【導(dǎo)讀】財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)是現(xiàn)代會(huì)計(jì)的兩大支柱。實(shí)際上，管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)雖然同時(shí)并列為相對(duì)獨(dú)立的會(huì)計(jì)系統(tǒng)?卻并不是象某些人所提。共同服務(wù)于現(xiàn)代企業(yè)會(huì)計(jì)總體要求。企業(yè)的生存與發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。并對(duì)其進(jìn)行核算、調(diào)控、分析、考核和評(píng)價(jià)等管理手。把實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)歸納為諸如成本習(xí)性與量本利分析、就形成了管理會(huì)計(jì)的內(nèi)。向企業(yè)內(nèi)部各級(jí)管理人員提。制定計(jì)劃指導(dǎo)和控制企業(yè)經(jīng)營管理信息的會(huì)計(jì)報(bào)告，是當(dāng)前會(huì)。寶鋼以當(dāng)代科技為依托，注重技術(shù)進(jìn)步和技術(shù)改造的投入，實(shí)施技術(shù)。司的水平，并在國際鋼鐵領(lǐng)域獨(dú)占2-3項(xiàng)寶鋼專有技術(shù)。為了消化引進(jìn)技術(shù)，寶鋼組建了聯(lián)合攻關(guān)小組，擬定。寶鋼決策者很清醒地認(rèn)識(shí)到要想實(shí)現(xiàn)技術(shù)儲(chǔ)備與。寶鋼進(jìn)行了集團(tuán)化戰(zhàn)略性重組后，加大新產(chǎn)品開。寶鋼已為一汽“小紅旗”轎車提供了系列產(chǎn)品，車中的245種主要鋼板沖壓件已有242種使用寶鋼板。產(chǎn)品創(chuàng)新要以滿足用戶需求為前提，這是寶鋼的一貫做法。另一方面，寶鋼實(shí)行小批量多

　　

【正文】 惟一重要的資產(chǎn)。維珍之所以可以橫跨 200多個(gè)領(lǐng)域成功經(jīng)營，品牌的力量是關(guān)鍵 。比如，維珍在進(jìn)入化妝品行業(yè)時(shí)，最初投入只有 1000英鎊，而與它持有相同股比的合伙人 Victory卻投入了 2020萬英鎊。若沒有維珍品牌的魅力，誰愿意這樣的合作呢？相對(duì)比國內(nèi)企業(yè)在品牌的重視程度和建設(shè)力度上還有相當(dāng)長的路要走。 精益企業(yè)的九指神功 以前，一家公司將產(chǎn)品裝船運(yùn)走前，先得用盒子把單個(gè)產(chǎn)品裝好，然后再將這些小盒子裝進(jìn)一個(gè)大箱子里，接著把這些大箱子用塑料紙裹起來送進(jìn)加熱通道，經(jīng)處理后，使之能防水防縮，最后把這些大箱子碼好，放進(jìn)輸送臺(tái)上，用叉車運(yùn)到卡車或火車廂里。 在幾十年前那場(chǎng)發(fā)生在美國的能源危 機(jī)中， Lantech 的創(chuàng)始人、董事會(huì)主席帕特蘭卡斯特（ Pat Lancaster ）想到了一個(gè)新方法：用連續(xù)的一卷塑料膜緊密包裝整輸送臺(tái)的箱子（設(shè)想這樣一個(gè)情景：你用膠布將手指繞若干次）。這意味著熱縮包裝法被淘汰，大大降低了對(duì)能源的消耗。 Lantech 為此申請(qǐng)了專利，并從中大發(fā)利市。今天， Lantech 公司在延展包裝材料、托盤堆垛機(jī)和貨物傳送系統(tǒng)諸方面都處于世界領(lǐng)先地位。 凡事都有兩面，對(duì) Lantech 而言同樣如此。蘭卡斯特承認(rèn)，公司在很多方面做得并不好： 產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)環(huán)節(jié)都 非常薄弱、工廠效率低下，但是因?yàn)樾枨笕匀缓艽?，所以我們還在沿襲老的一套。 直到有一天， 我們失去了專利的保護(hù)，一夜之間事情全變了。 他回憶道， 我們不得不承認(rèn)，我們不過是一直都在銷售手推車并為此沾沾自喜罷了。忽然間我們發(fā)現(xiàn)，我們能做的其他人也能做了。我們?cè)僖膊桓易钥湮覀儽葘?duì)手做得更好。 蘭卡斯特意識(shí)到，公司的免費(fèi)午餐吃完了。除非能想出辦法奇跡般地降低庫存、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)、變得有效率，否則 Lantech 的末日將近。 在隨后的十年里， Lantech 在不增加員工 的情況下將營業(yè)額翻了 3 倍，大大減少了生產(chǎn)時(shí)間，單機(jī)生產(chǎn)時(shí)間從過去的 5 周縮短到 11 個(gè)小時(shí)。在此期間，月生產(chǎn)率增加了 1% 所有這一切都在于公司專注于用更經(jīng)濟(jì)的方法使產(chǎn)出更大。這也是一個(gè)致力于精益、高效的企業(yè)的不懈追求。 你可能聽到有人這樣信誓旦旦地說： 我們正在成為一個(gè)精益高效的企業(yè) 。這些話出自某些企業(yè)主、經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人或首席執(zhí)行官，其實(shí)，他們是在為一輪大規(guī)模裁員或削減成本運(yùn)動(dòng)造勢(shì)。 精益 二字成了增加壓力的代名詞，員工為此憂心忡忡。 23 其實(shí)，所謂 精益型 企業(yè) 的含義遠(yuǎn)不止這些。一個(gè)精益型的企業(yè)應(yīng)該包含許多令人敬佩的特點(diǎn)，而這些特點(diǎn)不容易模仿，也不容易駕馭。他們挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，任何采取此方法的企業(yè)都會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們?cè)谀媪鞫?。這需要領(lǐng)導(dǎo)者付出耐心和決心，將精益型的理念植入公司的企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)。 為此，公司必須要做到煉就以下的九大絕技。 關(guān)注細(xì)節(jié) 大部分企業(yè)都聲稱他們注意了細(xì)節(jié)，實(shí)際情況并非如此。不少企業(yè)都會(huì)為輕率的決定而內(nèi)疚，為四處 滅火 而不安，為實(shí)施一個(gè)接一個(gè)的新項(xiàng)目而忙碌，為不斷出現(xiàn)的小修小補(bǔ)而奔走，為快速提高利潤而絞盡腦汁。這就是為什么要關(guān)注細(xì)節(jié)的 原因。 別把關(guān)注細(xì)節(jié)同斤斤計(jì)較的管理方式混為一談。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該成天鉆在報(bào)告和數(shù)字分析里，而應(yīng)該去系統(tǒng)地探索那些能推動(dòng)公司事業(yè)發(fā)展的重要事情，把監(jiān)控和操作的事情授權(quán)值得信賴的下屬去做，及時(shí)關(guān)注出現(xiàn)的問題直到解決為止。 瑞典家具零售商宜家公司一直保持著高效的生產(chǎn)率，其原因之一就是宜家人遵循了創(chuàng)始人英格瓦康普拉德（ Ingvar Kamprad ）的格言： 將軍如果分散了兵力，就會(huì)失敗。宜家只能在一個(gè)時(shí)間關(guān)注一件事情。專注就是力量。 勇于競爭 現(xiàn)在不少企業(yè)都尊重、認(rèn)可、提拔和獎(jiǎng)勵(lì)那些能快速進(jìn)入狀 態(tài)、吸取知識(shí)的多面手。在 SRC 控股公司的杰克斯塔克（ Jack Stack ）身上，這些素質(zhì)得到了體現(xiàn)，從他講的故事就可見一斑。他曾經(jīng)被派到密蘇里州的春田（ Springfield ），為一家屬于 International Harvester 公司的工廠工作。這家公司后來被斯塔克和他的同事買下了。 我一來到春田，就發(fā)現(xiàn)這里的人具有我從未遇到過的企業(yè)家精神。他們的態(tài)度是拿工具來，我就能工作。我們將向世界展示我們能做什么，世界上沒有我們達(dá)不到的目標(biāo)，我們也能夠收購 Harvester 在世界各地其 他的廠。我們來了，我們雖然小，但我們有能力吞掉大象。 在他的故事結(jié)尾，斯塔克更加興奮地說： 最讓我們開心的是，我們讓公司的總裁不安，因?yàn)樗坏貌伙w到這里來給我們發(fā)獎(jiǎng)。他氣沖沖的神情溢于言表。我們卻樂歡了天。 同樣咄咄逼人的還有 WorldSaving 公司。赫伯桑德勒（ Herb Sandler ）把他和他妻子描繪成關(guān)注結(jié)果的人，他們做的每件事，無論生意上的，還是生活上的都是如此。他說： 我們有自己的系統(tǒng)，但我們沒時(shí)間讓員工坐下來。取得預(yù)期的結(jié)果才是我們關(guān)心的。我們是個(gè)強(qiáng)調(diào)競爭的公司，我們 告訴員工，除非他們和我們秉承相同的理念，否則，公司沒有位置給他們。 當(dāng)被問到這 40 年來她還是否喜歡這個(gè)行業(yè)時(shí)，馬麗昂桑德勒（ Marion Sandler ）立刻給出了她的回答： 從報(bào)酬的角度看，我們身處一個(gè)相當(dāng)棒的行 24 業(yè)。我們沒有造成污染，我們讓人們有了自己的家，我們保證了他們的利益。但最讓我們高興的事是我們有很強(qiáng)的競爭力，而且一路領(lǐng)先。 簡約即美 當(dāng)有人問及馬麗昂桑德勒是否有一個(gè)專職司機(jī)時(shí)，她點(diǎn)點(diǎn)頭承認(rèn)這是她小小的奢侈。她的司機(jī)就是她的丈夫，人非常可靠（他的表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了對(duì)一個(gè)司機(jī) 的要求）。 馬麗昂桑德勒還承認(rèn)她有一個(gè)愿望：每年織一件毛線衫作為節(jié)日的工藝品，這樣做對(duì)公司有好處。在去年的一次慈善拍賣會(huì)上，她織的毛衫賣到了八百美元。 另外一個(gè)簡約的例子是關(guān)于宜家的康普拉德先生的。他對(duì)很多公司動(dòng)不動(dòng)就開大會(huì)表示驚訝， 上百人擠在一起，會(huì)議籌備得不好，又缺乏透明度，這可不是什么節(jié)省成本的做法。 他在《一個(gè)家具商的獨(dú)白》一書中寫到， 如果一對(duì)一的調(diào)查就能做好工作的話，何須勞師動(dòng)眾？ 從他們的穿著到公司的裝飾，從他們開的車到他們住的房，大部分崇尚輕巧、高效的公司領(lǐng)導(dǎo)都具有 樸實(shí)的美德，做表面文章不是這些人的人生哲學(xué)和生活方式。 從長計(jì)議 Nucor 鋼鐵公司的首席執(zhí)行官丹迪米科（ Dan DiMicco ）說，當(dāng)你從長計(jì)議的時(shí)候，幾乎每個(gè)商業(yè)決定都會(huì)因?yàn)槟愕牧⒆泓c(diǎn)是長期而非短期而不同。 鋼鐵行業(yè)是個(gè)周期性的行業(yè)， 他說， 時(shí)機(jī)不對(duì)或者需求疲軟的時(shí)候，情況就會(huì)相當(dāng)糟糕。 除了具有周期性的特點(diǎn)外，鋼鐵行業(yè)還是一個(gè)高投入、資本密集性的行業(yè)。 Nucor 的目標(biāo)是做一個(gè)低成本的供應(yīng)商，這樣，當(dāng)需求不旺時(shí)，公司能以低價(jià)銷售。迪米科說： 如果不讓雇員、客戶和供 應(yīng)商勁往一處使，一個(gè)公司是不可能繁榮的。 當(dāng)市場(chǎng)需求降低時(shí)， Nucor 就讓員工生產(chǎn)他們能夠賣掉的鋼材。同時(shí)，向他們提供培訓(xùn)，維修廠房，為需求轉(zhuǎn)暖做好準(zhǔn)備。盡管該公司在 2020 年的利潤只及它最好年份的 20% ，但是工廠 10,000 名員工沒有失業(yè)，仍然得到了他們的全額工資。 試想，如果沃爾瑪、 Kmart 和其他折扣店將他們的商店設(shè)在市中心而非郊區(qū)的話，那么日益衰退的城市中心將會(huì)變成什么樣？ The WarehouseGroup 的斯蒂芬廷代爾（ Stephen Tindall ）本來可 以很輕松地將美國模式搬到新西蘭和澳大利亞，將大型商場(chǎng)建到上百個(gè)城鎮(zhèn)和市區(qū)的廉價(jià)的土地上。但廷代爾的長遠(yuǎn)觀點(diǎn)是：人們最終會(huì)恨你，因?yàn)槟闫茐牧四抢锏淖匀伙L(fēng)景。因此， The Warehouse Group 更愿意將商店建在城市中心。不斷有社會(huì)調(diào)查顯示，有 80% 沿用 Warehouse 模式的商家的利潤得到了可觀的增長。 25 鄙夷浪費(fèi) 所有精益、高效的公司的領(lǐng)導(dǎo)人都認(rèn)同 鄙夷浪費(fèi) 觀點(diǎn)，他們同意赫伯桑德勒的說法： 富有效率和成功的公司不是不花錢，而是講求花錢的藝術(shù) 。我們來看看的桑德勒的公司 。沒錯(cuò)， World Savings 是有兩架飛機(jī)。公司的一位經(jīng)理做了大量的計(jì)算來支持購買飛機(jī)的決定。他解釋說， World Savings 擁有并且維護(hù)兩架飛機(jī)的費(fèi)用比每個(gè)月要買上千張的來回機(jī)票便宜得多：從公司總部，位于加州的奧克蘭，到公司的后臺(tái)支持中心，位于德州的圣安東尼奧，每個(gè)月公司的人員要往返很多次。他還有一個(gè)邏輯：如果你買一張機(jī)票，你得到的只是一張收據(jù)；而飛機(jī)的使用價(jià)值用完后，你還擁有它的殘值。 宜家對(duì)于浪費(fèi)有自己的解釋。為宜家工作的 70,000 員工都持有一個(gè) lista 的觀點(diǎn)，這個(gè)詞 經(jīng)常掛在宜家的創(chuàng)始人英格瓦康普拉德的嘴邊，它源自瑞典南部的 Smaland ，按照康普拉德的說法，這里的人們有一個(gè)習(xí)慣，那就是盡量用現(xiàn)有的東西。宜家解釋說， lista 意味著在低于 18 英尺的架子上你就可以繼續(xù)用手操作的貨盤卡車，而無須去買一個(gè)新的鏟車。 成為良師 精益型的企業(yè)有一個(gè)共同特點(diǎn)，那就是它們的首席執(zhí)行官都把自己的作用定義為師長。他們熱切地和周圍的員工分享他們的觀點(diǎn)和見識(shí)，而不是頤指氣使，高高在上。 比爾左拉斯（ BillZollars ）是 Yellow Freight 公司的首席 執(zhí)行官，他經(jīng)常把自己的工作比做一個(gè)教練。其他一些出類拔萃的領(lǐng)導(dǎo)們也用類似的語言來表明自己的身份，比如 導(dǎo)師 等等。 SRC 控股公司的斯塔克非常重視自己的教和授的工作，他在 SRC 屬下 22 個(gè)分公司推行了這一方法并使之制度化。所有 SRC 公司的經(jīng)理和高層領(lǐng)導(dǎo)都要負(fù)責(zé)三個(gè)人員的培養(yǎng)，讓這些人能接替他們的工作。至于斯塔克本人，他目前已經(jīng)發(fā)展了兩個(gè)。 小心謹(jǐn)慎 可能你會(huì)想，將一絲春風(fēng)吹進(jìn)死氣沉沉的鋼鐵企業(yè)是件很困難的事情。 Nucor 公司董事長肯伊文森（ Ken Iverson ）清楚地記得 那一天，他做出了讓公司的每個(gè)人都戴同一種顏色的硬帽子的決定。以前，他一直希望在公司創(chuàng)造一種人人平等的文化。有天，當(dāng)讀到了一篇關(guān)于某加拿大公司采取這一措施的文章后，他受到了啟發(fā)，決定將其用于 Nucor 公司。 公司以前的做法是，根據(jù)每個(gè)人的職位不同，他們頭上帽子的顏色也不一樣。工人們的帽子是一種顏色，監(jiān)工和工頭又是一種。當(dāng)總部的人到下面的分廠去考察時(shí)，伊文森說： 他們就戴金色帽子。這就是自我膨脹的表現(xiàn)。 26 在他的書 《直言無忌》中，伊文森寫道，他讓公司里的人都戴白帽子（除了管安全的人帽子顏 色不同以外）的新政策激起了軒然大波，反對(duì)之聲高過了他做過的任何一個(gè)決定。 我的電話都被打爆了。他們不停地說我帽子的顏色說明了我是誰以及我的職務(wù)，等等。 伊文森沮喪地發(fā)現(xiàn)，人們對(duì)于自己的頭銜和身份是多么的看重。 摒棄官僚 官僚主義意味著浪費(fèi)金錢，對(duì)員工的鄙視、對(duì)競爭精神的踐踏，與 精益、高效 差之千里。出色公司的領(lǐng)導(dǎo)人，比如 Lantech 公司的蘭開斯特會(huì)告訴你 任何不能增加價(jià)值的東西都是浪費(fèi)，領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)就是清除它 。 宜家的辦法是，當(dāng)官僚主義還沒有隨著公司的壯大并四處彌漫的時(shí) 候就吹走它。 歷史的包袱、恐懼和不情愿這些東西都是滋生官僚主義的溫床， 康普拉德說， 優(yōu)柔寡斷會(huì)讓人去進(jìn)行更多的統(tǒng)計(jì)運(yùn)算、做更多的研究、開更多的會(huì)議，結(jié)果是產(chǎn)生了更多的官僚主義。官僚主義將事情越搞越復(fù)雜，它能讓人發(fā)瘋。 康普拉德一直致力于摧毀復(fù)雜的公司結(jié)構(gòu)，并從制度上予以杜絕。宜家有一個(gè) 反官僚做派周 ，在那段時(shí)間里，公司的管理人員必須離開他們溫暖、舒適的辦公室，到宜家的店鋪里去 臟 一個(gè)星期。這個(gè)活動(dòng)一年至少一次，無人例外，他們的工作包括去推車，或是去收銀。 不過，還要 提醒一下， 所有的管理人員都必須周末來，那時(shí)候最忙，客人如織， 宜家全國經(jīng)理肯特諾?。? KentNordin ）說， 星期一早上來，星期四下午走那可不行，你必須在客人最多的時(shí)候來。 宜家的創(chuàng)始人定了這個(gè)規(guī)矩，諾丁說： 他警惕官僚主義，他擔(dān)心經(jīng)理們脫離實(shí)際做決策。 而當(dāng)左拉斯來到木業(yè)巨頭 YellowFreight 擔(dān)任首席執(zhí)行官時(shí)，他看到的是一個(gè)正在艱難時(shí)世中掙扎、被官僚主義折磨得踉踉蹌蹌的公司。在被他稱作 打碎 的活動(dòng)中，他要求人們盡快改變每一件事情的面貌。高效率公司的 一個(gè)明顯特點(diǎn)就是，當(dāng)它們決定要做一件事情時(shí)，它們會(huì)快速、果斷地做，決不拖泥帶水。 左拉斯的另一些舉措包括，做決策時(shí)，大家必須考慮 這樣做對(duì)客戶有幫助嗎？ 、 這樣做我們可以賺錢嗎？ 這些因素。 如果不是，那就是官僚主義，必須清除。 信任他人 當(dāng)你讓員工真正感到他們的價(jià)值，當(dāng)員工明白他們的努力同公司的成功密不可分時(shí)，他們會(huì)有參與感，他們的效率會(huì)更高。即使有裁員、削減規(guī)模和重組的發(fā)生，他們也能坦然對(duì)待。 27 左拉斯鼓勵(lì)大家犯錯(cuò)誤，宜家的康普拉德早在上世紀(jì) 20 年代就把開設(shè)銷售額在 2,500 萬的店鋪的權(quán)力交給了手下的經(jīng)理， Nucor 將價(jià)值超過 1,000 萬的設(shè)備讓工人進(jìn)行調(diào)試，目的是實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的產(chǎn)出。這些例子都體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的信任。 另一個(gè)例子是 TheWarehouse