【正文】 要的競爭者手下的犧牲品，就像那些曾經(jīng)年年重新設(shè)計車型，卻很少或完全不把購車人的需要考慮進(jìn)去的汽車制造者一樣。今天，無法同時迅速又經(jīng)濟(jì)地生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)，都要甘冒嚴(yán)重的生存危險。他說：“如果你要產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)良，又要生產(chǎn)迅速，就要不惜血本。這造成的影響遠(yuǎn)比條件或環(huán)境的改變持久，因為觀念生根之后就有存在下去的傾向。8． 管理是一樁勞心的工作，不是勞力的工作。 前幾章仔細(xì)檢討了一系列的觀念，它們形成成功管理的基礎(chǔ)，避開一般管理上的錯誤。整個團(tuán)體的表現(xiàn)可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過績效水準(zhǔn)，而且每個人可能都達(dá)到指定的業(yè)績。不過很多經(jīng)理人仍浪費大量時間，企圖使他們成為歷史頭一位達(dá)成這項不可能任務(wù)的人。當(dāng)一位經(jīng)理人容許對愛的需求蓋過他的責(zé)任，他就變成一個軟弱的人，對不可接受的行為視而不見，而且接受任何未產(chǎn)生績效的藉口。需要得到愛：我們都感覺需要被愛。觀察真正成功的經(jīng)理人的特征，你會毫無例外地發(fā)現(xiàn)：成功的經(jīng)理人拒絕缺乏寬容能力的人。所有這些因素決定了我們員工的行為。其中包括工作說明、訓(xùn)練、政策、目標(biāo)或其他工作人員的行動。雖然我的說法可能有將復(fù)雜的管理太過簡化的危險，但我覺得我們的工作最好描述成“誘導(dǎo)工作人員適當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)”，也就是說，使他們的績效前后一貫地維持在某個層次的水準(zhǔn)上（水準(zhǔn)就是指績效超越我們的最低標(biāo)準(zhǔn)）。如果成為我們組織的一員無法使人引以為榮，優(yōu)秀的人就無法引發(fā)自尊，對我們也不會維持長時間的親和力。把“標(biāo)準(zhǔn)”這個字眼賦予如此負(fù)面定義的人，事實上誤解了這項公司經(jīng)營完善的關(guān)鍵。簡單地說，如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。這是一個“二選一”的情況：好兄弟或經(jīng)理人之間，你只能選擇一樣。我參加他們的幕僚會議，聽到經(jīng)理們說：“我面對一個機(jī)會，解決起來有困難?！? 當(dāng)我問他這話究竟作何解釋，他回答說，他注意到很多經(jīng)理人，花了百分之九十的時間處理問題，而這些問題對他們生產(chǎn)力只有百分之十的影響。在任何時候，玩特技的人一定要記?。簾o論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上?！彼奈恍坌牟哪贻p人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭。總生產(chǎn)工程師說：“沒人能跟我比。這種笨拙的方法可以化為很多形式。這些人早上起床，像穿上外套一般將自己納入要扮演的角色中。 一位經(jīng)理人如果企圖只使用一種技巧管理手下的每一個人，那他最好有失望的心理準(zhǔn)備。非常仔細(xì)的聆聽才會得知這個人指的是誰。經(jīng)過一些時間的努力，我們產(chǎn)生一種工具，可用于追蹤工作流程和最具生產(chǎn)力的活動。錯誤4加入錯誤的人群 當(dāng)一位經(jīng)理人把高級管理層稱之為“他們”，他在心中與管理單位不會有親和感，也不會認(rèn)為自己是管理階層的一份子，因此他破壞了員工與公司其他部門之間的團(tuán)結(jié)。同一城市內(nèi)的每一銷售據(jù)點都有兩批推銷人員，他們向基本上相同的顧客推銷相同的產(chǎn)品或服務(wù)，有一批推銷員的成交額就是比另一批多。它們屬于特殊的一類，那種困難沒人能預(yù)先料到。我們都知道，如果一個問題相當(dāng)嚴(yán)重，確實需要經(jīng)理撥出時間，辦公室那邊自然會有人與他聯(lián)絡(luò)。 管理有一項主要目的：使企業(yè)經(jīng)歷時間、人員的變動及離開仍能持續(xù)下去。 當(dāng)管理階層發(fā)現(xiàn)本身出了問題，而且危機(jī)信號已開始閃動，我們常會跟經(jīng)理說：“哎，我的辦公室不一樣——我的管區(qū)不一樣。為了有效地工作，管理必須責(zé)任分明。它由哪些基本元素構(gòu)成？它的真正關(guān)鍵為何？ 以下五個元素對任何機(jī)構(gòu)的成功都極具重要性：1． 一種特質(zhì)或獨特的產(chǎn)品2． 適當(dāng)?shù)臅r間3． 足夠的資本4． 人力資源5． 有效的管理 不過要是你缺少第五種元素，你也不會有前四種。 此外，有識之士也曾指出工商業(yè)的十大病態(tài)，它們是：一、 缺乏專業(yè)人才二、 欠缺新式的生產(chǎn)方法和技術(shù)三、 不知合理使用電腦四、 缺乏完整的資訊資料五、 衛(wèi)星工廠水準(zhǔn)參差不齊六、 非經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)型態(tài)的小廠太多七、 會計制度不健全八、 自有資金偏低九、 行銷通路掌握在外商手中十、 法律常識不足 這十大病態(tài)，也是一針見血，切中企業(yè)界的弊端。 最近，美國的名管理顧問史蒂芬為什么？觀察一下最后一種元素對前四種造成的影響：缺乏有效的管理，產(chǎn)品的特性以及引入市場的時機(jī)都不可能做出正確的決定；缺乏適當(dāng)管理，就難以獲得足夠的資本，更談不上維持；最重要的是，有良好的管理才能吸引住最優(yōu)秀工作人員，并且指導(dǎo)他們，讓他們各展其才。哈瑞” 事實上，沒有任何辦公室或管區(qū)“不一樣”。一個管理良善的企業(yè)，經(jīng)過好幾代的員工，以及任何一位經(jīng)理人或暫時或永久的離開，仍能繼續(xù)成功地運作下去。不過我們實在很難茍同經(jīng)理人打電話的理由：他們需要感覺處處少不了他們。不過否定屬下能憑經(jīng)驗解決他本身的例行問題，就等于否定他成長的機(jī)會，結(jié)果是你使他失望。我覺得在我們職業(yè)生涯的某個時間，幾乎所有管理者都會對此現(xiàn)象感到煩惱，甚至覺得有些神秘。當(dāng)告訴你別加入錯誤的人群時，并不是指企業(yè)的不光明手段，而是在談如何鼓勵正當(dāng)?shù)膽B(tài)度，下面做詳細(xì)解釋。散會前每個人都同意，這個新系統(tǒng)能發(fā)揮效果?！八麄儭笔钦l？在一個機(jī)構(gòu)不應(yīng)該有“他們”存在——要是有的話，那必須是受你管理的人。他絕對不會成功（而且很可能會自己也奇怪為什么不成功）。在某些圈子里，它可能是冷漠的會計師笑容，也可能是刻苦耐勞而且親切友好的推銷態(tài)度。錯誤6忘了公司的命脈：利潤 那些一下子就否定他們與利潤之間有密切關(guān)系的人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一旦碰上公司的艱困時期，他們的預(yù)算總是最先被削減，這件事一點都不奇怪。對一家公司的成功，貢獻(xiàn)最大的部門就是生產(chǎn)部門。直到總裁吃完午飯，他們的討論仍未結(jié)束?！彼脑捊^對正確。在很多例子中，他們變得對問題非常專注——專注得幾乎已忘掉他們的目標(biāo)?！蔽矣X得這話有意義極了。在此情況中，成功的混合體并不存在。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不愿也無法尊重經(jīng)理人。因為就一家公司制定的行政綱領(lǐng)而言，并不需指明一定要符合的一系列規(guī)定，但不絕對要有建立個人與公司榮耀的目標(biāo)。錯誤10未能自己訓(xùn)練員工 訓(xùn)練部門無法提供生產(chǎn)線經(jīng)理一個立即可派上用場的“產(chǎn)品”。在很多方面，經(jīng)理人的工作可以總括成兩種基本的挑戰(zhàn)：178。178。前因觸發(fā)了行動，行動產(chǎn)生出后果。如果我們變得漫不經(jīng)心而且避重就輕，我們就會很輕易寬容沒干好的工作。毫無疑問，沒人能堅強獨立得不需要別人喜歡他，不過經(jīng)理人一定要在工作地點尋求尊重。他會這樣做，因為他畏懼變成一個要求嚴(yán)格的監(jiān)工。在此同時，他們不自覺地使中等（或穩(wěn)定的）工作者受到挫折，而這些人才是任何成功機(jī)構(gòu)的中堅?？墒琼敿馍a(chǎn)者會碰上什么呢？他在年度銷售會議上被表揚為該年度最佳推銷人員，被請進(jìn)總裁的俱樂部，賺到一大筆收入，獲得一切由公司負(fù)擔(dān)的雙人旅游獎賞，還有一塊銀盾可以掛在辦公室墻上。在討論最后一個問題之前，容我檢討一下這些基本觀念。在這些觀念中，我曾強調(diào)一個人的表現(xiàn)與他的思考方式（或他的態(tài)度）發(fā)生直接關(guān)聯(lián)。每個人的基本信念總是經(jīng)常浮現(xiàn)，對他的行動作出最后決定。如果你想產(chǎn)品做得又快又省錢，沒有問題，但過不了冬天，品質(zhì)就撐不下去了。一個產(chǎn)品優(yōu)良、生產(chǎn)迅速，而成本高昂的企業(yè)，也許一時之間可以逃過此劫，產(chǎn)品優(yōu)良、成本低廉，而生產(chǎn)緩慢的企業(yè)亦然，但要長期在任何市場上真正占優(yōu)勢，就必須兼顧品質(zhì)、速度和成本三者。相對而言，成功求變的企業(yè)都以“顧客導(dǎo)向”（customerdriven）取代內(nèi)部導(dǎo)向，因此能夠很快又不斷地了解、迎合、超越顧客一再改變的期望。由于非管理階層最接近作業(yè)現(xiàn)場和顧客，人數(shù)又很龐大，因此能迅速得知要大舉改進(jìn)的事情是什么。因此，當(dāng)某個組織跨出重要的一步，變得比較以顧客為導(dǎo)向，和以作業(yè)程序為重心時，用各種方式把員工組織成團(tuán)隊就變得十分重要了。P 跨越部門型團(tuán)隊（CrossFunctional Teams） 有些組織成立永久性的跨部門團(tuán)隊，以便監(jiān)督、改善橫跨不同部門的作業(yè)程序，并使這些程序標(biāo)準(zhǔn)化。第二節(jié) 如何成為引爆專家 一個新品種的管理者正在美國出現(xiàn)，這類管理者發(fā)現(xiàn)并運用到一種可以因應(yīng)員工善變本質(zhì)，以及競爭壓力的管理方式?！? 對許多公司而言，最能抓住今日市場變幻莫測風(fēng)向航行的帆船，就是透過團(tuán)隊讓員工參與的這艘船?！钡@時會有另一位過來人勸你，要像對待成人那樣對待團(tuán)隊成員，安美人壽的總裁諾倫（Sarah Nolan）就說：“如果你把自己在好友或同僚面前表現(xiàn)的行為當(dāng)作行為典范的話，你就擁有一個相當(dāng)好的對待團(tuán)隊同仁的行為典范。如果再加上團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)技巧，你就可以脫離過去那種“控制”的世界，轉(zhuǎn)而透過分權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的途徑，建立大家共同的承諾與責(zé)任。背景不同的人，會把不同的處事觀點和能力帶到工作上，如果你能將這些差異集中起來完成共同目標(biāo)，就比較可能組成具多樣性的團(tuán)隊，和可以履行既富創(chuàng)意又行得通的構(gòu)想。”簡言之，要將團(tuán)隊的表現(xiàn)發(fā)揮到極致，必須有能力平衡不同團(tuán)隊成員的需要和長處。w 參與型領(lǐng)導(dǎo) 解決沖突?！闭堄涀。涸谖幕匣?qū)I(yè)上不屬于主流派的人，在對團(tuán)隊貢獻(xiàn)的時候，會產(chǎn)生疏離、膽怯與不適的感覺，你可以用稱贊他們貢獻(xiàn)的方式來幫助他們，并經(jīng)常表示，你相信成員的差異，是團(tuán)隊最有用的資產(chǎn)，特別是在開團(tuán)隊大會的時候?！弊尦蓡T掙脫對立僵局 堅持團(tuán)隊成員恪遵基本原則，不會一下子就使得因成員之間的對立，導(dǎo)致緊張狀態(tài)和損害。在一九九161。一直以來，產(chǎn)業(yè)革命的焦點總是集中于生產(chǎn)力和業(yè)績上，而極少會專注在“感性情緒”這個議題上。至于產(chǎn)品的改變，就是產(chǎn)品本身的生命周期急劇地縮短，并提供了顧客服務(wù)的功能來做為產(chǎn)品的附加價值，藉以區(qū)分市場上的贏家和輸家。這種投機(jī)式的道德，在商業(yè)界中制造了許多潛伏的變動因子，針對這種潛在的不穩(wěn)定狀況，人事替代策略成為團(tuán)隊因應(yīng)此種情況的方法。結(jié)論擁有高情緒智商的管理者會是個重視結(jié)果的人，他藉由控制住自己向短暫危機(jī)投降的沖動，而將焦點放在長期的觀點上，并且對最終目標(biāo)保持全神貫注，來處理發(fā)生的失誤。今天我們所需要的就是情緒智商。無論如何，除了那些擁有不凡回想力的人以外，很少人對于他們在暗殺或挑戰(zhàn)者號事件之前的日子里做了些什么事，會有任何概念的。就像經(jīng)驗豐富的舞伴所演出的一個經(jīng)過完美排練的探戈舞一樣，智力和情緒在工作里攜手合作，如此兩方都不會支配另一方。在過去幾十年來，當(dāng)我們開始將注意力放在附加價值的競爭優(yōu)勢時，最后的產(chǎn)品或服務(wù)已經(jīng)透過集體的仔細(xì)調(diào)整程序而得到了改善。這就像在學(xué)習(xí)一個新的、沒有說出來的觀點一樣，我們藉由肢體語言達(dá)到和說話一樣多的溝通。有太多人感覺到我們自己并不是真的那么完全清楚地了解自己更深層的感受；了解內(nèi)心中更深層的自我是一個特別而出色的特性，是需要長期地?fù)碛羞@個意圖和注意力等才有可能做到的。凱利和珍妮特造成這些明星和其他人之間不同的，就是他們在和部門里更大網(wǎng)路上的關(guān)鍵人物建立長期關(guān)系的能力，而這些關(guān)鍵人物是那些擁有專業(yè)知識，并且因為明星和他們長久的關(guān)系，而很自由、快速地針對他們的問題提供給他們答案的人。此外，這個討論的優(yōu)先順序可能會改變，而且另一個領(lǐng)袖可能會帶著和新出現(xiàn)的主題相關(guān)的專門技術(shù)出現(xiàn)，它就好像是一個已經(jīng)被承認(rèn)的“情況領(lǐng)導(dǎo)”的專門技術(shù)。揭示模型 凱利和卡波倫所描寫的明星，在非正式網(wǎng)路和正式網(wǎng)路上，都很受歡迎。一、 非評判性態(tài)度：發(fā)展出其他人最佳的一面 具有情緒智商的管理者，第一個特質(zhì)是對于所有部屬都抱持著一個非評判性態(tài)度。以真誠的意圖幫助其他人了解他們自己，這種透過其他人的眼睛來看事物的能力，是可以獲得的。擁有情緒智商的管理者，直接處理落入他們責(zé)任層級之下的問題，并直接和最有關(guān)系的人接觸。六、 表達(dá)性：發(fā)展順暢的溝通 舊式管理者嚴(yán)厲且不帶感情，他們可能認(rèn)為，一種人性化的表現(xiàn)會被視為一個脆弱的表征。聲音的語調(diào)、眼睛接觸、臉部表情、熱誠的握手和輕拍背部，這一切都在溝通的熱誠和接受度上占了一席之地。管理者的任務(wù)就是找出一個解決方法，能夠傷害最少而且最支持公司目標(biāo)和哲學(xué)。藉著熱誠地表達(dá)和努力地參與幫助其他人，擁有情緒智商的管理者會激勵其他人冒更大的險，以及得到更高的成就。因為組織發(fā)展之初，人數(shù)尚少，其創(chuàng)辦人自然擁有最大的影響力。1． 新人的甄選甄選的目的既然在，找出并雇用一些具備專業(yè)知識及技能的應(yīng)征者。只要有一方覺得不妥，便可能隨時中止面試的繼續(xù)。2． 最高管理當(dāng)局的措拖 最高主管的言行、行事作風(fēng)、取舍標(biāo)準(zhǔn)，也如上行之風(fēng)，下屬自然像草偃一樣受到影響。以美國全錄（Xerox）公司為例，1961到1968年間，總裁威爾森（Joseph C. Wilson）。美國大學(xué)畢業(yè)生若想進(jìn)入實咸公司（Procter amp。沒有這些專業(yè)技能固然機(jī)會渺小，可是具備了也不一定被錄用。后來陸續(xù)進(jìn)入的成員，或是迎合創(chuàng)始人的想法，或是意見不合的也陸續(xù)求去。最上面的是可觀察的文化（observable culture），下面為共同的價值（shared values），最下面一層為共同的假設(shè)（mon assumptions）。既然個人技巧和天賦都充分地利用了，工作的感受就像個人的實現(xiàn)和滿足一樣。他對于各方面的個人界線都極端地敏感，心靈的純凈和意圖的明確，在這個非常敏感的領(lǐng)域中，應(yīng)該不會讓誤解留下任何空間。他雖傾向開放和率直，但卻能一種清楚的得體感來自我控制，隨時衡量個人在觀眾前表達(dá)的效果。他們盡快地使自己挪出時間來，不會拖到下個星期或“我會找時間去做”。 以一種類似的態(tài)度，及藉著非常清楚的目標(biāo)，擁有情緒智商的管理者，以似乎像是最小的努力來獲得支持和幫助，而使得達(dá)成公司目標(biāo)的通路順利。非評判性的管理者首先是以禮貌和尊敬，帶有一種關(guān)心和支持的態(tài)度來看待每一個人。二、 說服力。使所有這些情況可能發(fā)生的是團(tuán)體成員對情緒的誠實，或情緒智商?！吧缃恢巧獭?，如同先鋒心理學(xué)家桑戴克所為它命的名一樣，是它造成了所有的不同，而不是智商或任何其他人格特質(zhì)。這個部門由小組所組成，范圍從五人到一百五十人都有。感受到顧客的需要，一個擁有高情緒智商的人就會了解到，他必須要直接、快速地滿足客戶的這些需求。不管怎樣，你會質(zhì)疑究竟是誰說改變是簡單的，尤其是深度的改變？但是最后的結(jié)果是值得那份努力的。當(dāng)我們進(jìn)入二十一世紀(jì)時，致力于團(tuán)體努力變成是最重要的一件事。為什么現(xiàn)在重視