【正文】 向企業(yè)職工支付企業(yè)股票和債券股息（包括股金分紅），因為這類費用也明確規(guī)定不列入工資總額?？傊?，企業(yè)工資總額是每位人事經(jīng)理及經(jīng)營管理者值得慎重考慮的問題。 待遇好未必留得住人才 俗語說“人才難覓”，可相對而言是“人才難留”度更甚。廣州某工廠在年前以優(yōu)惠條件招聘了三個學有所長科研人員，但時隔不久就有兩人相繼而去。有人不解：“廠里待你們也不薄，為什么要走呢？”一為來而復去的工程師難過的說：“我們是沖著能干一番事業(yè)來的，不是為了錢！”這話道出了好多知識分子的心聲，也反映出某些單位在用人方面的不足之處。談及愛護人才，眼下一些單位的著眼處盡限于工資、福利、住房上的優(yōu)厚待遇，而忽視了為人才創(chuàng)造一個發(fā)揮主觀能動性的寬松和諧環(huán)境。有的甚至視人才為高價買來的商品，而加以?？厥褂?。誠然，給人才創(chuàng)造良好的生活環(huán)境是必要的。但也應看到，人才之所以流動，并不都是為金錢，一些條件并不差的單位企業(yè)中的人才，依然時不時“流動”，要調(diào)離，這又是為了什么呢？說到底這些人是為了能干一番事業(yè)，能充分發(fā)揮其聰明才智。“人生貴相知，何必金與銀”。優(yōu)越的生活條件可以吸引人一時，遠大的事業(yè)前景則能吸引人一輩子。愛護人才，關(guān)鍵在于理解他們，尊重他們的事業(yè)心，政治上充分信任，事業(yè)上放手使用，再加上生活上體貼關(guān)心。只是一味在物質(zhì)上“多多益善”地高標給予，人才未必能留得住。 上海貝爾：福利比高薪更有效 上海貝爾始終把員工看成公司的寶貴資產(chǎn)、公司未來的生命線，并以擁有一支高素質(zhì)的員工隊伍而自豪。公司每年召開的董事會，都有相當多的時間用于專題討論與員工切身相關(guān)的問題，如員工培訓計劃、獎金分配方案、工資調(diào)整和其它福利政策等，而且每年董事會用于討論此類事項的時間不斷增加。當然，意識到人在企業(yè)經(jīng)營中的重要性并不困難。難的是如何在企業(yè)的日常經(jīng)營中貫徹以人為本的經(jīng)營方略。上海貝爾在這方面做了一些卓有成效的探索，自然也體現(xiàn)在公司的福利政策上。公司管理層為了塑造以人為本的理念，在實際中致力于以下幾項工作：創(chuàng)造國際化發(fā)展空間據(jù)上海貝爾有限公司總裁謝貝爾（GuntherStrobel）先生介紹，上海貝爾在經(jīng)營初期，為當時的外部環(huán)境所限，公司福利更多地承襲了計劃經(jīng)濟體系下的大鍋飯形式。隨著公司的發(fā)展和中國市場體系日益和國際接軌，上海貝爾在企業(yè)福利管理方面日趨成熟。其中重要的一條就是真正做到了福利跟隨戰(zhàn)略，使上海貝爾的福利管理擺脫了原先企業(yè)不得已而為之的被動窘境，公司主動設計出別具特色的福利政策，來營建自身的競爭優(yōu)勢。為了讓員工真正融入國際化的社會、把握國際企業(yè)的運作方式，上海貝爾的各類技術(shù)開發(fā)人員、營銷人員都有機會前往上海貝爾設在歐洲的培訓基地和開發(fā)中心接受多種培訓，也有相當人數(shù)的員工能獲機會在海外的研發(fā)中心工作，少數(shù)有管理潛質(zhì)的員工還被公司派往海外的名牌大學深造。如果一個企業(yè)能提供各種條件，使員工的知識技能始終保持在國際前沿水平，還有什么比這更能打動員工的心？力推自我完善謝貝爾認為，公司的福利政策應該是公司整體競爭戰(zhàn)略的一個有機組成部分。吸引人才，激勵人才，為員工提供一個自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境，是公司福利的目的。同時，各類人才，尤其是高科技領(lǐng)域的人才，在專業(yè)和管理的知識和技能方面，自我更新和自我提升的需求日漲月高，這也是很自然的事。從企業(yè)長期發(fā)展的遠景規(guī)劃，以及對員工的長期承諾出發(fā)，上海貝爾形成了一整套完善的員工培訓體系。上海貝爾盡管不時從外部招聘一些企業(yè)急需的人才，但主要的人才來源是高等院校畢業(yè)的本科生和研究生。他們進入上海貝爾后，必須經(jīng)歷為期一個月的入職培訓，隨后緊接著是為期數(shù)月的上崗培訓；轉(zhuǎn)為正式員工后，根據(jù)不同的工作需要，對員工還會進行在職培訓，包括專業(yè)技能和管理專項培訓。此外，上海貝爾還鼓勵員工接受繼續(xù)教育，如MBA教育和博士、碩士學歷教育，并為員工負擔學習費用。各種各樣的培訓項目，新近還成立的上海貝爾大學不但提高了公司對各類專業(yè)人士的吸引力，也極大地提高了在職員工的工作滿意度和對公司的忠誠度。強調(diào)日?？冃г谏虾Ｘ悹枺瑔T工所享有的福利和工作業(yè)績密切相連。不同部門有不同的業(yè)績評估體系，員工定期的績效評估結(jié)果決定他所得獎金的多少。為了鼓勵團隊合作精神，員工個人的獎金還和其所在的團隊業(yè)績掛鉤。在其它福利待遇方面，上海貝爾也是在兼顧公平的前提下，以員工所做出的業(yè)績貢獻為主，盡力拉大檔次差距。其意在激勵廣大員工力爭上游，從體制上杜絕在中國為害甚烈的福利平均主義的弊端?！拔覀?yōu)楣芾砉歉膳鋫淞斯珓沼密?。我們的福利政策是，你會得到你應有的部分。但一切需要你去努力爭取，一切取決于你對公司的貢獻?！敝x貝爾說道：“上海貝爾要在市場上有競爭力，在公司內(nèi)部也不能排除良性的競爭。競爭是個絕妙的東西，它使所有人得益。自然，我們的福利政策必須遵循這一規(guī)律。”培育融洽關(guān)系上海貝爾的福利政策始終設法去貼切反應員工變動的需求。上海貝爾公司員工隊伍的年齡結(jié)構(gòu)平均僅為28歲。大部分員工正值成家立業(yè)之年，購房置業(yè)是他們生活中的首選事項。在上海房價高企的情況下，上海貝爾及時推出了無息購房貸款的福利項目，給員工們在購房時助一臂之力。而且在員工工作滿規(guī)定期限后，此項貸款可以減半償還。如此一來，既替年青員工解了燃眉之急，也使為企業(yè)服務多年的資深員工得到回報，同時也從無形中加深了員工和公司之間長期的心靈契約。當公司了解到部分員工通過其它手段已經(jīng)解決了住房，有意于消費升級，購置私家轎車時，上海貝爾又為這部分員工推出購車的無息專項貸款。公司如此善解人意，員工當然投桃報李，對公司的忠誠度得以大幅提升。在上海貝爾，和員工的溝通是公司福利工作的一個重要組成部分，詳盡的文字資料和各種活動使員工對公司的各項福利耳熟能詳，同時公司也鼓勵員工在親朋好友間宣傳上海貝爾良好的福利待遇。公司在各類場合也是盡力詳盡地介紹公司的福利計劃，使各界人士對上海貝爾優(yōu)厚的福利待遇有一個充分的了解，以增強公司對外部人才的吸引力。與此同時，上海貝爾還計劃在員工福利的設立方面加以創(chuàng)新，改變以前員工無權(quán)決定自己福利的狀況，給員工一定選擇的余地，參與到自身福利的設計中來，如將購房和購車專項貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是用于購車還是購房；在交通方面，員工可以自由選擇領(lǐng)取津貼，自己解決上下班交通問題；也可以不領(lǐng)津貼，搭乘公司安排的交通車輛。一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發(fā)言權(quán)，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。 薪酬的最佳點 幾乎每個人都希望自己的錢包能鼓一些，當然，尤其對工薪族來講，自然是盼望企業(yè)的老板能多多施恩，多多加薪。然而凡是做老板的，冠冕堂皇的話自然也常常要說上幾句，諸如“以人為本”啦，“人才是第一因素”啦等等，不過，真的輪到要掏錢的時候也總會有些“心太軟”，對著錢包總要唱上幾句“舍不得你的人是我，離不開你的人是我，想念你的人、關(guān)心你的人是我是我還是我?！庇谑抢习迮c員工之間永遠有著這樣一道很難逾越的“鴻溝”，用一位老板的話來說便是“為來為去為了銅鈿”。所以薪水高了老板不樂意，薪水低了員工要跳槽。不過無論哪一種情況最終受到損害的還是員工，所以薪資是有一個最佳點的。通常說起來獲得薪酬的最佳點的途徑有三：一是全方面綜合考慮市場因素。因為市場的薪資行情及供求關(guān)系決定了個人的價值。例如擁有MBA學位的人多了行情就下跌，但其中名校畢業(yè)生由于數(shù)量較少，故而市場行情依然比較“堅挺”。二是仔細分析個人的自身素質(zhì)與水平。一位日本的職業(yè)指導專家列出一個公式：S＝SCOS?，其中S為個人薪資值，S為個人可能獲得的市場最高值，?為用人單位的要求與個人自身素質(zhì)水平間的夾角。當二者完全吻合時，COS?＝1即薪酬可望獲最大值，否則就得不斷完善和提高。三是分析企業(yè)的文化背景及價值觀。有的企業(yè)視個人的經(jīng)驗為第一財富；而有的則視個人的創(chuàng)造力及潛能為第一財富，因此，企業(yè)本身價值觀的差異導致了同一個人才在甲企業(yè)可望獲得高薪但未必到乙企業(yè)同樣有這么高的“含金量”。當然，歸根結(jié)底還是一句話，關(guān)鍵得靠你自己。 怎樣讓績效考核落到實處 企業(yè)體的整體營運績效，固與公司戰(zhàn)略策略之規(guī)劃、目標之設定不可分，但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個人的工作績效息息相關(guān)。因此，通過對員工工作績效良莠的評價，并保持對員工的有效回饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團隊?？冃Э己耍≒erformanceAppraisal）理應成為現(xiàn)代企業(yè)的一種高效管理工具。在一些企業(yè)內(nèi)部，績效考核在某些方面已取得了一些初步成果，然而仍然存在許多突出問題有待我們更進一步從認識上提高，如：怎樣正確理解考核工作并把握考核主導思想，讓績效考核操作上到位；對科研開發(fā)、工程技術(shù)人員以及市場營銷人員如何進行科學考核；怎樣實現(xiàn)考核標準的科學性、有效性以及針對性；怎樣防止考核流于形式或成效不彰等等。以上這些問題突出反映了建立績效考核體系是十分必要的，同時又是不能一蹴而就的。但如果我們不能有突破性的科學完善方法，績效考核的就會失去應有的意義。怎樣讓績效考核落到實處，應成為企業(yè)開展績效考核工作的基點。1．讓績效考核思想深入員工（這里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。績效考核不是主管對員工揮舞的大棒，也不應成為無原則和稀泥式的每人都好?？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高?？冃Э己艘宰鹬貑T工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾?？己瞬皇菫榱丝己硕己耍绻己瞬荒芗ぐl(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長，那我們考核的結(jié)果可想而知。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價值創(chuàng)造的傳導和放大機制。因此，尤其要提升考核者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質(zhì)能力，真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力。強化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個重要主題。2．進行工作分析，制定出切實可行的考核標準。許多企業(yè)，尤其是一些高科技型企業(yè)，工程設計、科研開發(fā)人員、市場銷售與售后服務人員以及管理人員的工作一直是我們考核工作的難點，因為他們的工作與生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復雜性、創(chuàng)造性，在考核實施上有一定的難度。但他們也確實需要得到一種科學合理公正的評價與認可，否則他們的工作積極性很難得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境也形成不了。為了保證一套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析，確認每個人的績效考核指標，就成為確立這些員工考核標準的必要環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)應通過用調(diào)查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司開發(fā)設計系統(tǒng)和市場系統(tǒng)為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考評。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有所不同。3．讓價值評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介。企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機制，這也是比爾蓋茨(BillGates)為我們描述的企業(yè)成長機制。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要真正能在公司的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎金以及福利津貼。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結(jié)構(gòu)占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。當然，更重要也是更主要的還是要加強工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。同時，對經(jīng)理人員和研發(fā)人員可以給與股票期權(quán)，成為他們的金手銬。讓考核評價真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員價值分配的客觀、合理依據(jù)。4．形成有效的人力資源管理機制。績效考核工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為公司企業(yè)文化建設的價值導向。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（如培訓開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進。公司建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的知識經(jīng)濟時代只會被無情地淘汰出局?？傊嬲芽冃Э己寺涞綄嵦?，企業(yè)在體系設計與組織實施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。 文化亦即利潤 文化是種像釘子一樣堅硬而“柔軟”東西：實施起來十分艱難，但取得的效果卻牢不可破。企業(yè)文化是企業(yè)中一整套共享的觀念、信念、價值和行為規(guī)則，以至得以促成一種共同的行為模式。這種共同的行為模式可是一點都“柔軟”不得的。企業(yè)文化，無論它是公開的還是隱秘的，要么為企業(yè)帶來利潤，要么就是造成額外成本。你是否可以自信地說，你現(xiàn)有的企業(yè)文化服務于你的業(yè)務了呢？你能否說明一下你的企業(yè)文化是怎樣增加了企業(yè)利潤的呢？現(xiàn)實中真正做到嚴肅對待文化問題的公司不多。這些公司都不能有效地實施以下這些東西。改變文化文化是可以改變的。當英國航空公司向私有化轉(zhuǎn)型時，一個首要的問題就是將漠不關(guān)心型的文化轉(zhuǎn)化為熱心服務型的文化，以利于在國際市場競爭。許多人說文化雖然可以改變，但需時太長，因為那些深埋于心底的信仰和價值觀太過隱蔽、根深蒂固，不易操縱。許多人一聽說改變文化要花五到十年時間，就喪失了信心，不再感興趣。加之，許多需要徹底改變企業(yè)文化的企業(yè)已經(jīng)等不起五到十年時間。市場的壓力令他們喘不過氣來。的確，支配著人們行為模式的觀念、信念、價值觀和行為規(guī)則越強，組織越龐大、越復雜，就越難找到并改變企業(yè)文化。唯一的技巧是制定一個全心