【正文】 期競爭優(yōu)勢的需要，平衡計分卡在財務(wù)評價之外，增加了客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長三方面評價。平衡計分卡的優(yōu)點：1．平衡計分卡把企業(yè)戰(zhàn)略放在中心位置2．評價指標(biāo)全面化和長期化3．平衡了定量指標(biāo)與定性指標(biāo)4．側(cè)重于業(yè)績?nèi)〉玫尿?qū)動性因素的衡量5．有利于組織內(nèi)部的交流6．評價指標(biāo)及時化和動態(tài)化7．有利于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)工藝流程的改造8．有利于全面質(zhì)量管理的實現(xiàn)2．績效管理的重要性（1）績效管理有利于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來制定的，在此基礎(chǔ)上確定部門和個人的績效目標(biāo)，通過績效評價，及時發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題并進行修正，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)進入良性循環(huán)。（2）滿足員工的需求。員工的需求有不同的層次，當(dāng)員工基本的需求滿足后，尊重和自我實現(xiàn)的需求所表現(xiàn)出來的就是員工希望知道自己的績效水平到底如何，以便為了今后的發(fā)展而明確努力的方向。（3）解決管理中存在的問題。員工績效水平的高低與企業(yè)管理制度、管理理念和企業(yè)文化、管理風(fēng)格有關(guān)。（4）配合人力資源管理體系的運行。第二節(jié)創(chuàng)新實踐案例分享1．中鐵大橋局——“全面預(yù)算與績效評價融合”的創(chuàng)新運用中鐵大橋局集團有限公司（China Zhongtie Major Bridge Engineering Group Co．，LTD，縮寫MBEC）是中國中鐵股份有限公司旗下的全資子公司，前身為1953年4月為修建武漢長江大橋經(jīng)政務(wù)院批準(zhǔn)成立的鐵道部大橋工程局（2001年改制為現(xiàn)名），是中國唯一一家集橋梁科學(xué)研究、勘測設(shè)計、工程施工、機械制造四位于一體的大型工程公司，具備在各種江、河、湖、海及惡劣地質(zhì)、環(huán)境條件下修建各類型橋梁的能力。（1）健全組織機構(gòu)和人員，為兩者融合提供組織保障整合人員，成立預(yù)算科，在對預(yù)算管理和子公司財務(wù)業(yè)績評價管理職能業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)上，重新對業(yè)務(wù)流程進行梳理。同時，在科室中設(shè)置預(yù)算和績效崗，由一名財務(wù)人員專職負責(zé)。人員和業(yè)務(wù)的整合理順了管理關(guān)系，有利于全面預(yù)算與財務(wù)業(yè)績評價管理有機結(jié)合和協(xié)調(diào)開展。（2）預(yù)算和對標(biāo)指標(biāo)結(jié)合，突顯績效考評的客觀公正性預(yù)算偏離度考評：對核定下達給子公司的年度預(yù)算主要指標(biāo)，區(qū)別不同的業(yè)態(tài)，對核定下達的預(yù)算指標(biāo)、執(zhí)行的計分規(guī)則、考核方法都是一樣的，充分體現(xiàn)出預(yù)算的剛性原則。功效系數(shù)法下的對標(biāo)考評：為彌補預(yù)算偏離度考評靈活度不足的缺點，對盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、經(jīng)濟增加值、資產(chǎn)負債率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)實施功效系數(shù)法下的對標(biāo)考評。（3）評價指標(biāo)前移和預(yù)診，為兩者融合提供統(tǒng)一衡量指標(biāo)財務(wù)績效考核指標(biāo)的前移。設(shè)置的財務(wù)業(yè)績考評指標(biāo)體系前移到對子公司測定、下達的預(yù)算指標(biāo)體系中，即在下達預(yù)算目標(biāo)的同時，明確子公司的財務(wù)業(yè)績指標(biāo)。在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的前提下，結(jié)合子公司現(xiàn)有的人、財、物等資源和施工能力，量力而行，實施部分預(yù)算目標(biāo)差異化和部分預(yù)算目標(biāo)統(tǒng)一化的原則。財務(wù)績效考核前置診斷。優(yōu)化比選方案，對核定子公司預(yù)算更具有可行性和科學(xué)性，避免年終對子公司財務(wù)績效評價結(jié)果的大起大落。（4）推行分析和預(yù)警機制，為兩者融合動態(tài)管理提供支持通過季度預(yù)算執(zhí)行分析和預(yù)警報告制度，再結(jié)合各子公司經(jīng)營實際和市場特殊變化，適時修正中期預(yù)算指標(biāo)或調(diào)整子公司財務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)和權(quán)重，促進、引導(dǎo)、激勵子公司完成預(yù)算目標(biāo)，同時，也避免了財務(wù)業(yè)績評價結(jié)果大幅度波動所帶來的負面影響。（5）完善業(yè)績評價辦法，為兩者有效融合實施閉環(huán)管理為了實現(xiàn)以考核促效益、以考核促預(yù)算目標(biāo)的完成和以績效定薪酬的激勵和約束機制，財務(wù)績效評價辦法不能一成不變，而是要適應(yīng)形勢的發(fā)展，做到適時對財務(wù)績效評價制度實施動態(tài)管理。效果：實踐證明，將全面預(yù)算與財務(wù)業(yè)績評價管理融合，推動了集團全面預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。2013年，中鐵大橋局在上級單位對集團財務(wù)績效考評中得分超過90分，考評結(jié)果為優(yōu)秀。從中鐵大橋局2013年對子公司財務(wù)業(yè)績評價實際考評結(jié)果來看，其中有一家子公司特別關(guān)注了財務(wù)業(yè)績考核指標(biāo)調(diào)整帶來的機遇，優(yōu)化施工，組織生產(chǎn)，營業(yè)收入最終完成集團下達的年度預(yù)算128%，獲得了較好的收益。2．青山公司——平衡計分卡的運用重慶青山工業(yè)有限責(zé)任公司（Chongqing Tsingshan Industrial）系中國兵器裝備集團公司所屬的國有大型工業(yè)企業(yè)，始建于1965年1月，是中國最大的專業(yè)變速器生產(chǎn)企業(yè)和世界最大的微型汽車變速器生產(chǎn)企業(yè)之一。經(jīng)過多年的發(fā)展建設(shè)，逐步形成了重慶、成都、柳州、鄭州四大生產(chǎn)基地，年產(chǎn)能力達220萬臺，搭建了MTAMTDCT新能源四大產(chǎn)品平臺，是迄今中國產(chǎn)銷規(guī)模最大、產(chǎn)品譜系最全的乘用車變速器專業(yè)企業(yè)。經(jīng)過40余年的發(fā)展現(xiàn)已擁有土地面積70余萬平方米，各類設(shè)備2 000余臺（套），資產(chǎn)27余億元，員工2 000余人。青山公司從公司、部門、班組和崗位四個層級；按戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略地圖、計分卡、KPI、行動計劃五個業(yè)務(wù)線編制平衡計分卡。（1）戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的起點，它從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度將戰(zhàn)略目標(biāo)在一張紙上呈現(xiàn)出來，反映了戰(zhàn)略目標(biāo)之間自下而上的邏輯關(guān)系。公司戰(zhàn)略地圖：輸入戰(zhàn)略愿景、企業(yè)使命及最新戰(zhàn)略規(guī)劃，分別編制財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度的戰(zhàn)略目標(biāo)，匯總形成公司戰(zhàn)略地圖，體現(xiàn)系統(tǒng)性、邏輯性及公司特色。部門戰(zhàn)略地圖編制方法。與公司戰(zhàn)略地圖編制不同，部門戰(zhàn)略地圖的編制流程需要從公司戰(zhàn)略地圖承接分解關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時兼顧部門業(yè)務(wù)特點。（2）平衡計分卡定義戰(zhàn)略目標(biāo)。每一個戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，需對戰(zhàn)略目標(biāo)進行精簡的定義，使戰(zhàn)略目標(biāo)涵蓋的內(nèi)容和意義更加具體明確，為衡量指標(biāo)和行動方案的制定提供指引。戰(zhàn)略目標(biāo)定義主要包含的內(nèi)容有：對目標(biāo)的概要解釋；實現(xiàn)目標(biāo)途徑的簡要解釋；目標(biāo)實現(xiàn)程度的說明；本目標(biāo)支撐哪一層面的哪些戰(zhàn)略目標(biāo)。確定衡量指標(biāo)。衡量指標(biāo)主要用來檢驗戰(zhàn)略目標(biāo)是否實現(xiàn)，衡量指標(biāo)的表現(xiàn)形式可以是比率、絕對值、指數(shù)、百分比、名次排序、評分等級等；指標(biāo)的選擇要可量化、數(shù)據(jù)易收集、可層層分解并能驅(qū)動期望的行為。定義衡量指標(biāo)和目標(biāo)值。衡量指標(biāo)確定后，需對每一個指標(biāo)進行定義，衡量指標(biāo)必須包括評價周期、計算公式、指標(biāo)負責(zé)人、目標(biāo)值、數(shù)據(jù)來源等因素。編制行動方案。行動方案是平衡計分卡的核心內(nèi)容之一，戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)、行動方案三者形成跟蹤企業(yè)績效的統(tǒng)一體。行動方案必須形成里程碑計劃，并且有預(yù)算的配備；對于沒有設(shè)立指標(biāo)的戰(zhàn)略目標(biāo)，一定要設(shè)立行動方案；行動方案在計分卡上僅僅體現(xiàn)為一個項目名稱，必須制定詳細計劃。（3）公司平衡計分卡邏輯體系根據(jù)公司及部門戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡、行動計劃，結(jié)合公司年度KPI指標(biāo)及GS重點工作，分解建立部門KPI、GS體系，有效運用KTM、QTM、OPEN三張表進行管理，實現(xiàn)月度滾動預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算與戰(zhàn)略預(yù)算的有效銜接，從而確保戰(zhàn)略落地。（4）平衡計分卡的運行管理組織保障：青山公司建立了平衡計分卡體系管理領(lǐng)導(dǎo)小組和管理辦公室。領(lǐng)導(dǎo)小組組長由總經(jīng)理擔(dān)任，成員包括公司分管領(lǐng)導(dǎo)。流程保障：青山公司根據(jù)平衡計分卡戰(zhàn)略管理組織機構(gòu)設(shè)置及職責(zé)，建立平衡計分卡體系運行管理主要流程，并與計劃、預(yù)算等現(xiàn)有管理流程進行融合，確保平衡計分卡體系的執(zhí)行。制度保障：建立平衡計分卡定期診斷匯報機制，系統(tǒng)反映戰(zhàn)略執(zhí)行情況，使平衡計分卡的應(yīng)用常態(tài)化、標(biāo)準(zhǔn)化。公司為此召開季度、半年和年度分析會，季度、半年度分析會重點對當(dāng)期經(jīng)營和戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行回顧。效果：（1）建立了四級戰(zhàn)略目標(biāo)管理體系青山公司根據(jù)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略地圖、計分卡、KPI、行動計劃五條業(yè)務(wù)主線編制公司、部門、班組、崗位四級戰(zhàn)略目標(biāo)管理體系，為了確保平衡計分卡能有效運行，公司從組織、流程、制度等方面提供了有力的保障，并將平衡計分卡的建設(shè)融入到業(yè)務(wù)工作，通過業(yè)務(wù)流程、工作標(biāo)準(zhǔn)來推進平衡計分卡的常態(tài)化管理。（2）持續(xù)優(yōu)化、動態(tài)管理平衡計分卡平衡計分卡“管理表盤”作用主要從三個方面體現(xiàn)：問題改進、績效應(yīng)用和戰(zhàn)略修訂。在問題改進方面，針對評價結(jié)果中存在的問題，建立自上而下的問題改進機制，對于影響戰(zhàn)略目標(biāo)的重要問題進行改進和監(jiān)控。在部門及員工績效的應(yīng)用方面，將平衡計分卡與公司現(xiàn)有經(jīng)營責(zé)任KPI指標(biāo)及GS重點工作考核相融合，逐步運用平衡計分卡的績效管理與考核方式。在戰(zhàn)略修訂方面，以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以公司重點工作為拉動，強化戰(zhàn)略圖和平衡計分卡的動態(tài)管理，確保平衡計分卡對業(yè)務(wù)工作的指導(dǎo)性。（3）加強日常管控，確保平衡計分卡的落地公司建立了戰(zhàn)略預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、月度滾動預(yù)算一體化管理機制，并不斷將精益工具引入到平衡計分卡的管理中，將KTM、QTM、OPEN三張表管理引入到工作的跟蹤管理中，實現(xiàn)了平衡計分卡與日常工作的有效銜接，確保平衡計分卡分解的各項工作能夠執(zhí)行到位。寧可累死在路上，也不能閑死在家里！寧可去碰壁，也不能面壁。是狼就要練好牙，是羊就要練好腿。什么是奮斗？奮斗就是每天很難，可一年一年卻越來越容易。不奮斗就是每天都很容易，可一年一年越來越難。能干的人，不在情緒上計較，只在做事上認真；無能的人！不在做事上認真，只在情緒上計較。拼一個春夏秋冬！贏一個無悔人生！早安！—————獻給所有努力的人.學(xué)習(xí)參