【正文】 。 禹衡光學(xué)的光電編碼器項目，已經(jīng)獲得國家振興東北老工業(yè)基地高技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展專項第一批立項。禹衡光學(xué)新建成的產(chǎn)業(yè)科技園占地 30000 平方米，技術(shù)書評躍上新臺階，年生產(chǎn)能力 85 萬臺。我們相信，禹衡光學(xué)將用實際行動譜寫一個嶄新的篇章。 禹衡光學(xué)管理會計體系現(xiàn)狀 長春禹衡光學(xué)有限公司于 2021 年開始使用金蝶 K/3 財務(wù)系統(tǒng)，至今已有7 年時間。傳統(tǒng)財務(wù)職能主要表現(xiàn)在對企業(yè)經(jīng)營活動的事后算賬與事后報賬。金蝶 K/3ERP 系統(tǒng)秉承“中國智造， K/3 創(chuàng)造”的核心理念，除了最大程度的滿足基礎(chǔ)的財務(wù)核算需要以外，還將核算的效率與質(zhì)量大幅提高，為企業(yè)的管理者提供全 方位的財務(wù)報告。禹衡光學(xué)在使用了 K/3 ERP 系統(tǒng)之后，企業(yè)的管理體系從粗放型轉(zhuǎn)變?yōu)楣?jié)約型，利用 ERP 提供的資料對企業(yè)的整體運營和經(jīng)營情況進(jìn)行及時掌控，并及時針對企業(yè)的經(jīng)營情況進(jìn)行戰(zhàn)略決策，以保證企業(yè)的利潤最大化。 金蝶 K/3ERP 的財務(wù)管理系統(tǒng)不僅方便了企業(yè)的財務(wù)管理，更提供了以固定資產(chǎn)卡片為核心的全面資產(chǎn)管理、資金管理、供應(yīng)鏈管理、人力資源管理、客戶關(guān)系管理等服務(wù)，方便了企業(yè)的全方 位管理。而且該系統(tǒng)提供了一個統(tǒng)一的報表平臺，通過該平臺建立規(guī)范的財務(wù)報表體系，幫助企業(yè)管理者進(jìn)行分析與決策。 K/3ERP 系統(tǒng)的應(yīng)用給禹衡光學(xué)的管理注入了新的活力。 現(xiàn)有管理會計體系存在的問題 （一）欠缺對企業(yè)外部環(huán)境的分析 光電編碼器已經(jīng)廣泛應(yīng)用于數(shù)控系統(tǒng)和自動化系統(tǒng)中。國外的編碼器產(chǎn)品約占據(jù)我國市場 80％的份額。禹衡光學(xué)作為我國最大規(guī)模生產(chǎn)編碼器的專業(yè)廠家，缺少對外部環(huán)境的分析。早在上世紀(jì) 50 年代，大陸企業(yè)就開始涉足編碼器生產(chǎn)領(lǐng)域，由于當(dāng)時大陸市場自動化行業(yè)發(fā)展水平較低，編碼器 應(yīng)用規(guī)模和增長均受到一定程度的制約。進(jìn)入二十世紀(jì) 90 年代，隨著大陸自動化行業(yè)快速發(fā)展，數(shù)控和伺服系統(tǒng)的大量應(yīng)用，機(jī)械設(shè)備數(shù)控精度要求的不斷提高，編碼器產(chǎn)品應(yīng)用比例得到了大幅度的提升，編碼器的市場規(guī)模迅速擴(kuò)大。缺少外部環(huán)境分析的企業(yè)無法準(zhǔn)確把握市場動向，及時發(fā)現(xiàn)新興競爭對手，不利于企業(yè)在國內(nèi)外市場的發(fā)展以及長久的戰(zhàn)略制定。 （二）存在財務(wù)漏洞 金蝶 K/3 系統(tǒng)給公司帶來方便的同時，也給企業(yè)帶來了很多實際問題： 基礎(chǔ)財務(wù)核算不規(guī)范，不便于甚至缺少部門間的信息溝通，財務(wù)部門的業(yè)務(wù)處理很難做到細(xì)致全面，使得企業(yè)的財務(wù)報表信息不能夠準(zhǔn)確地反映企業(yè)的財務(wù)狀況。 企業(yè)內(nèi)部的信息溝通不暢。由于禹衡光學(xué)僅僅上馬了財務(wù)管理系統(tǒng)，這使得業(yè)務(wù)處理過程中出現(xiàn)的問題無法及時反映到財務(wù)系統(tǒng)，即各個職能部門不能進(jìn)行緊密銜接，財務(wù)人員需要對大量的業(yè)務(wù)單據(jù)進(jìn)行整理，然后制作會計憑證，這不僅加大了財務(wù)人員的工作量，降低了其工作效率，而且數(shù)據(jù)處理過程的延遲也降低了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與及時性。同時，信息溝通的阻礙也降低了各部門之間溝通的效率，會出現(xiàn) 信息傳遞失誤等問題。更重要的是會降低企業(yè)的內(nèi)部控制效果，使企業(yè)的經(jīng)營管理面臨內(nèi)控風(fēng)險。 ；雖然企業(yè)實施了金蝶 K/3 系統(tǒng)，但是由于人為的操作問題會導(dǎo)致類似企業(yè)的庫存和系統(tǒng)內(nèi)的庫存記錄無法對應(yīng)，導(dǎo)致賬實不的符，賬賬不符等問題，為企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營和成本控制都產(chǎn)生了不利影響，這一問題如無法解決，就會導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)漏洞，失去使用 ERP 系統(tǒng)的意義。 （張萌萌） 企業(yè)文化建設(shè) 實踐應(yīng)注意的問題 文化建設(shè)要與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合 企業(yè)文化由于其導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵等重要功能 ,成為 企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要手段。但當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生較大調(diào)整時 ,企業(yè)文化山于變革的緩慢又可能制約企業(yè)戰(zhàn)略的實施 ,因此 ,企業(yè)文化必須與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè) ,首先必須有一個明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。只有緊緊地將文化建設(shè)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合 ,企業(yè)文化建設(shè)才能有不竭的動力和明確的方向。 文化建設(shè)要體現(xiàn)行業(yè)特點和企業(yè)個性 企業(yè)文化是一種亞文化 ,既存在于民族社會文化之中 ,又因各企業(yè)的類型、行業(yè)性質(zhì)、規(guī)模、人員結(jié)構(gòu)等方面的差異而有所不同。企業(yè)文化的共性是時代特征和社會特征的綜合體 ,反映了社會環(huán)境對企業(yè)文化的影響。然而 ,企業(yè)文化又是企業(yè)基本特點的體現(xiàn) ,是一個企業(yè)獨特的精神和風(fēng)格的具體反映 ,并以其鮮明的個性區(qū)別于其他企業(yè) ,形成自己的具體特點。每個企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的具體情況 ,因地制宜地建設(shè)適合自己需要的、具有行業(yè)特點和自己特色的企業(yè)文化。 文化建設(shè)要與形象管理相互促進(jìn) 企業(yè)文化是企業(yè)形象的內(nèi)在根基 ,企業(yè)形象是企業(yè)文化的外在表 現(xiàn)。企業(yè)形象是企業(yè)內(nèi)外對企業(yè)的整體感覺、印象和認(rèn)知 ,是企業(yè)狀況的綜合反映。企業(yè)形象是企業(yè)在于社會公眾 (包括企業(yè)員工 )通過傳播媒介或其他方式的接觸過程中形成的。企業(yè)形象有好與不好之分 ,當(dāng)企業(yè)在社會公眾中具有良好形象時 ,消費者就愿意購買該企業(yè)的產(chǎn)品或接受其提供的服務(wù) 。反之 ,消費者將不會購買該企業(yè)的產(chǎn)品 ,也不會接受其提供的服務(wù)。因此企業(yè)應(yīng)將文化建設(shè)與形象管理有機(jī)的結(jié)合起來。 文化建設(shè)要發(fā)揮企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)群體的核心作用 文化是人們意識的能動產(chǎn)物 ,不是客觀環(huán)境的消極反映。在客觀上 ,對某種文化的需要往往交織在各種 相互矛盾的利益之中 ,羈絆于根深蒂固的傳統(tǒng)習(xí)俗之內(nèi) ,因而一開始總是只有少數(shù)人首先覺悟 ,他們提出反映客觀需要的文化主張 ,倡導(dǎo)改變舊的觀念及行為方式 ,成為企業(yè)文化先驅(qū)者。正是由于領(lǐng)導(dǎo)群體和先進(jìn)分子的示范 ,啟發(fā)和帶動了企業(yè)的其他人 ,形成了企業(yè)新的文化模式。領(lǐng)導(dǎo)群體對新文化的塑造可以起到很好的倡導(dǎo)和總結(jié)的作用 ,可以起到很好的宣傳和鼓動作用 ,可以起到很好的表率和示范作用。 文化建設(shè)要全體員工達(dá)成共識 企業(yè)終究是由廣大員工組成的 ,文化體系的最終完成與實現(xiàn)有賴于他們的認(rèn)可、積極配合與行為上的支持 ,因此文化建設(shè)必 須以全體員工的整體愿望為基點達(dá)成共識 ,也只有如此 ,才能確保文化建設(shè)的有效性。“共識” ,是指共同的價值判斷。共識是企業(yè)文化的本質(zhì)。企業(yè)文化建設(shè)強(qiáng)調(diào)共識原則 ,是由企業(yè)文化的本質(zhì)所決定的。人是文化的創(chuàng)造者 ,每個人都有獨立的思想和價值觀 ,都有自己的行為方式 ,如果在一個企業(yè)中 ,任由每個人按自己的意志和方式行事 ,企業(yè)就可能成為一盤散沙 ,不能形成整體合力。企業(yè)文化不是企業(yè)中哪個人的“文化” ,而是廣大成員的文化。因此 ,只有從多樣的群體及個人價值觀中抽象出一些基本信念 ,然后再由企業(yè)在全體成員中強(qiáng)化這種信念 ,進(jìn)而達(dá)成共識 ,才能 使企業(yè)產(chǎn)生凝聚力?？梢哉f ,優(yōu)秀企業(yè)文化本身即是“共識”的結(jié)果。建設(shè)企業(yè)文化必須不折不扣地貫徹這一原則。在企業(yè)文化建設(shè)中貫徹共識原則 ,應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)發(fā)揮文化網(wǎng)絡(luò)的作用。企業(yè)化的形成過程 ,就是企業(yè)成員對企業(yè)所倡導(dǎo)的價值標(biāo)準(zhǔn)不斷認(rèn)同、內(nèi)化和自覺實踐的過程。而要加速這一過程 ,就需要發(fā)展文化網(wǎng)絡(luò) ,通過正式或非正式的、表層的或深層的、大范圍的或小范圍的各種網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) ,相互傳遞企業(yè)所倡導(dǎo)的這種價值標(biāo)準(zhǔn)和反映這種價值標(biāo)準(zhǔn)的各種趣聞、故事以及習(xí)俗、習(xí)慣等 ,做到信息共享 ,以利于共識的達(dá)成。同時 ,貫徹共識原則 ,還需要逐漸擯棄權(quán)力主義的 管理文化 ,建立參與型的管理文化。權(quán)力主義的管理文化過分強(qiáng)調(diào)行政權(quán)威的作用 ,動則用命令、計劃、制度等手段對人們的行為實行硬性約束 ,在決策與管理中 ,往往用長官意志代替一切 ,這樣做肯定不利于共識文化的生長。因此 ,打破權(quán)力至土的觀念 ,實行必要的分權(quán)體制和授權(quán)機(jī)制 ,是充分體現(xiàn)群體意識 ,促使共識文化形成的重要途徑。 （章登慶）