【正文】 負(fù)的角色有了清晰的了解，他們才能在參與管理中采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。在我所了解的許多公司里，凡事管理人員允許員工自己發(fā)現(xiàn)和解決各種生產(chǎn)問題的，員工總能取得非常出色的成績。員工總想自己的工作做得好一些，大多數(shù)人對(duì)自己有權(quán)進(jìn)行革新感到很高興。1中斷生產(chǎn)好象是浪費(fèi)——人力、設(shè)備、零配件以及所有日常開支的浪費(fèi)。案傳統(tǒng)的管理方式，為了確保不發(fā)生停工事件，就采取保持充裕庫存的做法。但是，持有大量庫存可能比中斷生產(chǎn)造成大得多的浪費(fèi)。讓我們假定在某一生產(chǎn)流程中有A、B、C三個(gè)工作點(diǎn)，C停工了（由于零件斷檔，設(shè)備故障，操作工病假或其他諸多原因中某一個(gè)），而A和B繼續(xù)生產(chǎn)，這樣就積存起一大堆零件庫存，等待C去加工。最后C恢復(fù)了生產(chǎn)，加班加點(diǎn)完成那些庫存零件的加工任務(wù)，這時(shí)卻發(fā)現(xiàn)存貨中有一大堆次品，多么大的一筆浪費(fèi)！這里并不是說當(dāng)一條生產(chǎn)線中斷生產(chǎn)時(shí)，車間李所有人都應(yīng)該閑著或回家；而是不要僅僅為了讓工人們閑著，而繼續(xù)生產(chǎn)半成品。工人們可去其他班組幫忙，可以接受培訓(xùn)，或者用這段難得的充裕事件開一次無拘無束的小組會(huì)議，開動(dòng)腦筋，集思廣益。在JIT環(huán)境里，頭等壞事不是中斷生產(chǎn)，而是生產(chǎn)劣質(zhì)品，二等壞事是存在隱患和效率低下；三等壞事才是生產(chǎn)流程的中斷。要有這樣的觀念：“有問題而決定中斷生產(chǎn)是正常的，事實(shí)上，這顯然是當(dāng)前能做的唯一正確的事。”1按照傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)內(nèi)資歷最長得人其職位最牢固，而JIT卻迫使公司將一個(gè)人得貢獻(xiàn)大小作為是否繼續(xù)雇傭他的主要標(biāo)準(zhǔn)，資歷只能作為兩個(gè)人貢獻(xiàn)相同時(shí)的附加考慮因素，僅此而已。雇員在改進(jìn)生產(chǎn)、協(xié)同工作以及靈活經(jīng)營方面的貢獻(xiàn)是特別需要加以考慮的。1決不采取突然行動(dòng)是應(yīng)該遵循的方針。與其工廠倒閉，不如趁早實(shí)行改革；通過改變行事方式而獲得一個(gè)有保障的未來，總比毫無前途要好得多。關(guān)鍵是要大家認(rèn)識(shí)到，為了獲得一個(gè)成功的未來，唯一的辦法就是改變原來的工作方式，使全體員工對(duì)公司事務(wù)有更廣泛的參與， 工作上有更大的適應(yīng)性。1實(shí)施JIT后，一個(gè)工人再也不會(huì)由于他比其他人更好操作某一種機(jī)器而有更高的職業(yè)保障。在過去的分工結(jié)構(gòu)中，對(duì)工人掌握每種工作的技術(shù)水平的區(qū)分層次少，因此，工人對(duì) 工作的適應(yīng)性（能操作多種機(jī)器）并不十分重要，然而分工門類太多，對(duì)工作的適應(yīng)性就受到限制。如今，能操作多種不同機(jī)器的工人其職業(yè)最有保障。1傳統(tǒng)的質(zhì)檢小組的職責(zé)是發(fā)現(xiàn)大家注意各種質(zhì)量問題；至于解決問題，那時(shí)管理部門的事。由于質(zhì)檢小組不對(duì)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的全過程負(fù)責(zé)，并且也無權(quán)對(duì)生產(chǎn)作出任何改變，因此質(zhì)檢小組的工作一般來說是不成功的，在日本的公司里，由于管理權(quán)威是以工程技術(shù)力量作后盾的，因?yàn)橘|(zhì)檢小組的工作就比較成功。在那里質(zhì)量問題一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，工程技術(shù)人員立即趕去解決。但是在其他國家的公司里，質(zhì)檢小組只有在被“賦予”解決問題的權(quán)力時(shí)其效能才能充分地發(fā)揮出來。1實(shí)踐證明：提高質(zhì)量與降低成本，兩者可以平行不撥、互相促進(jìn)，廠內(nèi)產(chǎn)品報(bào)廢率和返修率下降了，售出產(chǎn)品的保修費(fèi)用也會(huì)節(jié)省。全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)，再產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中就把質(zhì)量問題解決掉，不允許最后生產(chǎn)出不滿足顧客的要求的成品。抓質(zhì)量的著重點(diǎn)從原來的決不運(yùn)出不合格品轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q不做出不合格品。產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)再也不能靠質(zhì)量檢驗(yàn)、剔除次品而達(dá)到，它必須成為生產(chǎn)過程中的一個(gè)不可分割的部分。1在工廠里，如果提出一個(gè)問題是：“誰在這里負(fù)責(zé)產(chǎn)品的質(zhì)量？”許多人會(huì)指出檢驗(yàn)員或質(zhì)檢部門說：“那邊的檢驗(yàn)員”。然而在少數(shù)公司里，你得到的回答是“我！”這是一個(gè)巨大的改變。如果上至總裁、總經(jīng)理，下至照看廠房的工人，都這樣想的，那么這個(gè)公司是真正地實(shí)現(xiàn)了觀念的重大轉(zhuǎn)變，這是由企業(yè)百分之百的產(chǎn)品質(zhì)量。這種局面的出現(xiàn)應(yīng)該成為每一個(gè)公司的目標(biāo)。1一個(gè)真正世界一流的公司是決不會(huì)運(yùn)出一件次品的，除非它被要求這樣做。1對(duì)一個(gè)企業(yè)經(jīng)理來說，最具潛在危險(xiǎn)的莫過于被公司內(nèi)部的事務(wù)纏身以以致忘記了你的客戶。質(zhì)量部門過去在企業(yè)里通常扮演“挑問題”的警察角色，其他成員有權(quán)決定某個(gè)零件的質(zhì)量是否合格，質(zhì)量部門和生產(chǎn)部門質(zhì)檢的隔閡甚深。質(zhì)量部門被認(rèn)為是一個(gè)自成山頭的獨(dú)立單位，通常有自己的工作室，有與生產(chǎn)部門不同的工作日程，質(zhì)檢人員的態(tài)度一般是：“我是來檢查這些零件的”，言下之意是，他們期待著挑出些壞零件出來。下面是消除兩者之間隔閡的三個(gè)實(shí)際步驟：⑴讓質(zhì)檢人員與生產(chǎn)人員一起接受培訓(xùn)，確保質(zhì)檢人員理解他們應(yīng)承擔(dān)的新角色。⑵使質(zhì)檢部門成為生產(chǎn)班組的一個(gè)組成部分，采用在生產(chǎn)過程中進(jìn)行質(zhì)檢的辦法，讓質(zhì)檢人員與生產(chǎn)人員在同一個(gè)工區(qū)內(nèi)工作，實(shí)行同樣的工作時(shí)間。質(zhì)檢人員可以幫助生產(chǎn)人員把好質(zhì)量關(guān)。⑶幫助質(zhì)檢人員掌握處理人際關(guān)系的技巧，讓他們懂得，對(duì)待生產(chǎn)人員的態(tài)度應(yīng)該是：“我們是來核實(shí)一下產(chǎn)品質(zhì)量的”，“讓我們一起來解決這個(gè)問題”，或者“我來這里是與你們進(jìn)行協(xié)商的”。這些話都傳遞一個(gè)意思：“我們是站在同一條戰(zhàn)壕里的”，言下之意是，他們也假定這些零件是合格的。2為了讓員工學(xué)會(huì)區(qū)分好產(chǎn)品和壞產(chǎn)品，必須使他們清楚地知道怎樣的產(chǎn)品才能真正滿足客戶的要求，這是最難解決的問題。2假如能給生產(chǎn)第一線的工人一套簡單易行的方法，即解決問題和監(jiān)視質(zhì)量的適當(dāng)手段，并教會(huì)他們?nèi)绾芜\(yùn)用這些手段，那么他們就能把所有的工區(qū)的許多問題在現(xiàn)場解決掉，任何企業(yè)都應(yīng)該逐步形成一套解決問題的通用方法和共同語言。㈠任何一個(gè)團(tuán)體組織要取得恒久的成功，良好的聲譽(yù)是至關(guān)重要的。特別是當(dāng)你身處困境時(shí)，良好的聲譽(yù)就是你最重要的財(cái)富。 ㈡聲譽(yù)管理——這一較之于公共關(guān)系更受歡迎的新術(shù)語——是一個(gè)價(jià)值不菲的產(chǎn)業(yè)。由于聲譽(yù)受損通常不易覺察，相宜的彌補(bǔ)措施又沒能迅速跟上，因而，企業(yè)資金中很大的比重被用于控制聲譽(yù)的損失。㈢很少人會(huì)鼓勵(lì)員工們提出這樣的問題：“如果我們這樣做，會(huì)有損公司的聲譽(yù)嗎？”管理者們時(shí)常致力于解決成本、時(shí)機(jī)、人事、價(jià)格方面的問題，可他們對(duì)聲譽(yù)問題卻很少注意。由于這一疏忽，聲譽(yù)受損的潛在可能性就變得無時(shí)不在。如果所有的管理者們都能留意華倫布菲特對(duì)所羅門兄弟公司員工們講的那番話，他們的工作面貌就會(huì)大大改觀。當(dāng)華倫布菲特在1991年作為總經(jīng)理進(jìn)入所羅門兄弟公司工作時(shí)，他對(duì)公司的員工們說道，“如果由于你們的錯(cuò)誤決定而損失了公司的財(cái)力，我能對(duì)此理解，而如果你們使公司的聲譽(yù)受損，我將毫不留情?！雹鑴?chuàng)建良好聲譽(yù)的五種現(xiàn)實(shí)情況：⑴投資人的重大決定總是取決于信任。卓著的聲譽(yù)是建立在良好的行為和能夠贏得投資人的 基礎(chǔ)上的。⑵創(chuàng)建聲譽(yù)欲速不達(dá)。你需要長期努力工作才能贏得聲譽(yù)。⑶追求企業(yè)的聲譽(yù)是每一個(gè)員工的份內(nèi)事，而并非僅僅是管理人員的職責(zé)。⑷創(chuàng)建聲譽(yù)可能需要數(shù)年的時(shí)間，可要使名聲掃地只需片刻功夫。㈤聲譽(yù)管理者們面對(duì)一系列的抉擇：①在維護(hù)聲譽(yù)方面是主張長期不懈的努力還是主張短期行為。②是堅(jiān)持言行一致還是采用權(quán)宜之計(jì)。③是堅(jiān)持光明磊落還是遮遮掩掩。④是確認(rèn)投資者有了解真相的權(quán)利還是設(shè)置障礙蒙閉視聽。㈥聲譽(yù)問題的早期警示信號(hào)癥狀 疾病員工不作任何建議 抵制：既無人征求也無人尊重員工們的意見（缺乏信任）高級(jí)員工調(diào)離 恐懼：不具吸引力的將來（缺乏信任）供貨商消極的反應(yīng) 隔膜：沒有把供貨商看作合作伙伴（缺乏信任）老主顧的消失 靠不住：與你不再有關(guān)系（缺乏信任）股票價(jià)格直線下跌 震驚：信念的消失（缺乏信任）與政府關(guān)系不佳 不相關(guān)：政府官員不了解你們（缺乏信任）記者難得來征求意見意見 無足輕重：你的觀點(diǎn)沒有價(jià)值（缺乏信任）同行間工作交流甚少 欠佳的知名度：沒有人知道你們（缺乏信任）㈦聲譽(yù)受損方面的問題大多不會(huì)是在正確地做了許多工作后，僅僅是由于一件災(zāi)難性的事情的發(fā)生而導(dǎo)致的。然而即便情況如此，倘若管理人員一直注意于維護(hù)聲譽(yù)并為防止事故的發(fā)生而預(yù)先儲(chǔ)存好日后一旦果真發(fā)生問題時(shí)所需的人際間良好的情感，那么造成聲譽(yù)受損的很大一部分后果便能消除。㈧倘若你所在的企事業(yè)組織的真實(shí)情形是與你們追求的聲譽(yù)目標(biāo)完全脫節(jié)的，招人評(píng)頭論足將會(huì)毀了你們的聲譽(yù)。㈨假如管理人員很早回家，說明你所在的公司并無雄圖大略。假如公司正處于危機(jī)時(shí)期，而星期天公司的停車場卻依然空空如也，就意味這公司并不在努力謀求擺脫困境。㈩開創(chuàng)、建立和維護(hù)公司的聲譽(yù)財(cái)產(chǎn)是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，特別是當(dāng)你處于一個(gè)信任被看作為一種珍貴商品的環(huán)境之中，只有那些能認(rèn)識(shí)到信息交流必須有實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，而且必須在傾聽他人意見后才有發(fā)言權(quán)的管理者面前，這項(xiàng)任務(wù)完成才會(huì)變得較為容易。而這一簡單的概念經(jīng)常使管理者們感到難以理解。（十一）企業(yè)員工。當(dāng)他們對(duì)你失去信任時(shí)，公司就會(huì)失去聲譽(yù)。在相當(dāng)大的程度上，人們對(duì)公司形成的感覺是根據(jù)公司員工對(duì)你的看法而定的。這說明了為什么他們必須直接從你那獲得有關(guān)公司的情況?？蛻?。你需要了解客戶們的想法。他們需要了解你在干什么和為什么要這樣干，并且這樣干對(duì)他們意味著什么。客戶們總是與他們信任的公司有商業(yè)交往，按時(shí)的，可信賴的雙向交流是一個(gè)良好的令人信任的關(guān)系的基礎(chǔ)。為贏得信任，也為了增加貿(mào)易額，你必須經(jīng)常向客戶提供信息。供貨商。當(dāng)你對(duì)供貨商以里禮相待并做到互通商情信息時(shí)，他們就成為了重要的維護(hù)聲譽(yù)的同盟者。（十二）信任的建立需要與利害攸關(guān)者建立起個(gè)人間一對(duì)一的關(guān)系。對(duì)各方面來說，這都更令人感到舒適。比起過去正規(guī)的群眾大會(huì)或聽講形式，這種能夠方法也更有效。在組織團(tuán)體間培植起的信任遠(yuǎn)不及在個(gè)人間建立起來的信任。一旦在個(gè)人間培植起了信任的關(guān)系并使這種關(guān)系得以保持，那么在組織團(tuán)體間也會(huì)隨之而逐步形成。（十三）很少有企事業(yè)組織需要向所有公眾進(jìn)行宣傳的。相反，一個(gè)組織只需與其自身的公眾對(duì)象交往。這是一個(gè)很重要的區(qū)別。為了你所在的企事業(yè)組織而把你的目光集中在有關(guān)的對(duì)象身上。（十四）最好的宣傳項(xiàng)目也不能挽救一個(gè)糟糕的決策所導(dǎo)致的失敗?？偨?jīng)理們能得益于公共顧問的唯一方法是在制訂這些決策戰(zhàn)略和項(xiàng)目方案時(shí)讓他們都在場。（十五）在危機(jī)中，每一個(gè)企事業(yè)組織需要有下列能隨時(shí)取用的書面材料：⑴主要利害攸關(guān)者的地址、電話和傳真號(hào)碼，及聯(lián)系方法。⑵一份操作過程的書面文件，注明危機(jī)控制小組的構(gòu)成情況，以及責(zé)任分布情況。每一個(gè)人都 需要 清楚地明白自己的職責(zé)。⑶一條明確的指令發(fā)布政策。人人都需要明確涉及到授權(quán)發(fā)言人的規(guī)則。他們也需要明白倘若他們并非授權(quán)發(fā)言人，他們什么都不應(yīng)該說。沒有人能對(duì)每一個(gè)偶發(fā)事件制訂計(jì)劃，可是你能，并且應(yīng)該為那些最為可能發(fā)生的情況制訂計(jì)劃。如果你能在書架上準(zhǔn)備好一些基本材料，你會(huì)為自己帶來好處，特別是那些處于危機(jī)情況下很花力氣或很難找到的材料。不同生產(chǎn)經(jīng)營過程中的情況說明書就是一種很好的材料。或許你把“消防演習(xí)”的概念引入危機(jī)解決計(jì)劃中時(shí)，你會(huì)做得更好。許多企事業(yè)組織模擬出危機(jī)發(fā)生的情景，這樣人人都獲得了對(duì)付危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)。至少，你的危機(jī)控制小組中的主要成員應(yīng)該每年開一次會(huì)來重溫危機(jī)解決計(jì)劃和與此相關(guān)的行動(dòng)方案。（十六）1994年英特爾公司的奔騰處理器出錯(cuò)事件的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)依然是極其有用的，因?yàn)樗C實(shí)了處在危機(jī)中的聲譽(yù)管理的許多基本原則。⑴由自己宣布不好的消息這種方法要明顯優(yōu)于被指責(zé)為為掩蓋錯(cuò)誤或延誤問題的解決。⑵關(guān)心你聽到的問題。要避免使用利己的語言。⑶不要過低估客戶憤怒的力量和深度。⑷從長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)來考慮問題，來采取行動(dòng)。⑸占據(jù)善待客戶的地盤。英特爾公司把善待客戶的地盤讓給了IBM公司。IBM公司通過宣布了 它自己的無條件退貨政策從英特爾公司那兒搶占了制高點(diǎn)。這是不是可以說一場叢林戰(zhàn)上升到 了一場激烈的攻堅(jiān)戰(zhàn)？⑹當(dāng)你錯(cuò)了，你要承認(rèn)錯(cuò)誤。（十七）每一家企業(yè)都會(huì)有問題。然而更多的企業(yè)使問題變成了危機(jī)——代價(jià)高昂，根據(jù)財(cái)政支出和用以控制危機(jī)而浪費(fèi)的精力計(jì)算，兩者代價(jià)都極為高昂，并最終又損害了企業(yè)的聲譽(yù)。它們否認(rèn)。它們阻撓問題的解決。它們掩蓋真相。它們表現(xiàn)出一種心理障礙。很快地，一個(gè)糟糕的局面會(huì)變得更加糟糕。其實(shí)根本不必如此?！拔覍?duì)那些將聰明才智用于否認(rèn)事實(shí)得公司感到擔(dān)憂，它們原本可以將聰明才智為所有可能發(fā)生的問題做好充分的準(zhǔn)備?！币粋€(gè)是許多論及危機(jī)控制問題書記的作者伊恩朱特洛夫說。（十八）一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者如何對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營的責(zé)任和義務(wù)深深地妾嵌入企業(yè)員工的心靈？這需要向每位員工通報(bào)有關(guān)營業(yè)現(xiàn)狀、商業(yè)經(jīng)濟(jì)、客戶價(jià)值和生產(chǎn)經(jīng)營諸方面的主要情況。一個(gè)不明白這些情況的人不會(huì)接受責(zé)任。然而，一個(gè)知道了這些情況的合伙人不得不接受責(zé)任。（十九）聲譽(yù)是建立在向客戶們一貫迅速地提高質(zhì)量和可靠的服務(wù)的基礎(chǔ)上的。公司達(dá)到這一目標(biāo)而所用的手段之一是“職業(yè)的坦誠和責(zé)任感”。（二十）不管采用何種樣式，公共關(guān)系策略再也不能處于一種由一位公共關(guān)系工作者單獨(dú)承擔(dān)責(zé)任的狀態(tài)了?？偨?jīng)理，企業(yè)顧問，銷售部主任，以及所有關(guān)注企業(yè)形象的每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都必須參與公共關(guān)系計(jì)劃的制訂，并且只要時(shí)機(jī)適宜，都必須成為一個(gè)公共關(guān)系策略家。（二十一）我們都需要記住人們對(duì)我們作出的判斷是依據(jù)許多經(jīng)過的事情，而不是根據(jù)我們的話。做好準(zhǔn)備是做到自信地與人交往的重要一環(huán)。⑴最高水平的服務(wù)只有發(fā)自內(nèi)心，因此一個(gè)企業(yè)只有贏得了員工們的心，才能提供最佳的服務(wù)。 ⑵意志的力量是公司的動(dòng)力?？匆幌鹿救魏我豁?xiàng)偉大成就背后，你找到的動(dòng)力未必是卓越的戰(zhàn)略（雖然戰(zhàn)略是有用的），或者設(shè)想周全的執(zhí)行計(jì)劃（那將是一個(gè)奇跡）。這些偉大成功后面的動(dòng)力是員工們的意志力量，是他們?nèi)硇牡耐度氩湃〉眠@樣的成績。⑶干活如果沒有遠(yuǎn)景就會(huì)枯燥乏味。有遠(yuǎn)景而沒有實(shí)干只是一個(gè)空想。有遠(yuǎn)景再加實(shí)干就成了世界得希望。⑷為贏得員工的心，我們必須告訴他們，我們追求些什么和我們正在怎樣干。我們的遠(yuǎn)見必須是激動(dòng)人心的，被人理解的，也是大家所注視的。⑸員工們渴望和公司緊密相連，他們希望和公司的關(guān)系不僅是一張工資支票和福利待遇。他們需要成為“圈子內(nèi)”的人深入到公司內(nèi)部，能對(duì)公司各部門情況有所了解。他們更希望不只是被雇傭的“一雙手”或僅是機(jī)器上的一個(gè)零件隨時(shí)可被更換。員工們期望這只能來自坦誠交流而產(chǎn)生的那種特殊結(jié)合在一起的感覺。⑹你怎樣知道你和你的公司已與員工們?nèi)〉妹芮械穆?lián)系了呢？下面是一些明顯的跡象：①當(dāng)你和他們交談時(shí)，員工們能暢所欲言。他們知道他們的意見能起作用也能被重視。②經(jīng)常受到聯(lián)系的員工深信自己能及時(shí)知道有關(guān)本部門和全公司的重大情況。③交流能使員工積極承擔(dān)義務(wù)而不僅僅