【正文】 并非所有的員工都能夠立即得到晉升的機會，假設某雇員一直頗受好評，并渴望得到晉升，但目前沒有空缺的職位。斯特松公司是美國最老的制帽廠之一，1987年時公司的情況非常糟糕：產(chǎn)量低、品質差、勞資關系極度緊張。但是若能想辦法讓客戶給職工———一些額外獎勵，效果就大大不同了，比如一位客戶存了一大堆促銷用的帽子，你就可以安排他們給參與項目的職工每人發(fā)一頂，這將會使員工覺得他的工作有附加值。先進的技術為愛立信公司給客戶提供優(yōu)質的產(chǎn)品提供了可靠的保證。小組成員按計劃分別獨立工作，每3個月正式聚會一次，共同研討問題，最終拿出方案。為有效進行績效管理，愛立信建立了：完善的績效評價系統(tǒng)愛立信認為，員工通常會提出這樣幾個問題：我的職位及其工作內容是什么？這個職位應得到怎樣的報酬？我該怎么做？我如何能改進工作？人力資源部門和管理者總是一起來回答這些問題。直接主管負責提名，經(jīng)層層審批后確認。職業(yè)發(fā)展留人。黃金降落傘制度留人。使其認識到，目前的困難根本算不了什么，只要大家齊心協(xié)力、同心同德，以飽滿的熱情投入工作，就沒有闖不過去的難關。來應聘的學者不是因為當?shù)亟o的地位不夠，也不是薪酬不夠，而是這些人才在當?shù)厝鄙僮屗麄儼l(fā)揮的綜合環(huán)境和被需要的感覺。不可否認，上海在全國范圍內的經(jīng)濟優(yōu)勢是非常明顯的，這為上海的人才市場以及用人單位提供了為人才解決后顧之憂的底氣。由于王安本人深受中國傳統(tǒng)文化的影響，對家庭之外的高層主管不放心、不信任，當公司遇到困難時，把公司大權交給自己的兒子的，而經(jīng)營能力較強的美國籍經(jīng)理卻遭到了冷落。所以，加強企業(yè)凝聚力的正確做法應當是既發(fā)給每位員工跟其勞動數(shù)量和勞動質量相稱的工資，又要為每位員工提供合理的福利。三、獎勵面可能涉及的最大范圍。個體不可替代性首先，個體能力與作用的不可替代性是最重要的，是衡量人才價值的最根本因素。里斯在書中指出：采用良好、系統(tǒng)的方式來解決報酬問題直接關系到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。有時候，這種報酬相對性的重視程度會非常大，導致某些人在報酬上產(chǎn)生不平衡心理，并導致對這種變革的抵制。他們也會感到，除了自己的努力之外，甚至自己與同事的努力之外，還存在很多因素可能影響到總產(chǎn)出，比如說工作流程和技術變革等。從企業(yè)管理角度而言，合理控制工資總額，可以防止勞動力成本過度上揚，但這必須在合理合法的范圍內。其四，有條件的企業(yè)可試行企業(yè)職工持股（ＥＳＯＰ），從而變直接支付年終獎金為向企業(yè)職工支付企業(yè)股票和債券股息（包括股金分紅），因為這類費用也明確規(guī)定不列入工資總額。難的是如何在企業(yè)的日常經(jīng)營中貫徹以人為本的經(jīng)營方略。為了鼓勵團隊合作精神，員工個人的獎金還和其所在的團隊業(yè)績掛鉤。公司如此善解人意，員工當然投桃報李，對公司的忠誠度得以大幅提升。當二者完全吻合時，COS?＝1即薪酬可望獲最大值，否則就得不斷完善和提高?？己瞬皇菫榱丝己硕己?，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長，那我們考核的結果可想而知。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結構占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。當英國航空公司向私有化轉型時，一個首要的問題就是將漠不關心型的文化轉化為熱心服務型的文化，以利于在國際市場競爭。企業(yè)文化，無論它是公開的還是隱秘的，要么為企業(yè)帶來利潤，要么就是造成額外成本。蓋茨(BillGates)為我們描述的企業(yè)成長機制?？冃Э己瞬皇侵鞴軐T工揮舞的大棒，也不應成為無原則和稀泥式的每人都好。例如擁有MBA學位的人多了行情就下跌，但其中名校畢業(yè)生由于數(shù)量較少，故而市場行情依然比較“堅挺”。在上海房價高企的情況下，上海貝爾及時推出了無息購房貸款的福利項目，給員工們在購房時助一臂之力。此外，上海貝爾還鼓勵員工接受繼續(xù)教育，如MBA教育和博士、碩士學歷教育，并為員工負擔學習費用。只是一味在物質上“多多益善”地高標給予，人才未必能留得住。其三，充分共享社會資源，盡量將所聘人員數(shù)壓到最低。即使個人并不總是贊成工作評價的結果，至少他們會看到，企業(yè)在采用良好的、系統(tǒng)的方式來解決報酬問題，已經(jīng)盡力了。此外，一些高科技企業(yè)和科研機構也大量采用團隊激勵方案來獎勵對某一領域課題的研究人員，如某通訊公司對可視電話從研發(fā)到批量生產(chǎn)的課題研究，采用按時間長短給予不同獎勵的方案，使該課題小組僅半年時間就完成了課題。聯(lián)想拿出35%的股份按比例分配給初創(chuàng)人員及其它員工，有效地激勵了員工士氣，也增加了企業(yè)凝聚力，使之不斷發(fā)展并成為我國電子百強之首。美國管理專家戴維得此外，士氣低落、不滿情緒的形成和擴散還會影響到群體中的人際信任和尊重。要考慮企業(yè)的綜合實力，特別是企業(yè)的盈利能力，不能“今朝有酒今朝醉”，缺乏可持續(xù)性。一般來講，工資是對員工工作的基本報酬，工資與員工的勞動數(shù)量、質量密切相關。如果一個企業(yè)缺乏相互合作的基礎、缺乏共同的道德準則，人與人之間不能相互信任，也就不可能形成社會資本，企業(yè)經(jīng)營效率與競爭力也不可能提高。二、讓人才感到“英雄有用武之地”。心理素質調整實質上是一種態(tài)度的改造，態(tài)度的改造是一個長期的漸近性行為，不是短期內可以完成的。有一部分員工的心理素質則可能是后天造成的，是領導縱容養(yǎng)成的。據(jù)報道，美國不少高科技企業(yè)為了留住人才，想出了超彈性工作時間的新招。愛立信不斷追求長遠目標，尋求各種方法來解決在實現(xiàn)目標的道路上可能遇到的難題。愛立信的薪酬結構包括薪資和福利兩部分，薪資有固定和不固定兩塊內容，福利則包含保險、休假等內容。技能、人際能力和經(jīng)營能力分別細化成能力要素，形成愛立信的能力要素庫，不同的部門、職位所需的能力要素集合是不同的，而且隨時間變化要素也有所調整。瑞典總部的人力資源機構居于網(wǎng)絡中央，主要根據(jù)公司文化及戰(zhàn)略思想，設計出統(tǒng)一的組織文化、能力和領導、薪酬等人力資源理念及政策框架。多年來，愛立信在電信及相關設備供應方面均處于世界領先地位，已有100，000多名員工在130多個國家為客戶解決電信需求問題。經(jīng)過咨詢多方人事專家，業(yè)主及一些勇敢的低薪者，我們總結出６個不花錢卻能使低薪職員倍受激勵的方法。美國著名的情緒心理學家拉扎勒斯提出，當前面臨的事件觸及個人目標的程度是所有情緒發(fā)生的首要條件，當該事件的進行促進個人目標的實現(xiàn)時，產(chǎn)生積極的情緒情感，反之，則會產(chǎn)生消極的情緒情感。我們將就地開辦課程，使你們能夠更加容易地跟上時代的發(fā)展，我們還將提供顧問和測評并幫助雇員在公司內部找機會。這些經(jīng)理介于新人與高層管理者之間，一般年齡在40歲左右。這些專業(yè)技能應該是公司業(yè)務需要的，公司能夠認可的。一旦員工勇于創(chuàng)新，工作上就會出現(xiàn)重大改進和質的飛躍。有一家公司的IT部門幾年前決定自己應該獨立運行，而且像對待外部供應商一樣評測其能力，建立客觀的、以市場價值為標準的許測方法，對其工作進行評測，對個人的評測標準則采用個人在業(yè)務項目中投入時間的百分比?！坝肋h尋找解決方案，不要怨天尤人”人力資源管理是一個復雜的管理課題，各企業(yè)都有自己的不同問題，新的問題會不斷出現(xiàn)。對突發(fā)性事件缺乏預見性。而這無論是對于員工還是對于企業(yè)來說都是一種浪費，員工在新的企業(yè)必須從較低的崗位開始做起，必須花一段時間熟悉這一企業(yè)的運作模式；對于企業(yè)來說，則必須對新員工進行試用、培訓和考核，使新員工與企業(yè)的文化協(xié)調融洽，這必將產(chǎn)生一筆不可避免的大額費用，人力資源經(jīng)理的擔子不輕。如何尋找符合個人成長要求的企業(yè)呢？如何多快好省地找到自己事業(yè)成功的載體或突破呢?在人才競爭的今天，我們面臨職業(yè)規(guī)劃和個人發(fā)展的巨大壓力。選擇促進了人才流動，使人才在各種遭遇的碰撞中找到最適合的位置和溝通，力求發(fā)揮自己所長，創(chuàng)造更多效能。企業(yè)與員工共同成長企業(yè)的成長和員工的成長其實是一致的：員工渴望發(fā)展，企業(yè)不進則退！但為什么還有許多企業(yè)有令人心寒的人員流失率?許多企業(yè)三番五次打出重金誠聘賢才的廣告，卻總是進一批走一批？究其原因，不外有二：其一，員工的能力跟不上企業(yè)發(fā)展的要求。尷尬的人事經(jīng)理被人看成這樣的形象：缺乏創(chuàng)造性，只知道處理例行日常事務，機械被動，不做研究、分析；　　“萬金油”，不懂業(yè)務，管理憑經(jīng)驗，不懂管理技術以及計算機技術等；處理人事問題方法單一，不能有效解決問題；缺乏法律常識，勞動合同漏洞百出，不懂規(guī)避法律風險，難以保護公司的利益；缺乏危機處理手段。對大多數(shù)企業(yè)來說，第一、第二層次即企業(yè)人力資源戰(zhàn)略及人事規(guī)章制度已經(jīng)相當完善。另一家作為適應型文化典型的公司，自己不搞IT技術項目，所有項目都是業(yè)務項目，技術只作為其中的一個成份。鼓勵創(chuàng)新和適度冒險。職位的升遷意味著更為重大的責任，人才“價值”當然也相應提升，此時，較大幅度的調整成為可能。留住人才的最大問題在于中層管理人員。當時公司把雇員當作自由人，要求他們自己花錢去提高技能。作為領導者，僅僅依靠一些物質手段激勵員工，而不著眼于員工的感情生活，那是不夠的，與下屬進行思想溝通與情感交流是非常必要的。通用電器公司的管理經(jīng)驗也表明：感情管理方式創(chuàng)造了員工與企業(yè)之間的相互信任，從而更有利于提高勞動生產(chǎn)率。這讓我感覺自己是程序中重要的一環(huán)，老板相信我能做好，我由此得到鼓勵，要證明自己能做好，不讓他失望。認同的過程是個不斷宣講、交流和理解的過程，所有的管理部門及管理干部都是義務講師。充足的管理者及其他人力資源后備力量，來源于：不斷充實的愛立信“能力要素寶庫”人力資源開發(fā)的理念主要表現(xiàn)為對員工的能力管理。即員工試圖離開公司時，會因“轉換成本”高而放棄。愛立信積極尋求新的改善建議，并在團隊精神下鼓勵所有員工在表達觀點、建議和評論時，表現(xiàn)出相互尊重和職業(yè)精神。企業(yè)高薪留人掌握的水準是，在企業(yè)外部，員工的薪資高于或大致相當于同行業(yè)平均水平；在企業(yè)內部適當拉開薪資分配的差距。這怎么辦呢？事實上，陳經(jīng)理那里的情況有相當一部分原因在于員工的心理素質差，經(jīng)不起環(huán)境的考驗。很多領導沒有認識到心理素質的調整對企業(yè)發(fā)展的重要性，忽視對員工心理素質的調整，當員工出現(xiàn)情緒波動，工作消極現(xiàn)象時，只知道一味的批評，這只會適得其反。這對于急需在新環(huán)境下得到肯定的人才是一個非常重要的因素。傳統(tǒng)的經(jīng)濟學家提倡發(fā)展人力資源，但往往忽視人們在社會中的相互作用以及交往中的相互信任度，這種相互信任度不但決定了個人能否在組織中充分發(fā)揮才能和智力，而且對企業(yè)能否聚集員工乃至發(fā)揮集體智慧也至關重要。公司內部一團散沙，創(chuàng)業(yè)時期所形成的強大的企業(yè)凝聚力蕩然無存，人員流動率急劇上升。主張以加薪形式體現(xiàn)獎勵的老板也有三條理由：一是改“短暫刺激”為“長效刺激”，易使員工常常感念“喝水不忘挖井人，加薪不忘老板恩”；二是支付的獎勵費用可“分而化之”、“細水長流”，這對于獎勵面較大的企業(yè)來說，可避免因一下子支付大量費用而影響日常經(jīng)營的窘?jīng)r；三是可防止員工獲得一大筆獎金后即刻跳槽的“人財兩空”現(xiàn)象。比如，直接的損失是人們對自己角色認識不清或不滿意，導致缺勤、曠工和離職等。 如何建立有效合理的報酬體系？ 某證券公司前不久邀請記者參加了一次特別會議，商討建立有效合理的報酬體系問題，其原因是該公司員工跳槽現(xiàn)象日益嚴重。長期激勵方案采用激勵方案的建議以及這些方案短期所能帶來的收益，似乎可以解決問題，但事實是現(xiàn)階段許多企業(yè)的員工已不限于獲得這種短期的利益，還需要長期的利益保障。團隊激勵方案絕大多數(shù)關于金錢刺激方案的論述已經(jīng)被應用于團隊激勵方案中。總的原則是，金錢刺激方案的應用有助于有效地激勵員工，但也時時要求進行耐心的診斷分析工作。其次，盡量聘用離退休人員、兼職人員及外單位離崗（下崗、待崗、內退等）職工?！叭松F相知，何必金與銀”。從企業(yè)長期發(fā)展的遠景規(guī)劃，以及對員工的長期承諾出發(fā)，上海貝爾形成了一整套完善的員工培訓體系。”培育融洽關系上海貝爾的福利政策始終設法去貼切反應員工變動的需求。不過無論哪一種情況最終受到損害的還是員工，所以薪資是有一個最佳點的。但如果我們不能有突破性的科學完善方法，績效考核的就會失去應有的意義。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有所不同。 文化亦即利潤 文化是種像釘子一樣堅硬而“柔軟”東西：實施起來十分艱難，但取得的效果卻牢不可破。加之，許多需要徹底改變企業(yè)文化的企業(yè)已經(jīng)等不起五到十年時間。讓考核評價真正成為企業(yè)組織內部成員價值分配的客觀、合理依據(jù)。強化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個重要主題。當然，歸根結底還是一句話，關鍵得靠你自己。與此同時，上海貝爾還計劃在員工福利的設立方面加以創(chuàng)新，改變以前員工無權決定自己福利的狀況，給員工一定選擇的余地，參與到自身福利的設計中來，如將購房和購車專項貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是用于購車還是購房；在交通方面，員工可以自由選擇領取津貼，自己解決上下班交通問題；也可以不領津貼，搭乘公司安排的交通車輛。“我們?yōu)楣芾砉歉膳鋫淞斯珓沼密?。隨著公司的發(fā)展和中國市場體系日益和國際接軌，上海貝爾在企業(yè)福利管理方面日趨成熟。廣州某工廠在年前以優(yōu)惠條件招聘了三個學有所長科研人員，但時隔不久就有兩人相繼而去?！鄙虾Ｊ薪y(tǒng)計局所發(fā)《一九九八年勞動統(tǒng)計指標解釋中關于工資總額組成及工資總額不包括的項目規(guī)定》一文中，更是幾乎無一遺漏地詳細羅列了計入工資總額和不計入工資總額的部分。其中之一是，企業(yè)更多地使用固定格式的報酬支付體系或者說使報酬與職務結合，日益增加對高級核心雇員的報酬，現(xiàn)在許多大型跨國公司動輒以億元美金支付CEO的薪酬，給企業(yè)帶來沉重的負擔。如某大廈停車場承包者對員工所作的定額和金錢懲罰的激勵方案，導致了某些監(jiān)管員亂開罰單的做法。當然，我們首先應該清楚地認識到，金錢刺激的短期效果是激勵員工工作的最基本要素，即工資和獎金，這也應該是報酬體系中的基礎。群體因素我們經(jīng)常看到和聽到一些人事管理失敗的例子，很多在某一環(huán)境中成功的管理人才，卻往往在另一個環(huán)境中不能發(fā)揮其應有的作用。對一個月薪２０００元的員工來說，一次性發(fā)放５０００元獎金，對他的“刺激”肯定遠比每月