,司江偉,[M].東營：. [11]梅紅,宋曉平,[J].科學(xué)管理研究,2007,(3)：8992.[12] 蔡飛，王倩，企業(yè)績效考核中存在的主要問題及對策[J].科技情報開發(fā)與經(jīng)濟(jì)，2009,(4)：195197.[13][J].大視野,2008,(11):1718.[14][J].國際商務(wù)財會，2010,(4)：3233. [15]夏恩君,霍海濤,[J].北京理工大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版),2006,(05)：1725.[16][J].,2006,(07)：8999.[17][J].商場現(xiàn)代化,2007,(10)：4549.[18]Bjorn，M．Werner．William，E．Souder．Measuring Ramp。D performance—state ofthe art[J]．Research Technology Management，1997（3）：34l2.[19]Charles Lee. Smoothing out Appraisal Systems[J].HR Magazine，2000(3)：6577[20]Lawrence Resource