【正文】 管理智商的主要規(guī)則：誠實 創(chuàng)造一個擁有情緒智商的商業(yè)，主要規(guī)則是相當(dāng)簡單、老式的——永遠(yuǎn)說實話，有百分之九十五以上的管理問題可以因此而更輕易地解決掉。因為，人們會做那些他們說了會做的事，而且沒有欺騙或回避會發(fā)生。當(dāng)然，事實并不總是這么明顯的，甚至對那些希望能這樣說的人來講也是一樣。有太多人感覺到我們自己并不是真的那么完全清楚地了解自己更深層的感受；了解內(nèi)心中更深層的自我是一個特別而出色的特性，是需要長期地?fù)碛羞@個意圖和注意力等才有可能做到的。對病人和顧客誠實，就代表對他們有更大的忠誠感，而最后，這就表示了與顧客間有一個更好的關(guān)系，它同時也表示企業(yè)采取了更大的決心來滿足顧客。感受到顧客的需要，一個擁有高情緒智商的人就會了解到，他必須要直接、快速地滿足客戶的這些需求。所有一切都要持續(xù)地努力，才能跟得上你特別領(lǐng)域中現(xiàn)有的科技，如此一來，你可以迅速而且有效地做出反應(yīng)。你可以保持消息靈通，并且可以在一些特殊情況中讓自己準(zhǔn)備得更好，藉以從中獲得利益。將情緒智商放入工作里，對我們在自我改善以及學(xué)習(xí)上，會產(chǎn)生一種持續(xù)的利益。這是成功和實踐的代價，不論它是發(fā)生在一個教室環(huán)境中，還是在你自己客廳的舒適椅子上。第三節(jié) 管理智商如何運作不是智商或個性，而是社交技巧 羅伯特凱利和珍妮特卡波倫研究了貝爾實驗室中的一個負(fù)責(zé)設(shè)計和制造電子電話開關(guān)之研究部門。這個部門由小組所組成，范圍從五人到一百五十人都有。他們的工作非常具有挑戰(zhàn)性，也非常嚴(yán)歷，而且他們的成果相當(dāng)?shù)爻晒?。凱利和卡波倫詢問了這些辛勤工作的科學(xué)家和工程師們，以便提名前十個到十五個百分比表現(xiàn)像個明星般突出的人。和他們較不顯著的同事相比，從這些具有工業(yè)才能的超級明星們身上，我們發(fā)現(xiàn)他們和其他人的不同處非常少，比如在智商和人格的測試，還有學(xué)校的成績上，他們的得分和其他人沒有多大的差別。于是凱利和卡波倫陷入困境之中，他們決定仔細(xì)搜索出不同點，所以他們更深入地訪問他們的對象。結(jié)果，他們的發(fā)現(xiàn)很令人吃驚。造成這些明星和其他人之間不同的，就是他們在和部門里更大網(wǎng)路上的關(guān)鍵人物建立長期關(guān)系的能力，而這些關(guān)鍵人物是那些擁有專業(yè)知識，并且因為明星和他們長久的關(guān)系，而很自由、快速地針對他們的問題提供給他們答案的人。所以明星現(xiàn)在可以帶著所需的答案回到他的小組中，并且在小組現(xiàn)在通往達成目標(biāo)的快速道路上，免除了任何多余的延遲?！吧缃恢巧獭?，如同先鋒心理學(xué)家桑戴克所為它命的名一樣，是它造成了所有的不同，而不是智商或任何其他人格特質(zhì)。新式領(lǐng)導(dǎo)舊式團體最可能依賴組織的圖表，來作為支配階級的認(rèn)知，大部分的人會服從擁有最高職位的人。對新式團體來說，這不是那么簡單的。當(dāng)那些最聰明、真誠且自信、開始收集最多的人，以及最值得尊敬的概念產(chǎn)生時，組織圖表很快就被忽略了。這個新發(fā)現(xiàn)的尊敬會被擴大或是摧毀，端賴于這個成員有多公平地分享他所贏得的團體注意力以及一些值得、真誠的貢獻，給那些比較沒自信的組織成員們。如果這個新領(lǐng)袖公平且聰明地運用這個新獲得的角色，那么這個團體在確保他是值得尊敬時，會對他有一種信任感。此外，這個討論的優(yōu)先順序可能會改變，而且另一個領(lǐng)袖可能會帶著和新出現(xiàn)的主題相關(guān)的專門技術(shù)出現(xiàn)，它就好像是一個已經(jīng)被承認(rèn)的“情況領(lǐng)導(dǎo)”的專門技術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)在新式團體里可能會有動態(tài)的轉(zhuǎn)變，而且因為它從一個簡單且非正式的團體中出現(xiàn)，所以這個轉(zhuǎn)變是順暢且令人愉快的。使所有這些情況可能發(fā)生的是團體成員對情緒的誠實，或情緒智商。新式團體的隱藏議程并不像那些存在于傳統(tǒng)團體中的控制力量一樣，但是新式團體在問題解決上會有一個清楚的焦點。只要提出的評論是真誠的、有貢獻價值的，那么個人對于被注意的需要和社會地位或是接受度等，都一定可以完全直接地得到滿足。除此之外，他也能確定每個成員都會聽他所說的話。不知為何，這份真誠的注意力促使了人們開始產(chǎn)生思考力。也因為每個成員都被團體真誠的關(guān)心所獎勵，所以成員們對于注意力和支持的真切需求，也同樣地就被直接滿足了。揭示模型 凱利和卡波倫所描寫的明星，在非正式網(wǎng)路和正式網(wǎng)路上，都很受歡迎。他們的情緒智商包括了下列六項技巧：一、 從其他人的觀點來看事物的能力。二、 說服力。三、 從顯而易見的混亂之中，組織出全體意見的能力。四、 避免沖突的才能。五、 協(xié)調(diào)其他人努力的能力，以引導(dǎo)有效的合作。六、 擁有超越他們工作描述范圍的欲望，和組織他們的時間的能力，以便完成這些額外的自我選擇的任務(wù)。第四節(jié) 管理智商的十項特質(zhì)你要如何成為一個擁有情緒智商的管理者呢？在理論上來說，它只是學(xué)習(xí)伴隨著管理智商而出現(xiàn)的十項人格特質(zhì)而已。一、 非評判性態(tài)度：發(fā)展出其他人最佳的一面 具有情緒智商的管理者，第一個特質(zhì)是對于所有部屬都抱持著一個非評判性態(tài)度。這意味著，第一點也是最重要的一點，根據(jù)他或她此刻所提供的一切來接受每一個個體，而不是根據(jù)其他人認(rèn)為可能在過去曾發(fā)生過的事（來自謠傳的所有閑聊和批評）。非評判性的管理者首先是以禮貌和尊敬，帶有一種關(guān)心和支持的態(tài)度來看待每一個人。他們將和每個人的第一次會面視為一種榮耀，并開放地接近其他人，期望一種新關(guān)系的潛能。二、 洞察力：幫助其他人了解他們自己 擁有情緒智商的管理者是感覺敏銳的，并且在溝通這點上做得很有效率。他們藉由經(jīng)驗累積的智慧來幫助他們了解其他人，在被他人重視的感覺幫助下，他們了解自己。藉由走入另一個人的處境中，以及了解“站在其他人觀點”這個字面上的意義確認(rèn)其他人的感覺時，這個感覺敏銳的特質(zhì)就會發(fā)生了。洞察力要長時間慢慢地成長，如同探究意識這個領(lǐng)域一樣。以真誠的意圖幫助其他人了解他們自己，這種透過其他人的眼睛來看事物的能力，是可以獲得的。三、 真誠：培養(yǎng)真正的誠實 真誠是第三項特性，包括對于一個人自己的感受和意圖要誠實。 以一種類似的態(tài)度，及藉著非常清楚的目標(biāo)，擁有情緒智商的管理者，以似乎像是最小的努力來獲得支持和幫助，而使得達成公司目標(biāo)的通路順利。 擁有情緒智商的管理者藉著真實、坦白和率直，來清楚而精確地表達出目標(biāo)，沒有欺騙、假裝及偽善。私底下的個人本質(zhì)和公開的人格一樣，是自然而真實、熱情且衷心地表達出自然產(chǎn)生的感受。這個特性可以藉著更經(jīng)常、更準(zhǔn)確且更公開地表達對一個人的感覺，依結(jié)果而小心地調(diào)和感受性來學(xué)得，這就是有些率直的誠實開始行動的地方。四、 風(fēng)度：負(fù)起個人的責(zé)任 第四項特性最好以“開放”這個名詞來作為它的特征。在任何時候不論對什么事實或感受都敞開他們自己，甚至當(dāng)感情過分激動時，一個開放的態(tài)度可以幫助那些對于在工作中表達他們感情而覺得挫折的人，達成一個最終的解決方法。擁有情緒智商的管理者，直接處理落入他們責(zé)任層級之下的問題，并直接和最有關(guān)系的人接觸。他們不會交付高優(yōu)先性問題給別人，或拖延處理它們。他們盡快地使自己挪出時間來，不會拖到下個星期或“我會找時間去做”。五、 中肯：支持真相 第五項特質(zhì)是中肯，指的是有能力處理任何情況中的何事、何地、發(fā)生原因、何人以及如何發(fā)生，也就是描述目標(biāo)、問題和解決方法的具體因素。如同我們所知道的，“困難總是發(fā)生在細(xì)節(jié)里”，而一個可以處理相關(guān)、特別的細(xì)節(jié)的管理者，總是能夠較佳地掌握任何情況。一個可以使其他人集中注意力于手邊挑戰(zhàn)的相關(guān)細(xì)節(jié)的管理者，會更經(jīng)常、更快速地達到成功。中肯的管理者在處理問題時，會直接探究與問題有關(guān)的事實，對于有密切關(guān)系的重點很敏感，并且對適當(dāng)?shù)慕ㄗh特別開放。他對于做出員工和最適合他們的計劃之間的最佳搭配，特別地敏感。六、 表達性：發(fā)展順暢的溝通 舊式管理者嚴(yán)厲且不帶感情，他們可能認(rèn)為，一種人性化的表現(xiàn)會被視為一個脆弱的表征。擁有情緒智商的管理者則相反，以鮮明的個性活躍著。他雖傾向開放和率直，但卻能一種清楚的得體感來自我控制，隨時衡量個人在觀眾前表達的效果。自我表達的目的，不是為每個人和每個突發(fā)的奇想及意見找觀眾，而是鼓勵其他人達到更高度的活力和奉獻。藉著有選擇性地分享個人感受和意見，管理者可以創(chuàng)造出一個更強的團體特質(zhì)感，證明他自己是一個可靠的領(lǐng)袖，其他人可以向他尋求激勵和支持。擁有情緒智商的管理者對于環(huán)繞在公司文化四周的議題很敏感，他可以藉此清楚地表達對于個人參與情況的關(guān)心，并拉其他人進入，讓他們感到自己也參與其中。七、 支持力：培養(yǎng)忠誠和一種奉獻感 除了風(fēng)度好之外，擁有情緒智商的管理者是具有支持力的。除了分享個人感覺和意見之外，對于公司目標(biāo)的重要貢獻，就是他使人們感到自己更加勝任，還有自己是獨特的個體——這是要透過非言辭和言辭的手段才能達成。聲音的語調(diào)、眼睛接觸、臉部表情、熱誠的握手和輕拍背部，這一切都在溝通的熱誠和接受度上占了一席之地。管理者對于性騷擾這個議題應(yīng)很敏感，他非常清楚個人的界線，從來沒有也絕對不會允許任何對于接受的非言辭信號的誤解。他對于各方面的個人界線都極端地敏感，心靈的純凈和意圖的明確，在這個非常敏感的領(lǐng)域中，應(yīng)該不會讓誤解留下任何空間。八、 勇敢：較早解決沖突 下一個特質(zhì)和坦率地挑戰(zhàn)有關(guān)系，就是在適當(dāng)?shù)臅r候不傷人地解決。當(dāng)工作要求和它現(xiàn)今表現(xiàn)的成果之間，有一個清楚的差異時，這點可能是必須要具備的。在任何重要差異的表面上，不管是在工作和表現(xiàn)之間，或是在派系之間，擁有情緒智商的管理者，會邀請個人或黨派，對這個差異的特質(zhì)做出回應(yīng)。他下定決心面對這種差異，甚至在其他人注意到它之前，不存偏見地傾聽相關(guān)的事實。管理者的回應(yīng)是坦白且率直的，不懷疑他人而給予他們好處和支持，所有相關(guān)的人都會清楚地了解這個解決方法。管理者的任務(wù)就是找出一個解決方法，能夠傷害最少而且最支持公司目標(biāo)和哲學(xué)。九、 熱情：為有效的領(lǐng)導(dǎo)提供一種模范 最后，擁有情緒智商的管理者帶來了內(nèi)在潛力總和的成果，如此一來，則所有耗費的努力都做了充分有效的利用，而使得沖突和問題都能盡早處理。既然個人技巧和天賦都充分地利用了，工作的感受就像個人的實現(xiàn)和滿足一樣。這種管理者樂于提供一個領(lǐng)導(dǎo)角色，給他們的部屬來崇拜和學(xué)習(xí)，甚至是在那些更具競爭性的工作里，他們也會利用并享受每一刻工作時間。他們對自己內(nèi)在的感覺和那些圍繞在他們四周的人的感覺，都很敏感地去感覺，并且整天深入地參與在其中。他們樂于用他們的能力去影響和說服其他人；他們樂于成為解答的一部分，以他們使事情發(fā)生的能力，讓其他人印象深刻；他們樂于成為重視營運結(jié)果的人，滿足具體的結(jié)果。十、 自信：鼓勵其他人冒更大的險，并完成更大的成就可以用來挑選出一個擁有情緒智商的管理者最后一個特質(zhì)，就是自信。自信的管理者會使其他人覺得冷靜，并安心于他們自己的角色，也會鼓勵他們深入挖掘他們的個人資源，以完成工作。藉著熱誠地表達和努力地參與幫助其他人，擁有情緒智商的管理者會激勵其他人冒更大的險，以及得到更高的成就。第四章 企業(yè)文化第一節(jié) 組織文化的構(gòu)造及形成一、組織文化的構(gòu)造組織文化的構(gòu)造可分為三個層次（levels）。最上面的是可觀察的文化（observable culture），下面為共同的價值（shared values），最下面一層為共同的假設(shè)（mon assumptions）?？捎^察的文化，包括了獨特的故事、儀式、公司典禮等。共同的價值乃提供成員激勵的機制（mechanism）。例如實體象征（material symbols）、共同的意義（shared meanings）。而共同的假設(shè)例如有形的語言，肢體語言等。二、組織文化的創(chuàng)始組織文化通常開始于創(chuàng)辦人。因為組織發(fā)展之初，人數(shù)尚少，其創(chuàng)辦人自然擁有最大的影響力。最早雇用的員工受到耳濡目染。后來陸續(xù)進入的成員，或是迎合創(chuàng)始人的想法，或是意見不合的也陸續(xù)求去。自然會把自開頭起可以獲致成功的方式保留下來。于是處處可見創(chuàng)辦人的個人影響力。例如星云法師之于佛光山、證嚴(yán)法師之于慈濟功德會、施振榮先生之于宏基關(guān)系企業(yè)、王永慶先生之于臺塑關(guān)系企業(yè)、亨利福特（Henry Ford）之于福特汽車公司、松下幸之助對于松下集團。三、組織文化的維持一旦形成組織文化之后，在實務(wù)上會建立起一套行為準(zhǔn)則供員工遵循。包括：新進人員的甄選標(biāo)準(zhǔn)、考核績效的評價標(biāo)準(zhǔn)、報酬的制度、教育訓(xùn)練及生涯發(fā)展的推行。1． 新人的甄選甄選的目的既然在，找出并雇用一些具備專業(yè)知識及技能的應(yīng)征者?？墒沁@些專業(yè)條件只是“必須”條件而已。沒有這些專業(yè)技能固然機會渺小，可是具備了也不一定被錄用。沙拉曼（Salaman, G., 1974）發(fā)現(xiàn)，最后的決定，端視決策者“認(rèn)為”哪一位最符合組織文化的要求。不論有意或無意，雇用的人多具有相似于該組織所抱持的價值觀或至少是大部分的價值觀。在甄選的過程當(dāng)中，應(yīng)征者也會探詢組織運作上的大致情況。當(dāng)知覺到自己的價值觀和該組織明顯的沖突時，他們也會考慮退出甄選的行列。所以新人的甄選實為一種雙方向的相互了解過程。只要有一方覺得不妥，便可能隨時中止面試的繼續(xù)。透過此一程序，可篩除那些可能動搖或危及組織文化的應(yīng)征者，使得其文化得以維護下去。美國大學(xué)畢業(yè)生若想進入實咸公司（Procter amp。 Gamble），在校園里便要接受兩次面談以及一次一般知識測驗。合格的繼續(xù)接受總公司一對一的面談三次，以及一次面對主管群體的對談?？地愲娔X（Compaq Computer）則要求應(yīng)征者和十五位重要干部面談過，以確保新人是他們所要的，并且確信新人能密切同別人合作。日本公司新人報到后少不了集訓(xùn)一番。除了各高階主管分別介紹其事業(yè)群的大概之外，便是社長的精神講話，甚至唱公司歌，公司無不想盡辦法要讓新進的人早日行為得像其文化的要求。2． 最高管理當(dāng)局的措拖 最高主管的言行、行事作風(fēng)、取舍標(biāo)準(zhǔn)，也如上行之風(fēng)，下屬自然像草偃一樣受到影響。大到做事的風(fēng)險取向、授權(quán)程度，小到衣著領(lǐng)帶、講話手勢，無不可成為員工仿效的標(biāo)準(zhǔn)。以美國全錄（Xerox）公司為例，1961到1968年間，總裁威爾森（Joseph C. Wilson）。他有著創(chuàng)業(yè)家的開拓精神、冒險進取的風(fēng)格，所以公司也彌漫著非正式、大膽、創(chuàng)新、冒險、互助的氣氛，公司741型影印機成為非常成功的產(chǎn)品。其繼任麥